Gestion du changement
Au cours des prochaines années, les changements seront continus et les stratégies de gestion du changement s'imposeront i.e. les stratégies qui tiendront compte des attitudes des personnes face au changement, de l'équilibre entre les aspects techniques et humains et du processus d'adaptation des individus au changement.
Analysez les attitudes des personnes vis-à-vis du changement
Lorsque l'on songe à mettre en œuvre des changements (organisationnels, d’amélioration des processus ou autres), il est essentiel de garder en mémoire la règle du 20-60-20.
Elle indique qu'environ 20 % des personnes qui travaillent dans une organisation accepteront d'emblée le changement (les positifs). Un autre groupe, soit environ 60 % des personnes, ne se compromettra pas (les neutres); ces personnes seront plutôt réservés face au changement. Quant aux 20 % des personnes qui restent (les négatifs), ils résisteront farouchement au changement; ils tenteront même délibérément de le faire échouer.
Ces données illustrent bien la tâche à accomplir : convaincre le groupe des personnes représentant les 80 % (les neutres et les négatifs) d'accepter le changement, puisque seulement 20 % des personnes sont positifs au départ. La stratégie doit évidemment être établie en conséquence.
Intégrez les aspects techniques et les aspects humains durant le changement
Gérer le changement signifie établir des stratégies qui intègrent le processus de changement technique (i.e. le passage de la situation actuelle à la situation désirée) au processus d'adaptation des individus au changement. Tout programme de changement implique donc ces deux processus de changement.
Traditionnellement, les responsables du changement se sont surtout concentrés sur les aspects techniques. Ils mettaient alors l'emphase sur les structures, les processus, les systèmes et les technologies, pour déployer leur vision du changement ainsi que leur stratégie.
Bien que ces aspects soient très importants, il a été démontré que les chances de succès sont considérablement amoindries si l'on ne tient pas compte du processus d'adaptation des individus au changement. C'est à ce dernier que nous consacrerons les prochains paragraphes.
Appliquez le processus d'adaptation des individus au changement
Le processus d'adaptation des individus au changement se déroule en trois étapes distinctes : 1) Rompre avec le passé, 2) Explorer les nouvelles façons de faire et 3) Commencer les changements.
Au cours de ces trois étapes, nous pouvons observer des émotions et des comportements communs et dégager des stratégies en conséquence. Voyons ce qu'il en est.
Rompez avec le passé
La première étape consiste à rompre avec le passé, à faire le deuil des anciennes méthodes, des vieilles habitudes. La première réaction au changement se manifeste souvent par de l'incertitude ou du rejet. Les individus sont, en outre, très préoccupés par les conséquences des changements à leur propre niveau. Ils sont contrariés de devoir renoncer à ce qui est familier et confortable. On peut parfois voir s'accroître l'absentéisme, le désengagement. On veut plus d'information, on questionne davantage.
De nombreuses stratégies visant à soutenir et à rassurer les individus peuvent être adaptées à la situation : fournir de l'information, expliquer à quoi s'attendre, traiter le passé avec respect, déceler et accepter les signes d'émotion, etc.
Explorez les nouvelles façons de faire
Cette seconde étape est en quelque sorte l'étape où l'on parvient à surmonter l'anxiété et la résistance, à expérimenter le changement et à définir les nouveaux rôles. C'est la période où les vieilles méthodes sont oubliées alors que l'on n'est pas encore tout à fait confortable avec les nouvelles. Souvent, cette phase s'avère la plus difficile. C'est le moment où plusieurs questions demeurent sans réponse. Progressivement, les individus s'initient aux nouvelles façons de faire et recherchent des moyens pour les améliorer.
Les actions à poser doivent alors aller dans le sens d’identifier clairement les priorités et définir les objectifs à court terme, faire connaître la structure intérimaire, encourager l'implication des individus à toutes les étapes du changement, etc.
Commencez les changements
Paradoxalement, le commencement correspond à la dernière étape du processus d'adaptation. C'est l'étape au cours de laquelle les individus adhèrent aux nouvelles valeurs, adoptent de nouvelles attitudes et commencent à percevoir des bénéfices tangibles et à s'engager dans l'implantation du changement. Ils ne s'engagent dans leur nouveau travail que lorsqu'ils ont intégré mentalement, émotivement et physiquement les changements. D'étranges choses peuvent alors se produire. Par exemple, les individus sont habituellement à la fois fatigués d'avoir traversé la phase de l'exploration et contents d'arriver enfin à la « terre promise ». Par contre, pour certains, le commencement demeure angoissant et la possibilité persiste que les changements ne soient pas conformes aux attentes. Pour d'autres, la vision est maintenant plus claire et ils sont déjà engagés.
Selon la situation et les individus en place, les actions suivantes peuvent être entreprises :
§ s’inspirer des meilleures façons de faire,
§ favoriser le leadership de certaines personnes,
§ communiquer la vision et la stratégie,
§ former les individus,
§ identifier des occasions de succès rapide,
§ manifester de la gratitude
§ récompenser les individus, etc.
Il y a trois éléments clés à retenir concernant ce processus d'adaptation :
1. Le processus, tel que décrit ci-dessus, dépeint le cheminement habituel d'une personne qui s'adapte au changement.
2. Tous n'évoluent pas au même rythme à travers ce processus.
3. Pendant que des individus progressent dans la démarche, d'autres sont susceptibles de revenir en arrière, et parfois même jusqu'à la phase précédente.
La route n'est donc pas à sens unique et tous ne la parcourent pas toujours en harmonie avec les autres personnes.
Les circonstances particulières qui prévalent dans chaque organisation font en sorte que tout programme de changement doit être spécifique. Quoiqu'il n'y ait pas de recette ou de méthodologie miracle pour faciliter le changement, nous sommes d'avis qu'une démarche réussie requiert une grande habileté à comprendre les comportements humains dans tout processus de changement.
Mettez en oeuvre les pratiques de changement
1. Définissez la nature et la séquence des activités requises pour faciliter le processus de changement.
2. Alignez les processus de gestion des ressources humaines —recrutement, formation, évaluation, rémunération—pour générer de nouveaux comportements en vue de soutenir la vision de l’organisation.
3. Sensibilisez les personnes aux objectifs de changement, informez sur le travail accompli, et encouragez l’appropriation par l’ensemble des personnes du processus de changement et des résultats.
4. Évaluez l’impact de la culture actuelle sur le processus de changement et bâtissez de nouvelles valeurs culturelles et de nouveaux comportements pour soutenir la vision de l’organisation.
5. Augmentez l’habileté individuelle et d’équipe pour prendre des actions efficaces pour promulguer et soutenir la vision de l’organisation.
6. Alignez les valeurs et les comportements des individus avec la vision de l’organisation à l’aide de l’évaluation, de la formation et du retour d’information.
Commentaires
« Une organisation doit être conçue pour le changement, pour créer le changement plutôt que de réagir au changement. »
« On doit être en avant du changement. »
« Dans une période de changement structurel rapide, ceux qui survivront sont les leaders du changement. »
« Un leader du changement voit le changement comme une opportunité. »
« Pour créer le changement, ça prend une politique systématique sur l'innovation. »
« L'innovation n'est pas un flash de génie. C'est un travail dur. Et ce travail devrait être organisé comme une partie régulière de chaque unité de l'organisation et à chaque niveau de gestion. »
« Dans une période de changement rapide, la question n'est pas : Comment ? mais plutôt : Quoi ? »
« Une chose est certaine quant aux temps à venir, quant à l'époque dans laquelle les responsables du managment devront travailler et réussir : l'instabilité y règnera. Face à ces turbulences, la première tâche sera d'assurer la capacité de survie de l'organisation, la force et la santé de ses structures, sa capacité à résister à un ouragan, à s'adapter à un brusque changement de climat, à profiter du moindre rayon de soleil. »
« En période de turbulences, une entreprise doit pouvoir tout à la fois faire face à de brusques coups de vent et se saisir d'occasions soudaines et inattendues. »
« Durant une crise, l'organisation doit pouvoir rester à flot sans aide extérieure - sinon, elle court le risque de couler. »
« En période de turbulences, une organisation doit rester svelte et musclée, capable d'encaisser les coups mais capable également de réagir vite pour saisir la chance au vol. »
« En période de turbulences, toute organisation doit contrôler l'affectation de ses ressources. Elle doit se demander où les résultats ont des chances d'être les meilleurs. Elle doit connaître les ressorces performantes et productives en son sein, et en particulier les personnes performantes et productives. Alors, il ne faut pas ménager ses efforts - organisés, continuels, disciplinés - pour attribuer les ressources productives et performantes aux bons résultats actuels et potentiels.»
« En période de turbulences, une organisation doit être capable à la fois de survivre à des chocs violents et soudains et de saisir des occasions soudaines et inattendues. »
« De même une organisation qui a navigué en eaux calmes pendant une longue période a besoin de se débarrasser des produits, des services, des tentatives qui ne font plus qu'absorber les ressources, de se débarrasser des produits, des services et des tentatives qui sont d'hier. » Peter Drucker
« Quand nous optons pour un système technique (qu'ils s'agisse de structure organisationnelle, de style de direction, ou de techniques particulières), il y a toujours des conséquences sur le plan humain, et vice-versa. » Gareth Morgan
« Ne jamais sous-estimer la grandeur des forces qui renforcent l'auto-satisfaction et qui aident à maintenir le statu quo. »
« En général, un changement majeur est impossible à moins que la plupart des individus soient prêts à aider, souvent en acceptant de faire des sacrifices à court terme. Mais, les personnes concernées ne feront pas de sacrifices, même si elles sont insatisfaites du statu quo, à moins qu'elles pensent que les bénéfices potentiels du changement soient attrayants et qu'elles croient réellement que la transformation est possible. » John Kotter
« Préparer l’organisation à réagir et même à anticiper les changements plus vite que les compétiteurs. » Steven M Hronec
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