Michael Hammer
Cette page contient des extraits regroupés par thèmes des livres écrits par Michael Hammer.
Les thèmes correspondent aux articles de BGS Baromètre de Gestion Stratégique.
« La première étape de l’agenda consiste donc à écouter les clients et à rendre leur vie plus facile ; à tout faire pour leur proposer des processus d’achat simples, rapides et moins coûteux. »
« Les clients, par nature, en demandent toujours plus, plus de valeur pour moins de coûts, plus d’innovations, plus de service, plus de tout. Les entreprises qui ne suivent pas sont vite abandonnées. »
« La mise en oeuvre de l'orientation-client suppose de repenser l'entreprise, sa mission et ses opérations en se plaçant du point de vue du client. »
« Clients, résultats et processus forment un triangle de fer. Impossible d’être sérieux avec les premiers sans concentrer un maximum d’efforts sur les deux autres. »
« Plus le travail est complexe, plus les processus sont nécessaires. »
« Les entreprises exploitent deux pour cent de ce qu’elles mesurent. »
« Un bon indicateur doit être précis et décrire réellement la situation à laquelle il s’applique. Il doit être objectif, ne pas prêter le flanc à la discussion; compréhensible, facile à communiquer; peu coûteux et simple à calculer; disponible en temps utile. »
« Un processus est une séquence organisée d'activités connexes qui, ensemble, créent un résultat ayant de la valeur pour les clients. »
« Ceux qui l’emporteront à long terme seront ceux qui maîtriseront le mieux les processus. »
« Pourquoi faisons-nous ce que nous faisons ? Et pourquoi le faisons-nous comme nous le faisons ? »
« Il y a beaucoup de tâches accomplies par les salariés qui n'ont rien à voir avec la satisfaction des besoins de la clientèle. »
« Bien des tâches ne servent qu'à satisfaire les exigences internes de l'organisation. »
« L'efficacité des parties de l'entreprise est parfois acquise au détriment de l'efficacité du tout. »
« Le travail nécessitant la coopération et la coordination de plusieurs départements au sein d'une même organisation est souvent source de problèmes. »
« D'une façon générale, ce qui distingue les entreprises gagnantes des entreprises perdantes est que les premières savent mieux faire leur métier. »
« La réduction des effectifs est assurément une réponse inefficace à une crise organisationnelle. (…) Rarement la réduction des effectifs paie-t-elle à long terme. Pourquoi? Parce que la réduction des effectifs signifie toujours éliminer des individus et non le travail. (…) Même si c'est réalisable à court terme, sur une période de temps, il en résultera un haut niveau de stress, de ressentiment et de burnout. (…) La tragédie d'éliminer des individus sans éliminer le travail peut générer à court terme des économies mais conduit définitivement au désastre à long terme. »
« On commence par déterminer ce qu'une entreprise doit faire avant de dire comment elle doit le faire. »
« Lors d'un Reengineering les technologies de l'information jouent le rôle d'un levier essentiel. Sans elles, le processus ne pourrait être reconfiguré. »
« Pour éliminer la bureaucratie et aplatir l'organisation, il faut reconfigurer les processus de telle sorte qu'ils cessent d'être fragmentés. »
« La plupart des échecs en matière de Reengineering sont dus à une défaillance du leadership. »
« L'expérience enseigne que les gens de terrain travaillent généralement mieux s'ils sont en mesure de prendre les décisions eux-mêmes. »
Sources
HAMMER, Michael, Carnet de route pour manager, Maxima, Paris, 2002.
HAMMER, Michael, Agenda, What Every Business Must Do to Dominate the Decade, Crown Business, New York, 2001.
HAMMER, Michael, Beyond Reengineering, HarperBusiness, New York, 1996.
HAMMER, Michael and STANTON, Steven A., The Reengineering Revolution, A Handbook, HarperBusiness, New York, 1995.
HAMMER, Michael et CHAMPY, James, Le reengineering, DUNOD, Paris, 1993.
http://sites.google.com/site/barometredegestionstrategique/Accueil