Méthodologie pour la construction d'un système d'évaluation de la performance selon la méthode BGS
Il existe plusieurs livres sur les indicateurs de performance et sur les tableaux de bord dont celui de Kaplan et Norton « The Balanced Scorecard ». Mais la question qu'on se pose souvent c'est : Comment construire un système d'évaluation de la performance ?
Vous trouverez, ci-dessous, les cinq grandes étapes pour la construction d'un système d'évaluation de la performance selon la méthode BGS (Baromètre de Gestion Stratégique).
1. Définition des besoins et des attentes
La première étape consiste à définir les besoins et les attentes de la direction de l'entreprise. Ces besoins et attentes aident à préciser les objectifs du système prévue, l'étendue du projet, le niveau de détail, le genre d'information désirée ainsi que les problèmes possibles dans l'implantation d'un tel système.
2. Élaboration de l'architecture du système d'évaluation de la performance
La deuxième étape sert à définir l'architecture du système. Cette étape consiste à définir la structure des activités de gestion de l'entreprise.
En commençant avec le modèle de gestion d'entreprise, tel que présenté dans ce site, vous augmentez vos chances d'avoir une structure d'activités simple, logique, facile à comprendre et à communiquer.
La classification des processus de gestion présentée dans le site et qui découle du modèle d'entreprise, sert de guide dans l'élaboration des principaux processus, sous-processus et activités de l'entreprise. Il restera à ajouter les processus qui manquent et à enlever ceux qui sont de trop.
Il est préférable de commencer avec le moins de processus possibles, quitte à en ajouter par la suite. Ce qui est important, c'est de préserver la logique des processus et de regrouper les processus qui vont ensemble. Il est important aussi d'éviter de répéter les mêmes processus.
3. Développement de l'infrastructure du système de gestion de la performance
La troisième étape est une étape cruciale car c'est l'étape qui déterminera le succès ou l'échec de votre projet d'avoir un tableau de bord performant. C'est pourquoi il est très important de rester simple. Il existe des quantités de logiciels sur le marché qui vous promettent des quantités d'information, de graphiques de toutes les formes et de toutes les couleurs mais qui sont lourds à supporter, qui sont souvent loin de répondre à vos besoins et à vos attentes, qui coûtent cher et qui vous amènent à abandonner votre projet de tableau de bord. Donc, restons simple.
Dans un premier temps, utilisez un chiffrier Excel pour bâtir vos tableaux et vos graphiques. Si le chiffrier répond toujours à vos besoins et à vos attentes, conservez-le. L'avantage d'un chiffrier est sa capacité, presque infinie, de se modeler à vos moindres désirs.
Sur la feuille de votre chiffrier, détaillez, dans la première colonne, les processus ou les activités de gestion puis, dans les colonnes suivantes, précisez les périodes de temps (mois, trimestres ou années).
L'avantage d'utiliser quatre périodes permet de visualiser les tendances. Vous pouvez ajouter le nombre de périodes désirées, selon vos besoins. Les tendances seront plus significatives. Par contre, vous pouvez utiliser une période à la fois (mois, trimestre ou année). Les graphiques et les tableaux seront plus simples et feront ressortir les points forts et les points faibles.
4. Test, formation et communication
Une fois que le système de gestion de la performance est construit, il faut le tester pour voir s'il correspond aux besoins et aux attentes exprimés au début. Les tests consistent à inscrire des données fictives, de voir les résultats et d'apporter les modifications nécessaires.
La tâche suivante consiste à créer et à former les groupes de personnes qui auront à évaluer la performance des secteurs d'activités de l'entreprise. Le nombre de groupes et le nombre de personnes par groupe dépendront de la taille de l'entreprise et des objectifs visés. Ce qui est important, c'est d'avoir des personnes qui connaissent les activités et qui peuvent porter un jugement objectif sur la performance de ces activités. Idéalement, il serait utile d'avoir des personnes de l'extérieur du secteur visé et des personnes de l'intérieur.
Lorsque les groupes sont formés, la direction de l'entreprise doit communiquer à l'ensemble du personnel concerné la nouvelle façon de gérer et les modalités de fonctionnement du système d'évaluation de la performance.
5. Suivi, évaluation et actions
La dernière étape consiste à évaluer les résultats, à identifier les problèmes et à apporter les modifications nécessaires.
Vous évaluez le niveau de performance de l'activité ou de la sous-activité sur une échelle de 0 à 10 (où 10 représente la performance la plus positive et 0 la performance la plus négative); cette évaluation peut provenir des performances des activités des niveaux inférieurs de la classification des processus de gestion ou des pratiques de gestion ou des indicateurs de performance ou des sondages ou d'une évaluation effectuée par une personne ou un groupe de personnes indépendantes ; le choix de la façon d'évaluer les activités et les pratiques dépend des outils disponibles.
Pour évaluer le niveau de performance des activités, on peut poser les questions suivantes :
Est-ce qu'elle est efficace ? Est-ce qu'elle produit des résultats en fonction des objectifs fixés ?
Est-ce qu'elle est efficiente ? Est-ce qu'elle utilise les bonnes ressources ?
Est-elle simple ?
Est-elle cohérente ?
Atteint-elle les objectifs fixés ?
Utilise-t-elle les bonnes pratiques de gestion ?
Existe-il des indicateurs de performance ?
Quelles sont les tendances des indicateurs de performance ?
Les cibles sont-elles réalistes ?
Les projets d'amélioration se réalisent-ils tels que prévus ?
Les budgets sont-ils suffisants ?
Utilise-t-on les nouvelles technologies d'information et de communication ?
Est-ce que le personnel est suffisamment compétent ?
Est-ce que le personnel est motivé ?
Le leadership est-il satisfaisant ?
Les communications sont-elles bonnes ?
La structure organisationnelle est-elle adéquate ?
La culture organisationnelle est-elle orientée sur la performance ?
Est-ce qu'il y a des obstacles qui nuisent à la performance ?
Les réponses à ces questions permettent d'évaluer le niveau de performance (0 à 10) de chaque processus et de chaque activité. Vous pouvez aussi afficher une couleur sur les chiffres pour faire ressortir les niveaux de performance.
Chaque moyenne est regroupée dans le niveau suivant de processus ou d'activités pour former une nouvelle moyenne qui se retrouve au niveau suivant de processus / activités pour finalement obtenir la performance générale. Cette façon de procéder permet de faire un lien entre les tableaux et ainsi identifier les causes et les conséquences des performances positives ou négatives.
Lorsque les évaluations de performances (0 à 10) sont inscrites et reliées en cascades, vous pouvez produire les graphiques et les tableaux; vous pouvez aussi afficher une couleur sur les chiffres pour faire ressortir les performances.
La fréquence des évaluations dépend du niveau de performance. Par exemple, les processus et les activités de niveau 0 à 2 seront évalués à chaque semaine; les processus et les activités de niveau 3 et 4 le seront à chaque mois et les processus et les activités des autres niveaux de performance (5 à 10) le seront à chaque trimestre.
Les actions à prendre dépendent du niveau d'évaluation de la performance. Les évaluations de la performance de niveau 0 à 2 nécessitent une analyse approfondie et une correction adéquate.
Finalement, récompensez les responsables dont l'évaluation des activités est de niveau 9 et 10.
Articles complémentaires :
http://sites.google.com/site/barometredegestionstrategique/Accueil