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Peter Drucker

Cette page contient des extraits regroupés par thèmes des livres écrits par Peter Drucker.

Les thèmes correspondent aux articles de Baromètre de Gestion Stratégique.


Client

« C'est le client qui détermine ce qu'est une organisation. »

« Qui est le client ? »

« Qu'est-ce qui représente de la valeur pour le client ? »

« Quels sont les besoins insatisfaits des clients ? »

« Le client n'achète jamais un produit. Par définition, le client achète la satisfaction d'un besoin. Il achète une valeur. »

« Et ce que le client considère une valeur c'est tout sauf évident. »

« Le point de départ est de savoir ce que le client considère comme étant une valeur. Le client n'achète jamais ce que le fournisseur vend. Ce qui représente de la valeur pour un client est toujours quelque chose de très différent de la valeur ou de la qualité pour le fournisseur. »

« Une entreprise existe pour fournir des produits et des services aux clients plutôt que de fournir du travail aux employés et aux gestionnaires, ou même des dividendes aux actionnaires. »


Efficacité Pratiques d'efficacité

« L'efficacité consiste à faire les bonnes choses. L'efficience consiste à faire les choses de la bonne façon. »

« La productivité consiste à produire le maximum de résultats avec le minimum d'efforts. »

« Il y a rien de plus improductif que les équipements arrêtés ou les pertes de temps du personnel hautement payé. »

« L'intelligence, l'imagination et la connaissance sont des ressources essentielles, mais seule l'efficacité peut les transformer en résultats. »

« Le gestionnaire efficace est celui qui

  • connait l'utilisation de son temps
  • se concentre sur les résultats plutôt que sur le travail
  • construit sur les forces
  • se concentre sur quelques champs principaux d'activités qui produisent une performance supérieure et qui produiront des résultats exceptionnels
  • prend des décisions fondamentales. »

« Les gens sont des consommateurs de temps et la plupart gaspille leur temps. »

« Pour connaître les pertes de temps, posez la question suivante à toutes les activités : " Qu'est-ce qui arriverait si ces activités étaient abandonnées ? " Si la réponse est : " Rien du tout ", supprimez les. »

« Le temps est la ressource la plus rare et à moins qu'il soit géré, rien d'autre ne peut être géré. »

« S'il y a un secret à l'efficacité, c'est la concentration. »

« Le gestionnaire efficace doit faire la première chose en premier et une chose à la fois. »

« Très peu de personnes sont capables de performer dans trois tâches principales simultanément. Sauf Mozart. »

« La productivité exige de quelqu'un une discipline personnelle et la capacité à dire Non. »

« Se concentrer sur les opportunités plutôt que sur les problèmes. »

« La productivité est la source de toute valeur économique. »

« La productivité des ressources humaines, et tout spécialement celle du travailleur intellectuel, implique que le personnel soit affecté là où l'on obtient des résultats, et non pas là où sa qualification et son savoir ne peuvent produire aucun résultat, quelle que soit la qualité de son travail. »

« Il faut savoir qu'une très petite proportion de gens est capable de produire des résultats supérieurs. »

« Apprendre à mieux faire ce que l'on sait déjà bien faire. »

« Les choses prennent toujours beaucoup plus de temps qu'on ne le voulait ou qu'on l'espérait. »

« Tout ce qui est nouveau rencontrera des difficultés. »


Environnement externe

« À long terme, l'information sur l'environnement externe sera l'information la plus importante pour un gestionnaire. »

« Ce qui est important dans l'environnement externe ce ne sont pas les tendances mais les changements dans les tendances. »

« Si un marché s'accroît, il faut croître avec lui. Être marginal, c'est s'éteindre. »

« Nous entrons probablement dans une période où il y aura des entreprises de très grande taille et des entreprises de très petite taille, mais pas d'entreprises de taille moyenne. »

« Les années qui viennent vont exiger un déploiement sans précédent de courage, d'imagination, d'innovation et de leadership. »


Gestion Management Performance

« La tâche d'un gestionnaire consiste à fixer des objectifs, à organiser les activités, à motiver et communiquer, à évaluer les résultats et à développer le personnel. »

« Sans organisation il n'y a pas de management. Sans management il n'y a pas d'organisation. »

« Le management est une pratique plutôt qu'une science. »

« On ne gère pas le personnel, on le conduit. Le but est de faire en sorte que les forces et les connaissances de chaque individu soient productives. »

« Le management doit se concentrer sur les résultats et la performance. »

« La première tâche du management est de définir les résultats et la performance d'une organisation puis d'organiser les ressources pour les produire. »

« Le centre de la société moderne, de l'économie et de la communauté n'est pas la technologie, ni l'information, ni la productivité, c'est la capacité des organisations de produire des résultats. Et le management est l'outil spécifique, la fonction spécifique, l'instrument spécifique de faire en sorte que les organisations soient capables de produire des résultats. »

« La gestion des affaires, dans chaque décision et action, doit toujours mettre en premier la performance économique. »

« Les managers n'ont pas le choix : ils doivent essayer de diriger, car c'est bien pour cela qu'on les paye, c'est bien leur seule raison d'être, et celle de leur fonction : le management. »

« Tout le monde s'accorde à dire que le choix du personnel de direction et du personnel technique, ainsi que l'attribution des postes correspondants, constitue le contrôle ultime de toute organisation. »

« C'est la forme que prendra le management dans le futur qui risque d'être assez différente de celle que nous connaissons. Les contraintes, les contrôles, les structures, le pouvoir et le concept de management pourraient être fondamentalement modifiés. »

« La gestion subira de profonds changements non seulement dans sa composition, mais dans ses fonctions, ses relations, ses responsabilités. »


Gestion de la performance

« Les incitatifs économiques deviennent des droits plutôt que des récompenses. »

« La performance est l'habileté constante de produire des résultats sur de longues périodes de temps et dans une variété de domaines. »


Gestion du changement

« Une organisation doit être conçue pour le changement, pour créer le changement plutôt que de réagir au changement. »

« On ne peut gérer le changement. Ce qu'on doit faire c'est d'être en avant du changement. »

« Dans une période de changement structurel rapide, ceux qui survivront sont les leaders du changement. »

« Un leader du changement voit le changement comme une opportunité. »

« Pour créer le changement, ça prend une politique systématique sur l'innovation. »

« L'innovation n'est pas un flash de génie. C'est un travail dur. Et ce travail devrait être organisé comme une partie régulière de chaque unité de l'entreprise et à chaque niveau de gestion. »

« Dans une période de changement rapide, la question n'est pas : Comment ? mais plutôt : Quoi ? »

« Une chose est certaine quant aux temps à venir, quant à l'époque dans laquelle les responsables du management devront travailler et réussir : l'instabilité y règnera. Face à ces turbulences, la première tâche sera d'assurer la capacité de survie de l'organisation, la force et la santé de ses structures, sa capacité à résister à un ouragan, à s'adapter à un brusque changement de climat, à profiter du moindre rayon de soleil. »

« En période de turbulences, une entreprise doit pouvoir tout faire à la fois face à de brusques coups de vent et saisir les occasions soudaines et inattendues. »

« Durant une crise, une entreprise doit pouvoir rester à flot sans aide extérieure - sinon, elle court le risque de couler. »

« En période de turbulences, une entreprise doit rester svelte et musclée, capable d'encaisser les coups mais capable également de réagir vite pour saisir la chance au vol. »

« En période de turbulences, toute organisation doit contrôler l'affectation de ses ressources. Elle doit se demander où les résultats ont des chances d'être les meilleurs. Elle doit connaître les ressources performantes et productives en son sein, et en particulier les personnes performantes et productives. Alors, il ne faut pas ménager ses efforts - organisés, continuels, disciplinés - pour attribuer les ressources productives et performantes aux bons résultats actuels et potentiels. »

« De même une entreprise qui a navigué en eaux calmes pendant une longue période a besoin de se débarrasser des produits, des services, des tentatives qui ne font qu'absorber les ressources, de se débarrasser des produits, des services et des tentatives qui sont d'hier. »


Indicateurs de performance

« Le profit est le premier test de la performance. »

« La productivité est la meilleure mesure pour comparer la gestion de différentes unités à l'intérieur d'une entreprise et entre différentes entreprises. »

« La productivité est le premier test de la compétence de la gestion. »

« La productivité est le degré d'utilisation des ressources et leur rendement. »

« L'amélioration continue de la productivité est une des tâches les plus importantes de la gestion. »


Innovation

« L'innovation systématique repose sur la recherche motivée et organisée du changement et sur l'analyse systématique de perspectives ainsi ouvertes pour l'innovation économique et sociale. »

« La grande majorité des innovations réussies exploitent le changement. »

« L'innovation doit absolument rester simple. Les choses trop compliquées ne fonctionnent pas. »

« Une innovation qui n'est pas simple ne fonctionnera pas. »

« On peut seulement innover que dans les domaines que l'on connaît bien. »

« Les mathématiciens ont établi depuis trois cents ans que la probabilité de réussite diminue après chaque essai : les chances de succès d'une nouvelle tentative ne sont en réalité jamais supérieures à la moitié des chances du précédent essai. »

« Les opportunités d'innovation ne viennent pas avec la tempête, mais avec le frémissement d'un vent léger. »


Mission

« La seule chose qui peut unifier une organisation et lui permettre d'obtenir des résultats, c'est une mission commune clairement et étroitement définie. »

« La mission doit être traduite en objectifs sinon elle demeure une bonne intention qui ne se réalisera jamais. »


Optimisation des processus

« Une réorganisation est une forme de chirurgie; et même une chirurgie mineure comporte des risques. »

« Le seul véritable expert est celui qui fait le travail. Il faut accepter le fait que celui qui fait le travail en sait problablement plus à ce sujet que celui qui le supervise, ou en tout cas qu'il en connaît un aspect différent. »

« Le premier besoin est de libérer les ressources qui maintiennent des activités qui ne contribuent pas à la performance de l'organisation et qui ne produisent pas de résultats. »

« La question n'est jamais : Qu'est-ce qu'elles coûtent ? La question est : Qu'est-ce qu'elles produisent ? »

« Cet effort (et cette dépense) sont-ils vraiment nécessaires ? Sinon, comment nous en sortir ? Mais si la réponse est oui, ils se demandent : Quel est le minimum nécessaire à la prévention de tout mauvais fonctionnement sérieux ? »

« Ce n'est pas le nombre d'emplois qui compte, c'est le nombre d'emplois productifs. Les emplois improductifs ou partiellement productifs font obstacle à la création d'emplois productifs. Ils peuvent même détruire ceux qui existent. »


Organisation

« Les organisations ne sont jamais définies par ce qu'elles font et comment elles le font. Elles sont définies par leur contribution. »


Pratiques de gestion

« Toute pratique s'appuie sur une théorie, même si le praticien n'en a pas lui-même conscience. »

« L'esprit d'entreprise s'appuie sur une théorie de l'économie et de la société. Cette théorie considère le changement comme quelque chose de normal, et même d'extrêmement sain. Elle estime que la plus grande tâche de la société - et de l'économie - consiste à faire quelque chose de différent, plutôt que de faire mieux ce qui a déjà été fait. »


Productivité

« Rendre productives les ressources est le rôle spécifique de tout management. »

« Seuls les gestionnaires rendent les ressources productives. »

« La productivité est la source de toute valeur économique. »

« Rien n'est plus dangereux qu'une baisse de productivité. »

« La productivité de toutes les ressources peut être augmentée de façon substantielle dans la plupart des entreprises, et en assez peu de temps. »

« La productivité des ressources humaines, et tout spécialement celle du travailleur intellectuel, implique que le personnel soit affecté là où l'on obtient des résultats, et non pas là où sa qualification et son savoir ne peuvent produire aucun résultat, quelle que soit la qualité de son travail. »

« Le contrôle des tâches assignées à chacun est la clé de la productivité du travailleur intellectuel. »

« Il faut tout d'abord connaître les points forts des gens. »

« Il faut savoir qu'une très petite proportion de gens est capable de produire des résultats supérieurs. »

« Que faisons-nous pour vous aider à faire votre travail, et que faisons-nous qui vous gêne ? Nous faisons beaucoup de choses gênantes et pas grand-chose pour aider. »

« Le seul véritable expert est celui qui fait le travail. »

« Il faut apprendre à mieux faire ce que l'on sait déjà bien faire. »


Produit

« Quoi qu'on fasse, tout bon produit devient tôt ou tard un mauvais produit. »


Responsabilisation

« Une décision devrait toujours être prise au plus bas niveau possible et le plus prèt possible de la scène d'action. »


Ressources

« Nous devrons apprendre à voir le personnel comme une ressource et une opportunité plutôt qu'un problème, un coût et une menace. »

« Nous devrons apprendre à conduire le personnel plutôt qu'à le gérer, à le diriger plutôt qu'à le contrôler. »

« Ce sera le travail du management de faire en sorte que les valeurs et les aspirations des individus se traduisent en énergie organisationnelle et en performance. »

« Au lieu de voir le développement des gestionnaires comme un moyen d'adapter les individus aux besoins de l'organisation, le voir plutôt comme un moyen d'adapter l'organisation aux besoins, aux aspirations et au potentiel des individus. »

« Les ressources les plus rares dans n'importe quelle organisation sont les personnes performantes. »

« Les ressources ne sont productives que si elles sont concentrées. La dispersion aboutit inévitablement à de mauvais résultats. »


Stratégie

« La planification stratégique ne veut pas dire de prendre des décisions dans le futur mais plutôt de prendre des décisions aujourd'hui qui auront des conséquences dans le futur. »

« C'est quoi notre organisation ? Qu'est-ce qu'elle devrait être ? Qu'est-ce qu'elle doit être ? »

« Sans une compréhension de la mission, des objectifs et de la stratégie de l'entreprise, les gestionnaires ne peuvent gérer, les organisations ne peuvent être définies, le travail de gestion ne peut être productif. »

« La stratégie convertit la théorie des affaires en performance. Son but est de faire en sorte que l'organisation atteigne les résultats désirés dans un environnement imprévisible. »

« Concentrer les ressources en fonction des résultats. »

« Les événements uniques ne peuvent être planifiés. Mais on peut les prévoir. Ou plutôt, on peut se préparer à en tirer profit. »

« La stratégie vise à exploiter les occasions nouvelles et différentes de demain. »

« Qu'est-ce qui représente de la valeur aux yeux de nos clients ? »

« Toute entreprise doit connaître ses points forts et fonder sa stratégie sur eux. Sont-ils adaptés à son secteur d'activité ? Sont-ils adéquats ? Sont-ils employés là où ils sont susceptibles de produire des résultats positifs ? »

« Qu'est-ce que nous faisons bien ? Quels sont les domaines dans lesquels nous réussirons ? »

« Dans l'avenir, la direction devra se soucier davantage, et non moins, de l'entreprise elle-même, de ses objectifs, de ses priorités et de ses stratégies. »

« Seule une stratégie extrêmement simple, claire et spécifique, a des chances de réussir. »

« Ne pas choisir d'orientation clairement définie, et plus encore, fixer plusieurs objectifs ou fixer différents objectifs à la fois, est nettement plus risqué. Cela a même toutes les chances d'être fatal. »


Structure organisationnelle

« La structure organisationnelle suit la stratégie. »

« La structure organisationnelle est un moyen pour atteindre une fin et non une fin en soi. »

« Une structure organisationnelle solide est un prérequis à la santé d'une organisation; mais elle n'est pas en soi la santé. »

« Le test d'une entreprise en santé n'est pas la beauté, ni la clarté, ni la perfection de sa structure organisationnelle. C'est la performance de son personnel. »

« La meilleure structure organisationnelle ne garantira pas les résultats ni la performance. Mais une mauvaise structure est la garantie d'une non performance. Tout ce qu'elle produit c'est de la friction et de la frustration. La mauvaise structure met le projecteur sur les faux problèmes, aggrave les disputes non pertinentes et fait des montagnes avec des riens. Elle met l'accent sur les faiblesses et elle affaiblit plutôt qu'elle renforce. La bonne structure organisationnelle est donc un prérequis à la performance. »

« Le symptôme le plus commun et le plus sérieux d'une mauvaise organisation et la multiplication du nombre de niveaux de gestion. »

« Le deuxième symptôme le plus commun d'une mauvaise organisation est la récurrence des problèmes organisationnels. »

« Tout aussi commun et dangereux est d'affecter les meilleures ressources humaines sur de faux problèmes, non pertinents et secondaires. »

« Une organisation devrait affecter le meilleur personnel sur les décisions importantes, les activités principales, la performance et les résultats. »

« Un symptôme d'une organisation faible est le fait d'avoir trop de réunions et trop de personnel qui y assiste. »

« Une organisation dont le personnel est toujours préoccupé par les sentiments et sur ce que les autres personnes aimeront ou n'aimeront pas n'est pas une organisation qui a de bonnes relations humaines. »

« Une organisation qui a un exédent de personnel crée du travail plutôt que de la performance. »

« La définition de la structure organisationnelle requiert de la réflexion, de l'analyse et une approche systématique. »

« Il faut un lieu précis où les décisions sont prises pour faire entendre une voix claire et affirmer l'unité du commandement en cas de danger ou d'urgence menaçant l'ensemble. »

« Une entreprise devrait toujours analyser sa structure organisationnelle lorsque sa stratégie change. Inversement, une réorganisation qui est entreprise sans un changement de la stratégie est superflue ou indique une organisation faible. »

« Les activités principales ne devraient jamais être subordonnées aux activités secondaires. Les activités produisant des revenus ne devraient jamais être subordonnées aux activités ne produisant pas de revenus. Les activités de soutien ne devraient jamais être mélangées avec les activités produisant des revenus et les activités produisant des résultats. »

« Plus la structure organisationnelle est simple, moins elle peut se détraquer. »

« Les organisations composées d'un ensemble de cercles concentriques, parallèles et coordonnés, remplaceront la pyramide. »

« On ne peut se passer des cadres dirigeants comme on ne peut se passer, en dernier recours, d'un commandement : le corps a besoin d'un squelette. »

« Aucune organisation ne sera jamais parfaite. Une certaine quantité de friction, d'incongruité et de confusion est inévitable. »

« Une réorganisation est une forme de chirurgie et même une chirurgie mineure comporte des risques. »


Sources

  1. Managing for Result : Economic, Tasks and Risk Taking Decisions (1964) 
  2. The Effective Executive (1966) 
  3. Management Tasks, Responsabilities, Practices (1973) 
  4. Managing in Turbulent Times (1980)  L'entreprise face à la crise mondiale (1980) 
  5. Innovation and Entrepreneurship (1985)  Les Entrepreneurs (1987) 
  6. Post-capitalist Society (1993) Au de-delà du capitalisme (1993)
  7. Managing in a Time of Great Change (1995)  Structures et changements (1996) 
  8. Management Challenges for the 21st Century (1999)  L'avenir du management (2010)