PA620 การบริหารทรัพยากรมนุษย์

ที่มาของการบริหารทรัพยากรมนุษย์

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ เป็นหัวใจหลักประการหนึ่งของการบริหารจัดการองค์การ ซึ่งหากจะย้อนไปในอดีตการบริหารทรัพยากรมนุษย์ก็อยู่คู่กับชุมชนมนุษย์มาตั้งแต่เริ่มต้นแล้ว ในอดีตเมื่อมนุษย์มาอยู่รวมกันเป็นชุมชนก็มีการแบ่งหน้าที่กันทำตามความถนัด บางส่วนเลี้ยงสัตว์ บางส่วนทำการเกษตร และจัดให้มีการแลกเปลี่ยนผลผลิตกันอย่างยุติธรรม เมื่อชุมชนมนุษย์เริ่มมีจำนวนมากขึ้น เกิดเป็นระบบการปกครองในรูปแบบต่างๆ ทำให้การบริหารมนุษย์เริ่มมีความชัดเจนมากขึ้น อย่างไรก็ดี ในยุคแรกนั้นยังไม่ได้มองมนุษย์เป็นมนุษย์ แต่มองมนุษย์เป็นเพียงแรงงาน ตามแนวคิดของอาดัม สมิธ ซึ่งได้ระบุไว้ว่าปัจจัยการผลิตมี 3 ประการ ได้แก่ ทุน แรงงาน และที่ดิน

เมื่อเข้าสู่ยุคของการปฏิวัติอุตสาหกรรม ก็เริ่มมีการศึกษาแนวทางการบริหารจัดการมนุษย์อย่างจริงจัง โดยเฟเดอริก เทย์เลอร์ ซึ่งได้ทำการศึกษา Time & Motion Study เพื่อหาแนวทางการทำงานที่ดีที่สุด (One Best Way) และยังได้เพิ่มเติมแนวคิดที่สำคัญอีก 3 ประการ ได้แก่ การเลือกคนที่เหมาะสมที่สุดมาทำงาน (Selection of first-class men for the job) ซึ่งอาจกล่าวได้ว่าเป็นจุดเริ่มต้นของ Competency Model ซึ่งได้รับการพัฒนาในช่วงระยะเวลา เมื่อได้คนที่เก่งแล้วก็ต้องมีการจ่ายให้คนเก่งแพงกว่า (Premium pay for a fair day’s work) และเชื่อว่าการที่จะมนุษย์จะทำงานได้เต็มที่นั้นต้องใช้การควบคุมอย่างเข้มงวด (Strict discipline to control) แนวคิดของเทย์เลอร์ถือเป็นจุดเริ่มต้นของระบบการคัดเลือกคนให้เหมาะสมกับงาน และระบบค่าตอบแทนเป็นรายชิ้น และในเวลาต่อมา เฮนรี่ ฟอร์ด ก็ได้เพิ่มเติมแนวคิดที่สำคัญอีกประการหนึ่ง จากการที่ฟอร์ดคิดว่า คนทำงานได้ผลงานไม่เท่ากัน และแต่ละงานก็มีความยากง่ายไม่เท่ากัน จึงไม่สมควรที่จะให้ค่าตอบแทนที่เท่ากัน จากความคิดนี้จึงได้พัฒนากลายเป็นระบบการประเมินค่างาน (Job Evaluation) อย่างไรก็ดีในยุคนี้ ยังมองมนุษย์เป็นเพียงแรงงาน ซึ่งเป็นปัจจัยการผลิตที่สำคัญประการหนึ่งเท่านั้น

ในเวลาต่อมา ได้มีการศึกษาเพื่อหาทางเพิ่มผลผลิตของเอลตัน เมโย จากการศึกษานี้จึงพบว่า การที่จะทำให้คนทำงานได้มีผลผลิตที่ดีที่สุด ไม่จำเป็นต้องมีวิธีการที่ดีที่สุดเพียงวิธีการเดียว และการบังคับคนอย่างเข้มงวดก็ไม่ใช่ทางเลือกที่ดี ควรจะให้คนทำงานด้วยตัวเอง โดยใช้ความพึงพอใจในการทำงานเป็นตัวหลักในการขับเคลื่อนคนให้ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ แนวคิดดังกล่าวจึงเป็นจุดเริ่มต้นของยุคใหม่ของการบริหารมนุษย์ เปลี่ยนจากยุค Personal Management เข้าสู่ยุค Human Resource Management หรือเปลี่ยนจากการมองคนเป็นเพียงแรงงาน และเป็นต้นทุนในการผลิต กลายเป็นมองคนเป็นสินทรัพย์ที่องค์การจะต้องเลือกลงทุนอย่างเหมาะสม

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management)

หากจะกล่าวให้เข้าใจอย่างง่ายๆ ถึงภาพรวมของการบริหารทรัพยากรมนุษย์แล้ว การบริหารทรัพยากรมนุษย์ก็คือ การทำให้องค์การมีบุคลากรมาทำงานให้จนได้ผลลัพธ์เป็นที่พึงพอใจขององค์การ การที่องค์การจะมีคนทำงานให้ได้ ก็จะต้องสรรหาบุคลากรให้มาสมัครงานก่อน แล้วจึงคัดเลือกผู้สมัครที่องค์การต้องการให้เข้ามาทำงานด้วย เมื่อได้บุคลากรเข้ามาทำงานเป็นพนักงานแล้ว ก็จะต้องเริ่มต้นพัฒนาบุคลากรนั้นให้สามารถทำงานให้กับองค์การได้ตรงตามที่องค์การต้องการ เมื่อเริ่มทำงานจริง ก็จะผลิตผลงานออกมา ซึ่งผลงานนั้นต้องถูกประเมินเพื่อดูว่าตรงกับสิ่งที่องค์การคาดหวังหรือไม่ บุคลากรที่ยังผลิตผลงานได้ไม่ตรงตามที่องค์การคาดหวัง ก็อาจจะได้รับการพัฒนาเพิ่มเติม หรือหากเลวร้ายจริงๆ องค์การก็จะต้องเลิกจ้างบุคลากรนั้นไป ในขณะที่บุคลากรที่สามารถผลิตผลงานได้ตรงตามหรือเกินกว่าความคาดหวัง ก็จะได้รับค่าตอบแทนและผลประโยชน์เพื่อเป็นขวัญและกำลังใจตอบแทนผลการทำงานที่ดี และองค์การก็จะต้องหาทางที่จะรักษาบุคลากรเหล่านี้ให้อยุ่กับองค์การต่อไปให้นานที่สุด

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ จึงเป็นเหมือนการตอบคำถามต่างๆ เกี่ยวกับบุคลากรซึ่งถือเป็นสินทรัพย์ที่สำคัญที่สุดขององค์การ อาทิ ทำอย่างไรที่องค์การจะได้คนที่ต้องการเข้ามาทำงาน ทำอย่างไรให้คนที่มีอยู่ได้รับการพัฒนาขึ้น ทำอย่างไรให้คนที่มีอยู่อยากทำงานให้กับองค์การมากขึ้น ทำอย่างไรให้คนที่องค์การต้องการอยู่กับองค์การนานขึ้น ตลอดจนทำอย่างไรที่จะทำให้คนที่องค์การไม่ต้องการออกไปจากองค์การด้วย การที่จะตอบคำถามเหล่านี้ได้ องค์การจะต้องตอบได้ก่อนว่า คนแบบไหนที่องค์การต้องการ ซึ่งจะตอบคำถามนี้ได้ องค์การจะต้องรู้จักตัวเองอย่างดีพอเสียก่อน จึงต้องมีการทำการวิเคราะห์งาน (Job Analysis) เพื่อให้รู้ว่างานในองค์การมีอะไรบ้าง งานไหนสำคัญเป็นหัวใจ งานไหนสำคัญรองลงไป งานไหนเป็นงานสนับสนุน งานแต่ละประเภทต้องการใช้ทักษะความรู้ความสามารถอะไร ถึงจะทำให้งานนั้นสำเร็จได้ เมื่อวิเคราะห์งานแล้ว ก็จะทำให้องค์การสามารถตอบคำถามได้ว่า คนแบบไหนที่องค์การต้องการ

กรอบสมรรถนะ (Competency Model) เป็นเครื่องมือสมัยใหม่ตัวหนึ่งที่ถูกนำมาใช้อธิบายถึงคุณลักษณะของบุคลากรที่องค์การต้องการ คุณลักษณะเหล่านี้ครอบคลุมตั้งแต่ ความรู้ความสามารถ ทักษะ ประสบการณ์ บุคลิกภาพ ทัศนคติ และคุณลักษณะอื่นๆ ที่จะทำให้คนๆ นั้นสามารถทำงานที่ได้รับมอบหมายจากองค์การได้สำเร็จ สมรรถนะต่างๆ สามารถแบ่งได้เป็น 3 ประเภท ประเภทแรก ได้แก่ สมรรถนะหลัก (Core Competency) คือ สมรรถนะที่ทุกคนในองค์การหรือคนที่จะเข้ามาทำงานในองค์การจะต้องมี สมรรถนะหลักนั้นจะสะท้อนค่านิยมหลัก ตลอดจนวิสัยทัศน์ขององค์การ ตัวอย่างเช่น ธุรกิจสำนักพิมพ์ สมรรถนะหลักของบุคลากรคือ รักการอ่าน มีความสามารถในการใช้ภาษาไทยดี เป็นต้น ประเภทที่สอง ได้แก่ Management Competency หรือ Professional Competency ซึ่งเป็นสมรรถนะในการบริหารตามระดับตำแหน่งและหน้าที่ความรับผิดชอบ และประเภทที่สาม ได้แก่ Functional Competency หรือ Job Competency ซึ่งเป็นสมรรถนะที่บุคลากรที่ดำรงตำแหน่งแต่ละตำแหน่งจะต้องมีเพื่อให้สามารถทำงานในตำแหน่งงานนั้นได้เป็นอย่างดี คนที่อยู่ในคนละตำแหน่งแม้อยู่ในองค์การเดียวกันจึงไม่จำเป็นที่จะต้องมีสมรรถนะประเภทนี้เหมือนกัน ตัวอย่างเช่น พนักงานขายต้องมีทักษะการขาย การเจรจาต่อรอง มีมนุษย์สัมพันธ์ดี ในขณะที่พนักงานบัญชีต้องมีความรู้เกี่ยวกับระบบบัญชี ภาษีอากร มีความละเอียดรอบคอบ เป็นต้น ในบางตำราอาจแบ่งสมรรถนะออกเป็นเพียง 2 ประเภท ได้แก่ Core Competency และ Functional Competency เท่านั้น

เมื่อองค์การรู้แล้วว่า สมรรถนะที่องค์การต้องการมีอะไรบ้าง องค์การสามารถนำเอากรอบสมรรถนะนี้ไปใช้ในการสรรหาโดยการระบุสมรรถนะที่ต้องการไว้ในประกาศรับสมัครงาน ในใบสมัครยังสามารถออกแบบคำถามบางประการที่จะช่วยสะท้อนว่าผู้สมัครมีสมรรถนะนั้นหรือไม่ ในกระบวนการคัดเลือกทั้งในการสอบข้อเขียนหรือการสอบสัมภาษณ์ ข้อคำถามที่ใช้ก็ควรจะทำให้กรรมการสามารถมองเห็นสมรรถนะที่มีอยู่ในตัวผู้สมัครได้ ทั้งนี้เพื่อให้มั่นใจได้ว่า บุคลากรที่จะได้เข้ามาทำงานในองค์การ จะต้องเป็นบุคลากรที่มีสมรรถนะตรงตามที่องค์การต้องการนั่นเอง การได้คนที่มีสมรรถนะตรงตามความต้องการเข้ามาทำงาน จะช่วยลดต้นทุนในการพัฒนาสมรรถนะให้กับบุคลากรเพื่อให้ทำงานได้ และทำให้องค์การไม่ต้องลำบากใจและสิ้นเปลืองงบประมาณในการให้พนักงานที่มีสมรรถนะต่ำต้องออกจากงาน หรือในกรณีของข้าราชการ ซึ่งมีความยากลำบากในการให้ข้าราชการออกจากราชการ และการขอตำแหน่งเพิ่มก็ยากด้วยเช่นกัน การได้คนที่มีสมรรถนะไม่ตรงความต้องการจึงทำผลงานที่ควรจะได้ก็ไม่ได้ จะขอเพิ่มคนอีกก็ไม่ได้ นอกจากนั้นยังสิ้นเปลืองงบประมาณในการพัฒนาบุคลากรนั้นอีกด้วย

กรอบสมรรถนะยังสามารถนำมาใช้ในการวางแผนอาชีพ (Career Development) หรือการวางแผนตำแหน่งทดแทน (Succession Plan) โดยการระบุว่าการที่บุคลากรแต่ละคนจะมีความก้าวหน้าในตำแหน่งหน้าที่การงานขึ้นไปเป็นตำแหน่งที่สูงขึ้นนั้น จำเป็นที่จะต้องมีสมรรถนะใดเพิ่มเติมบ้าง การวางแผนเช่นนี้จะทำให้บุคลากรที่ต้องการความก้าวหน้ามีขวัญและกำลังใจดีขึ้น เนื่องจากรู้ว่าตัวเองต้องพัฒนาสมรรถนะอะไรบ้าง เกิดความกระตือรือล้นที่จะพัฒนาตัวเองอยู่เสมอ องค์การเองก็จะสามารถลดปัญหาความลำเอียงของผู้พิจารณาการเลื่อนตำแหน่งจากเดิมที่ใช้เพียงดุลพินิจ ก็มีกรอบที่ชัดเจนในการพิจารณาเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง นอกจากนี้ในการวางแผนพัฒนาบุคลากร (Human Development) ก็จะมีกรอบที่ชัดเจนว่าควรพัฒนาใครไปในทิศทางไหน ด้วยวิธีการอย่างไร จึงจะสอดคล้องและสนับสนุนยุทธศาสตร์ขององค์การ และยังสอดคล้องกับแผนชีวิตของบุคลากรด้วย

นอกจากนี้ กรอบสมรรถนะยังสามารถนำมาใช้ในการประเมินผลงานของบุคลากรได้ด้วย อย่างไรก็ดีเนื่องจากการนำเอากรอบสมรรถนะมาใช้ในองค์การ เป็นการสร้างความเปลี่ยนแปลงให้เกิดในองค์การ อันส่งผลให้มักจะเกิดการต่อต้านจากบุคลากรภายในองค์การอยู่แล้ว การนำกรอบสมรรถนะมาใช้ในการประเมินผลจะยิ่งส่งผลให้บุคลากรในองค์การเกิดการต่อต้านมากยิ่งขึ้น ในช่วงแรกของการนำเอากรอบสมรรถนะเข้ามาใช้ในองค์การจึงยังไม่ค่อยนิยมเอามาใช้ในการประเมินผลมากนัก

การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)

สำหรับแนวคิด Human Capital Management เกิดจากแนวคิดของแกรี่ เบเคอร์ ซึ่งได้ทำการศึกษาวิจัยถึงแนวทางในการที่จะทำให้การลงทุนทางเศรษฐกิจเกิดผลลัพธ์มากที่สุด และพบว่าการลงทุนที่ดีที่สุดคือ การลงทุนในการพัฒนามนุษย์ เนื่องจากการที่มนุษย์พัฒนาขึ้นนั้นจะทำให้เกิด Spill-over Effect กล่าวคือ เมื่อมนุษย์พัฒนาขึ้นแล้วก็มักจะนำเอาสิ่งที่ได้รับจากการพัฒนานั้นมาพูดคุยต่อในที่ทำงาน ทำให้ความรู้หรือทักษะที่ได้รับแพร่กระจายออกไปสู่ผู้อื่น เกิดการพัฒนาอย่างเป็นลูกโซ่ ซึ่งการพัฒนามนุษย์นี้จะต้องเป็นการพัฒนาโดยทำให้คนได้เรียนรู้จากการลงมือทำจริง (Learning-by-doing Effect) จึงจะทำให้สิ่งที่ได้เรียนรู้สั่งสมเข้าไปในตัวบุคลากรกลายเป็นทักษะและประสบการณ์ในการทำงาน สิ่งที่มนุษย์สั่งสมไว้จึงกลายเป็นทุนของแต่ละบุคคล ซึ่งมีไม่เท่ากันแตกต่างกันไปตามแต่สิ่งที่แต่ละคนได้รับการพัฒนาขึ้นมา ด้วยเหตุนี้จึงสมควรที่จะมองมนุษย์เป็นทุน และองค์การจะเลือกลงทุนในมนุษย์ที่ทำให้องค์การได้รับประโยชน์มากที่สุด หน้าที่ในการพัฒนาบุคลากรจึงตกมาเป็นของตัวบุคลากรเอง เนื่องจากการพัฒนาตัวเองจะทำให้ทุนที่มีอยู่ในตัวมีมากขึ้น กลายเป็นมูลค่าเพิ่มที่จะทำให้องค์การเลือกลงทุนในตัวเองมากขึ้น นอกจากนี้บุคลากรยังสามารถเลือกลงทุนตามทิศทางและเป้าหมายชีวิตที่ตัวเองได้กำหนดไว้ ทำให้ขวัญและกำลังใจดีขึ้นอีกด้วย

การที่องค์การจะสามารถบริหารทุนมนุษย์ได้ดีนั้น องค์การจะต้องคิดหาวิธีการที่จะทำให้ทุนมนุษย์เหล่านั้น ยินดีทำงานให้กับองค์การอย่างเต็มที่ด้วยความเต็มใจ หรืออาจกล่าวได้ว่า องค์การต้องได้ทุนมนุษย์มาทั้งตัวและหัวใจ ซึ่งจะทำให้องค์การได้รับทั้ง สมรรถนะของบุคลากร (Competence) และ พันธะผูกพันจากบุคลากร (Commitment) เพราะว่าหากองค์การได้เพียงคนเก่งสมรรถนะดีมาทำงานแต่คนนั้นไม่มีพันธะผูกพันกับองค์การ เมื่อคนไม่มีใจทำงานก็จะทำให้งานไม่เสร็จ หรือหากองค์การได้เพียงคนที่มีพันธะผูกพันกับองค์การ ยินดีทุ่มเทเต็มที่เพื่อองค์การ แต่คนนั้นขาดสมรรถนะที่จำเป็นในการทำงาน ก็ทำให้คนนั้นไม่สามารถทำงานที่ได้รับมอบหมายให้สำเร็จได้ นั่นเอง

อย่างไรก็ดี ในทุกองค์การต่างก็มีบุคลากรเป็นจำนวนมาก และแต่ละคนก็มีระดับของสมรรถนะและพันธะผูกพันที่ไม่เท่ากัน องค์การจึงต้องแสวงหาหนทางที่จะบริหารจัดการบุคลากรที่มีอยู่อย่างเหมาะสม คนที่มีสมรรถนะและพันธะผูกพัน องค์การต้องหาวิธีการที่จะรักษาบุคลากรเหล่านั้นไว้ในองค์การให้ดีที่สุด (Talent Management) คนที่มีสมรรถนะแต่ขาดพันธะผูกพันหรือมีพันธะผูกพันแต่ขาดสมรรถนะ องค์การก็จะต้องแสวงหาหนทางในการเพิ่มสมรรถนะ หรือเพิ่มพันธะผูกพันให้กับบุคลากรเหล่านั้น

แนวทางการเพิ่มสมรรถนะขององค์การ สามารถทำได้ตั้งแต่การซื้อ (Buy) คือ ซื้อตัวพนักงานที่มีความสามารถจากหน่วยงานอื่นมา ยืม (Borrow) คือ ยืมตัวมาจากหน่วยงานอื่นเป็นการชั่วคราว สร้าง (Build) คือ ลงทุนพัฒนาให้มีสมรรถนะมากขึ้น อาจโดยการให้ทุนไปศึกษาต่อหรือส่งไปฝึกอบรม เอาออก (Bounce) คือ เอาคนที่มีสมรรถนะต่ำออกเพื่อทำให้เกิดความรู้สึกที่ดีกับคนที่มีสมรรถนะสูง และ ต่ออายุการทำงาน (Bind) คือ ยืดอายุการเกษียณออกไป จากเดิม 60 ปี อาจให้ทำงานต่อในตำแหน่งที่เหมาะสมจนถึง 65-70 ปี ซึ่งวิธีการทั้งหมดที่กล่าวมา องค์การสามารถเลือกใช้วิธีการวิธีการหนึ่ง หรืออาจเลือกใช้วิธีการหลายวิธีผสมผสานกันได้ ที่สำคัญคือ ไม่ว่าจะเลือกใช้วิธีการใด การเพิ่มสมรรถนะนั้นจะต้องไปตอบโจทย์ยุทธศาสตร์ขององค์การให้ได้ กล่าวคือ เมื่อดำเนินการตามวิธีต่างๆ แล้ว สมรรถนะที่เพิ่มขึ้นจะช่วยทำให้เป้าหมายขององค์การตามแผนยุทธศาสตร์สามารถไปถึงเป้าหมายได้ง่ายขึ้นรวดเร็วขึ้น

สำหรับแนวทางการเพิ่มพันธะผูกพันของบุคลากรที่มีต่อองค์การนั้น สามารถกระทำได้โดยการลดความต้องการที่องค์การมีต่อบุคลากร ซึ่งสะท้อนออกมาทางปริมาณงานที่บุคลากรต้องดำเนินงาน อาทิ ช่วยจัดลำดับความสำคัญของงานให้ ลดงานที่ไม่จำเป็นออกไป และบอกให้ชัดเจนว่าบุคลากรแต่ละคนควรเน้นในงานอะไร รวมถึงอาจมีการจัดโครงสร้างองค์การใหม่ให้รองรับกับปริมาณงานหรือสถานการณ์ขององค์การที่เปลี่ยนแปลงไป วิธีการเหล่านี้จะช่วยให้ปริมาณงานหรือภาระงานของบุคลากรลดลง นอกจากนี้องค์การยังควรจัดทรัพยากรที่จำเป็นต่อการทำงานอย่างเพียงพอและเหมาะสม การเพิ่มอำนาจให้พร้อมกับหน้าที่ที่เพิ่มขึ้น การเพิ่มเติมความรู้ทักษะตลอดจนข้อมูลที่จำเป็นจะช่วยให้บุคลากรสามารถทำงานที่ได้รับมอบหมายได้ดีอย่างรวดเร็วมากขึ้น ประกอบกับการจัดให้มีการสอนงานแบบระบบพี่เลี้ยง (Mentor System) การสัมภาษณ์งานก่อนที่คนที่ทำงานอยู่เดิมจะออกไป (Exit interview) การเปิดโอกาสให้คนเข้ามามีส่วนร่วมในการคิดตัดสินใจในเรื่องสำคัญ ตลอดจนการที่องค์การให้ความสำคัญกับตัวบุคลากรโดยการให้การดูแลในสิ่งที่เป็นกังวลของบุคลากร อาทิ ครอบครัว ก็จะทำให้คนมีขวัญและกำลังใจดีขึ้น มีความพร้อมและความมุ่งมั่นที่จะทำงานให้กับองค์การได้มากขึ้น