C’est une figure antérieure à celle du « manager ». Dans l’histoire de la firme, le contremaître est un acteur essentiel. Etymologiquement, il est cet Homme « à côté », « inférieur » à un autre placé devant lui. En français, le contremaître est le troisième officier marinier sur un navire (on parle aujourd’hui de « second maître »). Dans le sillon strict de ses racines germaniques (« vormann ») et néerlandaises (« voorman »), il est le « fuhr » lié à un « man ». Il conduit, il transporte, il sert à véhiculer. Le foreman, fait la navette entre deux points fixes. Pendant longtemps, il est celui faisant la liaison entre les équipes d’ouvrier et une direction, entre ceux mettant à disposition leur force de travail, et ceux payant pour en disposer. Il coordonne et prend soin des premiers. Il transmet les directives des seconds. Il est une ambiguïté heureuse de la société américaine.

Avant l’institutionnalisation du management et des techniques managériales sur la fin du 19ème siècle et surtout tout au long de la première moitié du 20ème, il est celui dont les pas ne comptent pas. Si les ouvriers sont assignés à un poste de travail, le contremaître est le plus souvent en mouvement. Il parle. Il écoute. Il rapporte. Son corps et ses sens sont un précieux instrument de mesure. Bien sûr, il y a eu des contremaitres disciplinaires, tortionnaires, odieux. Mais nombre d’entre eux ont été des relais précieux, une écoute, des espaces d’ajustement et de négociation, des acteurs sans drapeau, tout particulièrement aux Etats-Unis.

Les années 40 ont été un point de bascule radical dans le statut du contremaître. Si avant la guerre et pendant celle-ci, cet acteur est encore distinct de la direction et ses relais, il en va bien différemment avec la victoire finale. Les débats se multiplient sur la distinction entre « contremaîtres » et « managers », notamment en raison des tensions croissantes entre employeurs, syndicats et autorités gouvernementales.

Pendant la Seconde Guerre mondiale, l’industrie américaine a connu une forte expansion, avec une augmentation significative de la main-d'œuvre ouvrière non-qualifiée. Les syndicats, en particulier la Congress of Industrial Organizations (CIO) et l’American Federation of Labor (AFL), ont gagné en influence et revendiqué l’amélioration des conditions de travail. Cette situation avait placé les contremaitres dans un entre-deux politiques très opportun. Pour les employeurs, ils étaient des « superviseurs » dont le rôle était surtout d’encadrer les ouvriers, d’estimer l’écart par rapport aux normes tayloristes et de faire un suivi de leur productivité journalière. Pour les syndicats, les contremaîtres étaient des acteurs de l’entreprise proches et devant respecter des contraintes quasi-similaires aux leurs, qu’il s’agisse des horaires, du stress ou encore des modes de rémunération.

Mais avec la croissance de l’immédiat après-guerre, dans un contexte de guerre froide où la question capitalistique et consumériste est plus cruciale qu’auparavant, le statut des contremaîtres devient soudain problématique. Son ambiguïté heureuse d’avant-guerre en fait désormais un acteur douteux pour le patronat et les fonctions managériales dont le rôle ne cessent de s’affirmer au fil de l’extension de l’espace-temps des entreprises, de la systématisation de l’innovation et du marketing ou encore de la globalisation. Tout l’enjeu se cristallise finalement autour d’une question : les contremaîtres sont-ils des travailleurs ordinaires, avec le droit de se syndiquer ? Ou sont-ils des « cadres », et donc des représentants de la direction ?

Le monde ouvrier tire cet acteur, de son côté. Déjà en 1935, le National Labor Relations Act (NLRA) (aussi appelé Wagner Act) avait renforcé les droits des travailleurs en permettant la syndicalisation et la négociation collective. Dans les années 1940, certains syndicats avaient commencé à revendiquer l’inclusion des contremaîtres dans leurs rangs, avançant l’idée qu’ils partagent les mêmes conditions de travail que les ouvriers.

Mais conscient de constituer un corps social spécifique, les contremaîtres essaient d’abord de garder leur distance pour constituer une partie-prenante à part. Plusieurs conflits éclatent alors durant les deux premières années d’après-guerre, notamment dans l’industrie automobile et l’acier, où les contremaîtres cherchent à créer leurs propres syndicats. Ces tentatives inquiètent le patronat, qui craint une perte d’autorité et une division au sein de l’encadrement.

Face à cette situation, les employeurs et le gouvernement américains prennent alors position pour exclure les contremaîtres du champ du syndicalisme. Avec le Taft-Hartley Act de 1947, le Congrès américain limite fortement le pouvoir des syndicats. L’une des dispositions clés de ce texte de loi est précisément la clarification du « statut » des contremaîtres. Désormais considérés comme des « superviseurs », ils n’ont pas le droit de se syndiquer et de constituer une forme de corporation à part. Sans la moindre ambiguïté, la loi américaine définit un « superviseur » comme toute personne ayant l’autorité de recruter, discipliner, promouvoir ou diriger d’autres employés. Et elle précise que cet engagement doit se faire dans l’intérêt de l’entreprise. Même s’ils sont proches pratiquement et socialement des ouvriers, les contremaitres deviennent juridiquement des représentants de la direction. A ce titre, ils ne peuvent pas bénéficier des mêmes protections syndicales.

Cette managérialisation des contremaitres renforce la hiérarchie des entreprises. Elles radicalisent surtout la distinction et la séparation entre conception et exécution, tout en affaiblissant les syndicats. Le contremaître devient un relais direct du management. Il n’est plus ou plus tout à fait un intermédiaire entre les ouvriers et les employeurs.

Les évolutions ultérieures vont renforcer ces tendances organisationnelles, sociales et politiques. Avec l’automatisation et les nouvelles méthodes de production (notamment le toyotisme) le rôle du contremaître est encore modifié. L’accent est mis sur la coordination et l’amélioration permanente des processus davantage que sur la supervision. Aux Etats-Unis et dans nombre de pays occidentaux, l'occurence du terme comme la présence de la fonction diminuent fortement des années 60 à aujourd'hui.

Finalement, les métamorphoses et la disparition du contremaître traditionnel sont indissociables de la genèse du « management digital » au cœur de mes recherches. Les mouvements physiques du contremaître entre l’atelier et la direction sont progressivement remplacés par des « données » captées sur place, au plus près des gestes. Les systèmes de représentation des managers sont mis en réseau. Les flux d’information et de capitaux entre points fixes sont numérisés. Le pas trop lent du contremaitre, son œil sélectif et parfois trop bienveillant, sont remplacés par des caméras, des puces RFID, des outils de géolocalisation, des badges numériques, des fichiers de logs.  L’inertie, la durée de cette « navette » incarnée, est remplacée par l’instantanéité du numérique. Un certain management peut préserver sa pleine extériorité et devenir plus représentationaliste que jamais.