Organologia LXXV

Lorsqu’il a publié son livre Managerial revolution en 1941, James Burnham voyait dans « la classe managériale » le centre d’un nouveau système économique. Au-delà du capitalisme et du socialisme, au-dessus des prolétaires et des propriétaires, les managers étaient alors en train de prendre le pouvoir. Selon le professeur de philosophie, ces mandataires sociaux développaient de nouvelles compétences techniques leur permettant de prendre l’ascendant sur l’Etat lui-même et ainsi que sur les dynamiques démocratiques. Les managers devenaient une nouvelle élite de nos sociétés.

Deux années plus tard, Burnham a publié The machievalians, un autre livre dédié à la question des élites, de leur pertinence, de leur production, de leur circulation, sur fond de passage du centre de gravité économique des détenteurs du capital au monde des techniciens de l’organisation.

Depuis, le constat et la prophétie de Burnham se sont largement concrétisés. Nous sommes plus que jamais dans un capitalisme managérial. Tout le système éducatif s’est même adapté, avec environ un quart des étudiants de l’enseignement supérieur en 2025 inscrits dans des filières liées au management et à l’organisation. L’Etat lui-même s’est managérialisé avec le New Public Management. Et les techniques d'organisation ont progressivement dépassé l’espace-temps de la firme pour couvrir toutes les dimensions de notre expérience.

Au-delà de cette extension du domaine de la lutte managériale, les années 90 ont probablement été un tournant dans ces évolutions. Les fonctions managériales se sont alors radicalement diversifiées. Des managers de proximité au manager intermédiaire jusqu’aux cadres dirigeants, on a assisté ces trois dernières décennies à une forme de retournement du contrôle.

De plus en plus, les personnes investies dans des fonctions de management n’exercent plus de contrôle sur l’organisation. Elles ne sont plus expertes d’un sujet et surtout, d’une technique les plaçant dans une asymétrie de compétences ou d’informations par rapports aux ouvriers, aux capitalistes ou autres managers. Elles sont davantage utilisées par la technique qu’actif et dominant à partir de celle-ci.

A la figure du « manager-contrôleur »* s’oppose de plus en plus la figure du « manager-éponge ». Si le manager de Burnham organisait l’entreprise et l’administration comme un système prédictible, s’il offrait au monde une organisationalité basée sur sa contrôlabilité et sa régulation par rétroaction, la multiplication des agences managériales a largement contribué à rendre toutes nos expériences incontrôlables.

In fine, la plupart des personnes assumant une fonction de management ont davantage un rôle d’absorption que de contrôle ou d’impulsion. Il faut aujourd’hui absorber par ses activités et surtout, par son corps, tout le mouvement et l’incertitude de nos économies. Si l’organisation est un mouvement affectif, les managers sont les personnes les plus susceptibles d’être affectées par ce processus**.

Quels sont précisément les mouvements à absorber ?

La flexibilité pour commencer. La recherche d’une organisation modulable, adaptable, scalable, est au cœur de notre capitalisme numérique. De plus en plus, les entreprises comme les administrations deviennent des orchestrateurs assemblant et ajustant des blocs. Les managers deviennent des configurateurs et reconfigurateurs. Ils et elles sont les zones de continuités de l’organisation, ceux qui restent ou produisent les repères pour tous ceux et toutes celles ayant vocation à entrer et sortir. Bien sûr, la flexibilité des uns est souvent la précarité des autres. La nouveauté est que les producteurs de flexibilité sont de plus en plus les précaires de leur propre système.

Au-delà des activités et des blocs d’activité, les managers-éponges absorbent ainsi les fluctuations de tout le personnel. L’absentéisme se développe, surtout dans des contextes où les managers comme les managés n’y trouvent plus leur compte. En 2024, le taux d’absentéisme dans le secteur privé s’élève ainsi entre 5,1 % et 5,8 %, un niveau record selon Mercer . Une autre étude de  Verlingue confirme une progression de +4 % sur un an. Le taux actuel serait ainsi de  5,9 % pour une durée moyenne des arrêts en hausse à 22,2 jours (+7 %). En 2023, les arrêts longs (plus de 90 jours) ont atteint le record à 2,70 %. Le coût direct par salarié absent était estimé à 1 535 € en 2023. Mais qui remplace souvent la compétence manquante avant l’éventuel retour du salarié absent ou le remplacement du prestataire absent ? Qui traite l’insatisfaction de celles et ceux toujours en place au moment où les vides se multiplient ? Qui doit en permanence rechercher et affecter des remplaçants (plus ou moins temporaires), et surinvestir affectivement la relations avec les présents afin qu’ils ne flanchent pas à leur tour ? A nouveau, les managers sont là pour « faire tenir » l’organisation au moins autant qu’ils en sont les développeurs et les transformateurs supposés.

Le turnover est une autre donnée structurelle de ces mouvements à absorber. En 2024, le turnover est passé à 16% contre 14,95 % en 2023 et 17,44 % en 2022. Il reste cependant à un niveau très élevé. Les salariés de moins de 35 ans et les femmes affichent les taux les plus élevés, respectivement 33,71 % et 16 % en 2023. Certains secteurs sont plus touchés que d’autres, notamment les cabinets de conseil où le taux est en moyenne de 20% et peut monter jusqu’à 30% dans certaines structures technologiques.

Le désengagement au travail est l’autre phénomène à absorber. Selon le rapport Gallup 2025, seuls 8 % des salariés français se disent réellement engagés — un des taux les plus bas d’Europe (moyenne européenne : 13 % ; mondiale : 21 %). En revanche, 74 % se disent désengagés, dont 18 % “activement désengagés”. Une autre étude (ADP, 2025) donne un éclairage plus nuancé. Selon elle,  21 % des salariés français seraient « pleinement engagés », en hausse de 5 points sur un an. Les télétravailleurs partiels (hybride) sont les plus engagés (25 %), contre 11 % pour ceux en télétravail intégral. Sur la même ligne, le télétravail est autre phénomène dont l’absorption managériale a été cruciale ces dernières années. En 2024, entre 22 % et 26 % des salariés en France ont télétravaillé en moyenne 1,9 jour par semaine — un niveau stable par rapport aux années précédentes (après le pic de 2020 à 30 %). Lors de la crise du covid, le chiffre est monté à plus de 35%. On recense aujourd’hui environ 6,1 millions de télétravailleurs, avec une surreprésentation des femmes et des cadres, et environ un salarié sur 5 du privé en télétravail. Bien sûr, tous les secteurs ne sont pas concernés au même degré. Et la fin 2024 et l’année 2025 ont été l’occasion d’un nouveau reflux. Cependant, le principe reste le même. Les managers, lorsqu'ils restent, sont là pour absorber les affects de leurs équipes. Ils s’efforcent de rendre le présent plus intense dans les réunions à distance. Ils assurent le lien le plus direct avec les clients et les sites centraux, absorbant l’insatisfaction et l’essentiel des attentes de disponibilité et de connectivité.

Enfin, l’IA constitue aujourd’hui une nouvelle dimension à absorber. Pour contrôler et rendre prédictible l’organisation, les managers ont toujours dû faire œuvre d’intelligence individuelle et collective. Rendre intelligible les situations, faire preuve de discernement, alimenter ensuite des processus décisionnels et plus largement, des organisations « acountables », est une de leur mission historique. L’IA est pour eux à la fois le plus puissant des remèdes et le plus redoutable des poisons. Par certains, aspects, elle les aide à absorber une partie de leur incertitude. Elle les incite à se recentrer sur un cœur de valeur organisationnel et un cœur de valeur en termes de stratégies de carrière. Mais par d’autres aspects, elle achève radicalement la déconstruction du manager-contrôleur. Les données mobilisées sont un océan bien loin du périmètre immédiat des managers. Le processus d’apprentissage est une boîte noire dont la conversation devient de plus en plus séduisante. Plus séduisante que la conversation avec les équipes, les autres managers ou les clients.

Dès le début des années 40, une autre figure est venue compléter celle du manager. Un an après la publication de Managerial revolution, un certain Joseph Schumpeter a publié le célèbre Capitalism, socialism and democracy. Il y évoque l’émergence des entrepreneurs et des innovateurs, moteurs d’un processus capitalistique fait de « destruction créatrice ». Mais les années 90 ont rendu plus évidente que jamais l’atteinte des limites planétaires. L’entrepreneur-développeur de Schumpeter est désormais lui aussi l’objet d’une scission. Les plus concentrés des entrepreneurs se font de plus en plus « prédateurs »***. L’infinité des apocalypses managériales bute plus que jamais sur la finitude brûlante du monde. A défaut désormais d’explorer plus loin horizontalement et verticalement, on pique la part des autres sans ménagement. Parrallèlement, une myriade d’ « entrepreneurs- récupérateurs » font aujourd’hui avec les niches de marché, les concepts, les modèles économiques innovants et les normes environnementales ou sociétales dont les « entrepreneurs-prédateurs » se moquent. Dans leurs entreprises, les managers-éponges absorbent les incertitudes et diffusent les énergies positives nécessaire à leur « culture » entrepreneurial.

Plus que jamais, nos organisations et leurs acteurs doivent être l’objet d’une grande transformation. Pour ne plus défaire et user les corps d’individus-managers, il faut recomposer des corps sociaux. La solidarité, le coopératif, le commun, doivent absolument retrouver une place dans nos économies. Dans le cas contraire, les fusibles de notre capitalisme managérial vont griller les uns après les autres jusqu’à l’épuisement de la ressource la plus essentielle  : notre humanité.

*Subsistant encore de façon minoritaire au sein de la population des managers comme une véritable élite. Certains ont une compétence financière et/ou technique (IA) très pointue. Beaucoup ont un réseau, une certification sociale décisive (grandes écoles), accède à un espace médiatique et sont forts d’une expérience entrepreneuriale toujours susceptible d’être revécue. In fine, ces managers d’élites ne dominent plus les ouvriers mais plutôt d’autres managers et des consommateurs de plus en plus coproducteurs des services. Par ailleurs, des formes d’intéressement à la performance, la détention d’actions ou de stock-options, peuvent en faire finalement des figures hybrides entre managers et capitalistes.

** Le servant leader étudié par mes collègues du champ de l’Organizational Behavior sont autant le fruit d’une configuration psychologique que d’une tendance sociale et technique.

*** Voir notamment Orain, A. (2025). Le monde confisqué. Essai sur le capitalisme de la finitude (XVIe-XXIe siècle). Paris : Flammarion. L’un des tout premier a avoir identifié la nature prédatrice du capitalisme est Veblen. Il explique ainsi dans The Theory of Business Enterprise (1904) : “The business man aims to secure the largest net gain in terms of money; and his endeavors are therefore directed to the exploitation of opportunities for gain, rather than to the increase of the community’s industrial efficiency. His work is predatory rather than productive.” Dans Absentee Ownership and Business Enterprise in Recent Times (1923), il souligne également que “The modern point of view, as touches the control of industry, is still that of predatory gain, not of workmanship.” Pour Veblen, il existe une continuité historique entre le comportement prédateur des sociétés barbares et guerrières et les pratiques économiques ultérieures du capitalisme.