Organologia XCI

Il y a des films vous donnant l’impression de vivre une expérimentation de vos recherches. Leur histoire vous projette dans les situations, les questions, les doutes habitant votre réflexion en cours.

C’est le cas de A house of dynamite, film réalisé par Kathryn Bigelow. L’intrigue est simple à résumer. Un missile balistique intercontinentale est détecté par l’armée américaine. En route vers les Etats-Unis, son origine est inconnue. Est-il un tir des nord-coréens ? La première vague d’une attaque chinoise ? Une attaque russe lancée par la mer ? Une manipulation plus complexe ? Tout est possible.

Le déroulé du film suit l’alerte et les réactions du gouvernement et de l’armée. On bascule de la base militaire en Alaska d’où découlent les intercepteurs à la salle de crise située dans les sous-sols de Washington. Au fur et à mesure des échanges et des changements de point de vue, on s’efforce de répondre à une même question pressante : d’où vient le tir et comment réagir ? Le scénario est divisé en trois chapitres simples et presque académiques. La caméra nous plonge successivement dans l’espace-temps des militaires (en particulier le STRATCOM), des services gouvernementaux (la « situation room ») puis du président lui-même (alors en déplacement dans une salle de basket).

Il n’y a pas d’images choquantes dans A house of dynamites. On voit surtout des écrans montrant des personnes en train de parler à travers des écrans. Les différents plans sont souvent couverts d’ordinateurs affichant des cartes, des statistiques, des visages intervenants pour une visioconférence. Pas d’explosions, de morts violentes, de cris ou de situations montrant vraiment la guerre. Pourtant, l’atmosphère d’une apocalypse en cours est bien là, sensible sur les visages, audible dans les voix et les respirations, perceptible dans le rythme inexorable de l’enchainement des plans.

A la vue du film, j’ai beaucoup pensé au représentationalisme, cette philosophie devenue technique avec et après les années de guerre. Les supposés décideurs disposent d’une infinité de données et de moyens de communication. Tous et toutes sont connectés à l’infini et accompagnés par des procédures. Pourtant, chacun est terriblement seul face à l’incertitude stratégique et l’immensité des enjeux des décisions ou des indécisions. Une scène avec le président, seul dans son hélicoptère, échangeant avec le capitaine en charge de lui expliquer les protocoles et scénarios nucléaires possibles, est de ce point de vue vertigineuse. Tout a été prévu, tous les plans sont prédéfinis, calculés et visualisés dans un beau classeur intégrant trois paliers de ripostes à une attaque nucléaire. Et pourtant, tout est indécidable. Les représentations déployées à l’infini sur le monde surchargent et paralysent la décision. La connectivité ne nourrit aucune co-présence sensible. Le président et les décideurs alliés comme ennemis ne conversent plus. Les personnels des ambassades ont été réduits. Les moyens de construire rapidement des conversations informelles sont limités et même quasi-inexistants. Les liens personnels entre les leaders sont aujourd’hui purement théâtraux et trop éphémères pour se solidifier. Du secrétaire d’état à la Défense jouant au golfe en passant par son conseiller marchant dans la ville et jusqu'aux militaires discutant du match de la veille, tout le monde peut se joindre, tous se côtoient, mais le collectif n’est plus là. Les procédures et les technologies font le liant mais elles ne produisent aucune intelligence commune.

Au bord du gouffre, on mesure alors le vide de ce monde connecté. La responsable de la cellule de crise, le secrétaire d’état, le conseiller, le général, tous sont seuls ensembles. On leur a vendu un monde de décisions accompagnées par des données, des probabilités, de l’IA, mais à la fin il y a une indécidabilité. Tout devient un 50/50. Les scénarios n’ont aucun sens car il n’y a pas d’adversaire clairement identifié. L’accélération extrême du temps sur une fenêtre de vingt minutes pour décider l’avenir du monde explose l’idée même de décision pour s’orienter finalement vers les formes les plus élémentaires de réaction : la fuite ou la contre-attaque la plus extrême.

Le scénario de Noah Oppenheim et la direction de Kathryn Bigelow nous propose une expérience loin des fondamentaux habituels de la théorie stratégique nucléaire. La loi de l’espérance politico-stratégique de Poirier ne fonctionne plus. Elle suppose que dans un monde où les adversaires disposent chacun de l’arme nucléaire, la probabilité de l’utiliser comme celle d’un conflit tendent vers 0. Le ratio coût-avantage donnerait une indication claire des incitations à l’engagement nucléaire : avec au numérateur des gains insignifiants (tout étant pulvérisés ou inexploitables), et au dénominateur un coût infini (la riposte évidente de l’adversaire nous fait tout perdre). Mais dans un monde où l’arme prolifère, où les tirs ne partent plus d’un territoire attribuable, et peut même devenir indécidable sur son point d’origine, tout s’écroule. De la même façon, les théories des jeux souvent mobilisés sur des scénarios de guerre nucléaires ne fonctionnent plus. Tout devient signaux ou anticipation de signaux. Les systèmes d’alertes et de surveillance pousse leur sensibilité au plus loin sur la détection de tout et de rien. Tant et si bien qu’on ne leur donne plus de crédibilité, ou trop tard. Surtout, il faut rassurer de loin dans un monde d’IA, de manipulation et de désinformation dans lequel plus rien ne peut rassurer, sinon des modes de résonnances entre leaders et acteurs diplomatiques ; Modes de résonnances qui ne sont plus dans l’ère du temps. A la fin, tout devient indécidable. Même la fin du film…

Tout cela rappelle la crise des missiles de Cuba, la façon dont John F. Kennedy a géré la décision dans un « huis-clos » aujourd’hui impossible. Pour les organologues, on aimerait ainsi convoquer l’analyse faite Graham T. Allison dans son ouvrage Essence of Decision: Explaining the Cuban Missile Crisis. Mais ses dimensions d’analyse et son propos sont ici d’un intérêt limité. Petit rappel de l’histoire : en octobre 1962, les États-Unis découvrent que l’Union soviétique installe des missiles nucléaires à Cuba. Il y a là une menace directe pour le territoire américain. Face à ce risque existentiel, le président Kennedy réunit une cellule de crise et étudie plusieurs options allant de l’inaction, à l’activité diplomatique, au bombardement, jusqu’à l’invasion de l’île de Cuba. Il « décide » finalement de mettre en place un blocus. Après treize jours de bras de fer et une concession légère sur les missiles américains Pershing présents en Turquie, la Russie finit par céder.

Kennedy souhaitait à la fois éteindre la menace, préserver la puissance américaine et sa crédibilité et éviter tout escalade nucléaire. Allison a proposé trois modèles explicatifs du processus décisionnel : le modèle de l’acteur rationnel (« rational actor model ») supposant un État est un acteur unitaire, rationnel, pesant sur les options et puis maximisant l’intérêt national ; un modèle des processus organisationnels (« organizational process model ») où Les décisions sont largement déterminées par les routines, procédures, contraintes organisationnelles, non par un calcul global. ; et enfin le modèle de la politique dans le cadre duquel la décision est le résultat d’un jeu entre acteurs, coalitions, intérêts institutionnels différents au sein du gouvernement.

Mais ces trois approches combinées par Allison sont caduques dans le cas présent. Le temps est tellement accéléré que l’idée même de processus décisionnel perd son sens. Il n’y a pas ailleurs pas co-présence des acteurs et des logiques. Sur le fil du rasoir, tout se résume au dernier mot (celui du capitaine), aux représentations immédiatement accessibles (le classeur), aux conversations avec les proches (la femme du président) davantage que les propositions des experts. La durée nécessaire à tout processus diplomatique devient impossible. La puissante intelligence développée par les Etats-Unis apparait pour ce qu’elle est : une intelligence décisionnelle et connectée, représentant et fournissant des options en temps réel. Mais les décisions stratégiques, en particulier les choix nucléaires, supposent une épaisseur temporelle. Celle permettant à ses acteurs de sentir la gravité des options sans être écrasé par le poids de leurs conséquences. Cette possibilité de suspension que cherche désespérément le président lorsqu’il demande « une minute » de réflexion.

Tout autour, le temps lui s’épaissit. Lorsqu’il devient clair que la ville visée et probablement détruite sera Chicago, celles et ceux ayant des proches transgressent les règles et appellent ou envoient des messages. Ils ne cherchent plus à les prévenir, à les faire fuir. Il est déjà trop tard. Il est trop tard depuis la tout première détection du signal. Il n’y a plus qu’à s’écouter vraiment. Dire simplement que l’on s’aime.

A la fin, la capitaine résume bien les options au président : « capituler ou se suicider ». Accepter les pertes monstrueuses sans répliquer et donc s’ouvrir à la défaite ; Ou engager une réponse qui ne pourra mener de façon absurde qu’à l’escalade. On ne gagne pas une guerre nucléaire.

Bien sûr, tout cela n’est pas sans faire penser aux autres impasses géopolitiques dans lesquelles notre monde s’est engagé. La crise climatique et finalement très proche de la crise nucléaire du film. Décroitre dans un monde où d’autres gardent leurs espoirs de croissance est également une capitulation. Poursuivre une stratégie d’hypercroissance est également un suicide pour les mêmes raisons que celles à l’œuvre dans mon raisonnement nucléaire. De la même façon, la quête croisée de la spéculation sur les marchés financiers et le management stratégique des entreprises sont tous pris dans la même impasse représentationaliste que celle décrite dans le film. A la fin, des nœuds de décisions sont toujours trop dans loin dans l’espace et dans le temps des « objets » de leur décision. Et l’unification des décideurs et des décidés dans un même présent numérique ne font jamais la co-présence de tous les motifs d’une stratégie.

Alors comment sortir de cette maison dont les murs sont remplis de dynamite ? En retrouvant le chemin d’un commun cosmologique. En plaçant toute l’urgence dans cet enjeu. Avant que la fiction ne rejoigne la réalité, et qu’une urgence apocalyptique ne transforme les décideurs en tragédiens. Et dans la tragédie, la décision ne permet pas d’échapper à la catastrophe. Elle y conduit toujours. Inéluctablement.