Organologia LXXVI

La promotion sortante d’un master dédié au conseil en management soutient ses mémoires de recherche dans les locaux de Paris Dauphine-PSL. La journée est intense. Les présentations s’enchaînent à un train d’enfer. Je préside un jury composé de collègues et d’automates numériques. Chacun propose un bref retour et pose les questions qui fâchent. Loin des PowerPoint d’il y a quelques années, les exposés sont désormais très cinématographiques. Des scénettes stylisées reprennent les entretiens. Les avatars d’auteurs des livres ou des articles cités prennent parfois la parole. Après validation par le département, certains étudiants ont obtenu le droit d’envoyer leur clone numérique pour la soutenance. Nous passons alors en mode Teams pour les écouter. Souvent, je doute de la fidélité des réponses obtenues. Même si chaque clone repend l’image, le timbre de voix, la gestuelle de l’étudiant, même s’il est l’objet de milliers d’heures d’apprentissage à partir de ses conversations, je reste profondément sceptique sur le réalisme de l’exercice. A la fin, nous ne testons que certaines boucles logiques du passé de nos élèves. On est loin de ce qu’auraient donné les réponses engagées, volontaires et vivantes de la même personne.

Mais un autre point me taraude davantage. Un problème de fond. Plusieurs mémoires abordent à nouveau le conseil et sa situation stratégique. En quelques années, un changement radical a eu lieu. Plus de 80% des cabinets de conseil ont disparu entre 2026 et 2030 ! La dénomination elle-même a largement disparu des débats managériaux.

Les entretiens, les études de cas, les enquêtes de nos apprentis-chercheurs convergent vers le même constat. Les IA sont désormais capables de produire toutes les analyses stratégiques et les recommandations habituellement pratiquées par les experts en stratégie. Elles éditent et synchronisent également les package de formation, la gestion de projet, le contrôle de gestion, la production des outils numériques nécessaires à la transformation de l’organisation. Elles « avatarisent » une bonne partie des consultants nécessaires à l’accompagnement du changement. Plus de séparation entre conception et exécution. La transformation, le « change », la gestion de projet, autrefois délaissés à d’autres par les acteurs prestigieux, sont systématiquement dans les mains de nouveaux acteurs émergés en quelques années.

Les directions générales sont aujourd’hui dotées de « Chief AI Strategy Officer » et d’outils « intelligents » d’aide à la décision intégrés directement dans leurs systèmes d’information. Ces nouveaux services ont même rapidement pris un ascendant étrange sur les autres directions fonctionnelles. Même les directions financières des grands groupes ont été « disruptées » ! L’immense majorité des entreprises refusent aujourd’hui de payer des honoraires élevés pour des livrables, des accompagnements à la transformation et des outils numériques qu’une IA peut produire quasi gratuitement.

Bien sûr, rien n’est désintéressé. Ce mouvement vers une IA organisatrice de tout est aussi un grand abandon sur la question des données. Ce que beaucoup ne paient plus en frais de mission, ils le concèdent en data et même en confidentialité voire en sécurité. Dans les domaines bancaires, financiers ou assurantiels, certains le regrettent d’ailleurs déjà…

L’étudiante de mon créneau de 10h détaille le processus historique de cette grande transformation. Elle commence par l’érosion de la valeur perçue entre 2025 et 2027. Les juniors ont alors été massivement remplacés par des IA, en particulier toutes celles et tous ceux dont les compétences se résumaient à être des « slides factories ». De plus en plus, les clients des cabinets ont commencé à internaliser la stratégie grâce à diverses plateformes d’IA.

Entre 2027 et 2029, les grands cabinets, notamment McKinsey, BCG et Bain, ont connu une crise majeure. Pour deux d'entre eux, fatale. Chiffres à l’appui, l’étudiante montre l’effondrement brutal des marges. Les clients ont refusé de payer des TJM* insensés. Beaucoup ont fusionné avec des cabinets technologiques pour survivre. La crise plus profonde des modèles économiques, la prépondérance du géopolitique et du géoclimatique dans les expertises, le développement des ESI, les scandales éthiques et financiers des grands acteurs du conseil et de l’audit des années 2000, ont ouvert la voie à une drame parachevé techniquement par l’IA.

Enfin, de 2029 à 2030, de nombreux cabinets connus ou moins connus ont été absorbés ou ont tout simplement disparu. Cinq des plus grands cabinets de conseil en stratégie du monde n'existent plus. Dans les domaines de la stratégie, de l’organisation, de la transformation, de la gestion du changement, de la GRH, de la gestion de projet, de l’ingénierie, les cabinets de conseil ont connu leur révolution. L’étudiante revient sur le rôle des géants de la tech (Google, DeepMind, OpenAI, Microsoft, Amazon, Tencent, Deepseek…). Tous ont racheté ou absorbé des grands cabinets de conseil afin de récupérer leur portefeuilles clients et leur capital humain. L’une après l’autre, les marques historiques du conseil ont disparu. Elles ne subsistent aujourd’hui qu’en tant que labels au sein de géants de la data. La notion de « conseil » est bien sûr toujours en usage, mais elle a pris des connotations différentes et est devenu plus secondaire dans la façon de se présenter de ses acteurs plus hybrides et secondaires qu’auparavant.

En ce mois de septembre 2030, quatre grands types d’acteurs se côtoient. Les cabinets d’IA-conseil intégrés, comprenant les ex-McKinsey, BCG ou Bain devenus des divisions « AI Strategy Solutions » au sein de groupes d’IA. Ils vendent des abonnements à des plateformes d’aide à la décision augmentées par quelques experts humains. Les consultants-produits pour lesquels le conseil n’est plus un service mais un produit packagé. Plus précisément, il est une IA-plateforme générant recommandations, simulations et plans d’action personnalisés. Les ultra-spécialistes humains (il y en a encore !), intégrant une minorité de consultants indépendants. Tous et toutes survivent, positionnés sur des niches critiques (géopolitique, éthique, régulation, diplomatie économique, M&A complexes). Le plus souvent, ils sont les « traducteurs humains » encore nécessaires à la conversation entre la machine et les comités exécutifs. Enfin, les Data Strategists sont un nouveau métier hybride. A la fois data scientist, architecte de infrastructures d’IA et stratèges, ils ont pour rôle de superviser, d’entraîner, de paramétrer et d’interpréter les IA décisionnelles.

La taxonomie rappelée par mon étudiante me frappe. Que de changements radicaux en vingt ans ! Et que de paradoxes ! Ce secteur, expert sur la nouveauté et le changement « nécessaire », n’a pas lui-même su faire sa mue. En arrière-plan, je regarde un vieux poster du master dont j’assure toujours la direction. Le « Master Business Consulting » a fait place au « Master in Business Intelligence » en 2028. Plus que jamais, les consultant vendent de l’intelligence. Mais ils en sont rarement les concepteurs.

5 septembre 2030, 11h, quartier de la Défense

Dans la salle du conseil augmentée, Agnès Jones, PDG du groupe de traitement des eaux  Novalith Water, est arrivée la première dans la board room. Depuis deux ans, plus d’imprimés, plus de slides. Sur la table, un mur d’écrans connectés à StratIA, l’ancienne division de McKinsey absorbée en 2028 par Microsoft OpenAI. Agnès lui demande trois scénarios pour le rachat de MTeau, « en prenant en compte les tensions sino-américaines et les nouvelles régulations européennes récemment édictées ». Quelques secondes plus tard, les scénarios sont projetés sur l’écran et accompagnées d’animations très cinématographiques. Un scénario optimiste, un scénario prudent et un scénario plus disruptif sont proposés. Ils servent à animer la discussion avec la dizaine de cadres présents physiquement, virtuellement ou cloniquement. Chaque scénario contient des prévisions financières, une simulation des réactions des régulateurs et même des courbes d’opinion publique générées à partir de l’analyse en temps réel des réseaux sociaux. Tout cela est très inspirant et la conversation converge vers des options plutôt claires.

Cependant, un point lié au droit européen pose problème. Agnès se souvient qu’un des salariés partis il y a six mois a longuement travaillé dessus. Elle active son clone numérique** et lui pose une série de questions. La réunion s’achève au bout d’une heure. Les retranscriptions, synthèses et actions diverses de communications ou de formations sont automatiquement générées dès la sortie de la pièce. Plus besoin de juniors externes ou internes pour faires des synthèses. Plus besoins d’eux et de certains seniors pour les autres actions.

Afin d’aller plus loin, Agnès convoque l’après-midi deux consultants pour une réunion marchée sur un des nouveaux axes de « meeting by walking » du business district. Francis, un ex-partner du BCG devenu freelance Data Strategist. Depuis deux ans, il n’a plus d’équipe. Ça n’est pas franchement un regret pour lui. Il avait de plus en plus le sentiment d’être devenu l’éponge de ses « collaborateurs ». Aujourd’hui, il dispose d’un savoir-faire très rare. Il sait paramétrer les modèles d’IA pour coller à la réalité politique européenne. Amira Eghali est également invitée. Ancienne de l’INSP, ex haute fonctionnaire passée dans le privé, elle intervient aujourd’hui comme médiatrice géopolitique. C’est aujourd’hui une des rares compétences que StratIA ne peut pas automatiser. Francis et Amira ne sont pas là pour vendre des slides ou appliquer des méthodes de consulting maison. Leur valeur est d’interpréter les recommandations de l’IA à la lumière de la culture interne, des relations diplomatiques et des jeux de pouvoir.

Après trente minutes de marches sur fond de ciel clair, chacun revient vaquer à ses occupations. Mais l’accalmie est de courte durée. A 15h30, StratAI émet une alerte. L’outil suggère de bloquer l’acquisition. Le risque antitrust est finalement trop élevé. Le jugement est sans appel. Il est même déjà commenté sur les réseaux sociaux internes de l’entreprise, et sans doute très bientôt sur les réseaux sociaux externes. Comment en est-on arrivé là ? Cet outil devient une sorte d’agence de notation externe sans avoir les prérogatives. D’aide à la décision, il est devenu une étrange régulation.

Agnès soupire. « Au moins avec les cabinets de conseil, il y avait du jeu, des formes de liminalité. On pouvait s’ajuster dans le silence. Là, je suis prise au piège. Et si je refuse le « conseil » de l’outil, on va commencer à douter de mes intentions ou de mon éthique. Mon outil est devenu plus important que mon client. Il est mon client ! ».

A bien y réfléchir, le conseil n’est pas mort en 2030. Il est désormais dans le moindre espace de nos vies où il y a de la donnée. C’est-à-dire partout, et tout le temps.

Retour vers le présent de ce mois de septembre 2025.

Quels sont les mouvements, les gestations, les potentialités à l’œuvre aujourd’hui ? Quels événements nous placent déjà vers ces deux fictions et ces scénarios qui n’ont rien d’irréversibles ? Pour l’heure, nous n’assistons pas à la « fin » du métier de consultant, mais plutôt à des mutations profondes de ses formes, de ses outils et plus profondément, de ses modèles économiques. Il y a des années, les consultants vendaient fortement leur capacité à analyser et condenser des données rares. Aujourd’hui, avec l’IA générative et les bases de données en libre accès, la plupart des clients accèdent eux-mêmes rapidement à des analyses de base. L’IA permet de produire quasi-instantanément des études de marché, des benchmarks ou des recommandations initiales. De fait, ce qui était auparavant facturé à un prix élevé devient une commodité. Le rôle du consultant s’est dont déplacé progressivement vers l’interprétation, la personnalisation puis l’exécution. Dans ce contexte, les clients sont bien sûr devenus de plus en plus exigeants sur ce qu’ils pouvaient attendre d’un cabinet de conseil. Ils veulent des résultats tangibles sur les missions ; plus seulement des PowerPoint au kilomètres, mais des propositions opérationnelles et un accompagnement dans les actions de transformation.

Parallèlement, les modèles économiques se sont multipliés. Les plateformes et le freelancing ont gagné du terrain avec notamment Malt, Comet, Upwork, Toptal, Fintalent, Guru ou Andela. Les modèles basés sur du consulting « à la demande » ont également fait la conquête d’une partie du marché. Plus flexibles, ils sont aussi moins chers que les grands cabinets. Dans la même logique, un « conseil produitisé » a également vu le jour, avec des abonnements et des outils SaaS couplés au conseil.

Mais une autre tendance centrale est en jeu. Elle peut mener aux deux situations fictives posées au début de cette réflexion si les stratégies, les acteurs et les techniques continuent à pousser dans ce sens. Le graphique ci-dessous compare les occurrences des mots « consulting », « AI » et « intelligence » sur le corpus de langue anglaise indexé par Ngram viewer du début du 18ème siècle à 2022. On voit que le consulting a fortement progressé dans les usages linguistiques du milieu des année 60 jusqu’au début des années 2000, avant de diminuer fortement et de façon continue ces vingt dernières années. A l’inverse, sur une tendance quasi-opposée, l’intelligence et l’incitation à l’intelligence ont fortement progressé depuis le début des années 2000 (tendance en fait présente depuis les années 80 et simplement amplifiée récemment). Et avec un décalage d’une quinzaine d’année, l’intelligence artificielle a elle aussi connu une explosion dans le champ linguistique anglo-saxon.

Analyse par Ngram viewer des termes "consulting", "AI" et "Intelligence" pour le corpus anglophone

Comment interpréter cela ? A priori, les consultants produisent et vendent précisément de l’intelligence. Une offre dont nos organisations et nos sociétés, plongées dans un monde de plus en plus complexe et incertains, ont immensément besoin. Mais une autre offre magique a vraisemblablement su charmer et remplacer cette proposition humaine défaillante : celle de l’IA. L’IA comme technique, mais également comme acteur et comme industrie. Je remarque au passage que le consulting ne disparait pas. Comme la courbe du « management » également en décroissance sur la période récente, il s’invisibilise pour mieux couvrir tout le spectre de la pratique. Et où se place-t-il de façon moins intrusive ? Dans la digitalité elle-même, à la fois philosophie et technique, dont la courbe connait de son côté une très forte croissance…

Quels espoirs alors pour le conseil ? Tout d’abord, pour reprendre une maxime souvent attribuée à Churchill, « Never let a good crisis go to waste ». En effet, il serait regrettable de gâcher une bonne crise. Cette zone de turbulence, dont une des issues possibles est évoquée par mes deux fictions, est aussi l’occasion de remettre à plat en profondeur les modèles économiques et politiques du management en général et du conseil en particulier.

Pour les consultants, il va falloir aller vers des compétences plus cultivées, intenses et résonnantes avec le monde. Certains vont développer des expertise rares et précises : stratégie dans un secteur nouveau et spécifique, analyse des données, géopolitique, transition écologique, réglementation particulièrement complexe, cybersécurité… Pour la plupart, il va falloir désormais faire preuve d’une capacité nouvelle à challenger et à influencer les dirigeants. Il va falloir devenir une sorte de « sparring partner ». Un partenaire de développement professionnel qu’une IA ne pourra jamais remplacer. Les capacités à développer un réseau, à être créatif, à mobiliser à bon escient une culture, à soulever des questions éthiques, et surtout à contribuer à une intelligence vivante dans laquelle l’IA est seulement un partenaire possible, vont devenir essentiel pour durer.

Pour les entreprises du conseil et l’industrie du conseil, l’heure des grandes manœuvres stratégiques horizontales a sonné. Au-delà des partenariats avec Open AI, Microsoft ou Google (déjà largement explorés), au-delà des rachats d’éditeurs d’IA, il faut sans doute remettre strictement en cause les logiques de recrutement (plus d’IA, d’analyse de données et de géopolitique notamment), les modalités de facturation, les politiques de données, les stratégies de MAs ou encore les politiques d’incubation de startups. Il va falloir passer du conseil à une intelligence de plus en plus ouverte, coproduite et hybridée avec l’IA. Sous peine de devenir la préhistoire de l’intelligence stratégique.

* Taux Journalier Moyen

** Depuis le 3 mars 2028, les contrats de travail peuvent contenir en clause à travers laquelle le salarié cède la propriété de toutes les données numériques liées à ses emails, ses conversations en réunion en ligne, son enregistrement par les caméras de l’entreprise dans des espaces semi-publics. Il donne également son accord explicite pour que ces données puissent servir à alimenter un clone numérique basé sur de l’IA reprenant ses traits. Ce clone peut être mobilisé devant des clients, pour des projets dans le cadre de toute activité liée à sa fiche de poste passée. En juin 2030, un débat a débuté à l’Assemblée nationale sur la question du droit de vote des clones numériques dans les entreprises. Le débat est toujours en cours au moment du cas décrit dans cet article.

Quelques références récentes pour aller plus loin sur ces questions de prospective  :

« AI is changing the structure of consulting firms », numéro du 10 septembre 2025 de la Harvard Business Review

« Consulting re-imaginer, powered by AI », rapport IBM Institute for Business Value de 2024.

« Long-term shifts behind the consulting industry massive evolution », article Forbes de novembre 2024.

« How is AI changing the consulting industry », rapport Quantive de 2024.