C’est un problème organisationnel connu pour les cabinets de conseil. Depuis les années 80 (et le phénomène s’est depuis accéléré et transformé avec les années 2010), on ne reste pas. Le conseil en management proposait des carrières. Il est désormais davantage un « tremplin ».

Les chiffres sont fortement à relativiser en fonction du type de cabinet, de la taille, de l’histoire, des politiques RH, de la stratégie, mais le turn over varie généralement entre 10 et 30% par an. J’ai connu des cas où il était de plus de 40%. Les juniors restent entre 18 mois et trois ans. Sur la période récente, le tassement de 2024 a sans doute changé la donne. Mais ce phénomène reste structurel.  La partie la plus stable des cabinets est le sommet de la pyramide, des managers aux partners.

Les explications généralement fournies sont assez convergentes. Elles vont d’une nouvelle relation à l’expérience de conseil (« super MBA », « tremplin de carrière », « espace de réseaux »), au niveau d’exigence, au modèle d’up-or-out, à la découverte d’un quotidien de travail décevant par rapport aux attentes, à la recherche d’autres opportunités (avec des recrutements par les clients), à la perte de sens au travail ou encore la recherche d’un meilleur équilibre entre vie privée et vie professionnelle.

In fine, le problème est récurrent. Peu d’organisations voient l’essentiel de leur démographie (du milieu à la base) totalement transformée en trois ans et demi (si je prend les taux supérieurs à 30%). Dans un tel contexte, les continuités sont essentiellement assurées par les managers et les partners, par les pratiques et techniques « maison », par des matérialités visibles et prestigieuses (locaux), par les processus stratégiques ou encore par les marques et les phénomènes réputationnels.

Mais sur ce chemin, qu’est finalement l’organisation ? Comment se solidifient et se pérennisent les ressources, l’assemblages de ressources, le collectif d’individus, de compétences et de techniques fondant le modèle économique du cabinet de conseil ?

Le développement du télétravail a fortement accentué ces étirements organisationnels. De plus en plus de consultants télétravaillent une partie de la semaine. Ils le font parfois très loin de leurs clients, dans une résidence principale ou semi-principale également éloignée de possibilités de socialisation avec les collaborateurs et les autres prestataires. A l’étirement dans le temps s’ajoute de plus en plus l’étirement dans l’espace. Les projets, les façons de « staffer », les modes de réunion et de négociation lors de ses moments-clé, ont également gagné en complexité ou en absence.

D’autres tendances récentes, comme le consulting indépendant, le développement d’entreprises ou de cabinets plateforme, les nouvelles instabilités géopolitiques, la visibilisation en cours du changement climatique ou l’arrivée de l’IA générative, ont également transformé les modalités et les enjeux de l’organisation des cabinets. Leur organisation, tant comme forme, structure ou processus, s’étire de plus en plus. Et les questions de turn-over, leurs évolutions, leurs résolutions, sont assez symptomatiques de cette métamorphose.

Bien sûr, je suis prudent sur le caractère trop général de mon propos. La mesure et la représentation du turn-over ne sont pas sans poser de problèmes. Certains cabinets sont incapables de produire ces chiffres. Et la philosophie sous-tendant l’exercice est loin d’être neutre. Par ailleurs, les types de cabinets sont importants dans l’équation : le secteur du conseil en stratégie (moins de 1000 salariés), celui de la transformation au sens large (plus de 120 000 salariés) ou encore le conseil en RH (également plus de 120 000), posent le problème différemment. Il y a aussi des fidélités sectorielles dans cette histoire. Beaucoup partent, mais pour quel autre projet professionnel ? Pour aller d’un cabinet de conseil en stratégie vers un autre ? Pour aller d’un cabinet de conseil vers une entreprise ? Pour passer à un consulting plus « interne » ? Pour devenir entrepreneur ? Quel pourcentage revient ensuite vers le conseil ? Les chiffres et les statistiques ne permettent souvent pas d’appréhender les trajectoires avec ce degré de finesse. Et les cabinets de conseil (à mon avis à tort) ne cherchent pas toujours ce degré de précision dans leur reporting.

Il y a aussi des questions plus génériques. Les cabinets de conseil en management sont l’épicentre du management, de son histoire et de ses identités. On touche ici à la posture d’expert par excellence. On est sur le lieu de la prescription managériale, du leadership et de ses reconfigurations. Avec les « business schools » et les grands réseaux du management, les cabinets de conseil sont des acteurs institutionnels du phénomène managérial.

Reste un ensemble de questions organisationnelles et stratégiques passionnantes. Au milieu de ces discontinuités majeures, comment les cabinets de conseil en management étendent-ils dans le temps et l’espace leur proposition de valeur ? Phénoménologiquement, comment produisent-ils des valeurs stratégiques durablement visibles et légitimes pour leurs clients ? Le rôle des managers et partners est sans doute central. Mais il y a bien d’autres pratiques de continuation et même d’amplification des valeurs stratégiques. Les nouvelles entrées permanentes sont aussi une énergie. Autour d’elles, d’autres choses continuent (les mêmes marques de grandes universités et d’écoles notamment…), et des formes d’infrastructures constituent une forme de socle de valeurs ; Pas toujours (rarement dans mes expériences) un système d’information performant, mais plutôt des pratiques, des techniques et même une forme d’atmosphère et d’esthétique que retrouvent les clients en dépit du mouvement. En parallèle, nombre de bonnes idées ou de bonnes pratiques s’évaporent. Un stagiaire me confiait ainsi récemment avoir dû redévelopper une procédure développée par un stagiaire précédent il y a deux ans, et perdue depuis. La présence d’un noyau dur vers le haut renforce parfois une forme d’élitisme (que recherche aussi certains candidats) et ne favorise ni l’innovation, ni la diversité.

Les tentatives de réponses à ces problèmes ont été multiples. On structure au mieux les équipes autour des managers et des associés, renforçant peut-être davantage le biais évoqué dans le paragraphe précédent. Certains cabinets développent des « pool d’expertises » pour mieux capitaliser et partager les « connaissances ». Les logiques de compétences s’effacent alors au profit d’une forme de représentationalisme. La gestion des « talents » s’efforce d’être plus proactive, avec des méthodes d’anticipation des départs (basée de plus en plus sur de l’IA) ou encore la mise en place de parcours de carrières le plus attrayants possibles. Nombre de cabinets investissement également dans la formation interne (en allongeant des parcours de certification ou de diplomation) ou encore dans le développement d’incubateurs et de labs permettant des « semi-départs » (on devient entrepreneur mais en restant d’une certaine façon dans la maison ou en pouvant y revenir facilement avec son projet « maturé »).

Sur un plan plus stratégique, on optimise la facturation au temps passé et on systématise le recours au nearshoring afin de dépendre le moins possible des juniors. Nombre de cabinets passe à des semaines de 4 jours ou une hybridation des missions afin d’augmenter leur attractivité. A l’inverse, d’autres ont recours plus fortement à des freelancers ou des réseaux d’indépendants, ce qui n’est pas toujours un bon signal, tant vis-à-vis des clients que des salariés en place. D’autres encore explorent des modèles d’abonnement afin de ne pas dépendre trop de consultants individuels. Beaucoup resserrent le relationnel sur le haut de la pyramide, contribuant à gérer les risques liés au départ, mais également favorisant une exaspération toujours plus forte chez certains juniors.

Avec ces phénomènes d’étirements temporels et spatiaux liés tout particulièrement au turn-over, les cabinets de conseil vivent une organisation toujours « à la limite ». Limite d’un point de rupture lié au départ en cours de mission. Limite de moyens engagés, souvent au plus près du nécessaire. Limite d’engagement et de stress, car tout cela retombe bien émotionnellement quelque part, plutôt vers le bas. Limite stratégique, car la volatilité des ressources limite la projection et fragilise les promesses. La limite devient même une forme de management, comme d’ailleurs dans nombre d’entreprises. On admire celles et ceux dépassant les objectifs. Ils auront vocation à rester et monter. De là-haut, il faudra aussi absorber beaucoup d’incertitudes liées à cet espace liquéfié. Un associé d’un grand cabinet de conseil en stratégie me confiait à mon arrivée sur Dauphine que « Le management est l’art d’absorber l’incertitude des autres ». Il ajoutait aussi qu’il fallait transformer l’ « absorbé » en énergie positive. Combien de temps peut-on tenir avec cette philosophie ? Quelques années après cette phrase, il a fait un burn out particulièrement violent.

Le secteur du conseil en management est en crise. Au-delà d’un passage à vide, il vit une vraie période de remise en question, que ce soit dans ses « practices » de stratégie, d’organisation, de transformation, de direction de projet, d’efficiences, de data, d’IA ou autres. Beaucoup sont à la recherche de nouveaux modes d’organisation et de nouveaux modèles économiques. Quand on comprend le rôle joué par les cabinets de conseil (et leur responsabilité), dans la conception de stratégie, les politiques publiques, l’élaboration et la transformation de processus, l’expérimentation de nouvelles pratiques de travail, l’externalisation massive d’activités tertiaires auparavant internalisées par les entreprises et les administrations, on mesure l’enjeu. Avec les grands défis sociétaux, les cabinets sont confrontés à des problèmes inédits par leur portée « existentielle ». Bien au-delà de leur business models, ils doivent aujourd’hui se réinventer. C’est urgent, autant pour eux que pour tout leur écosystème.