Le « manager » doit décider. Et la principale fonction du management est bien de faire converger d’une façon ou d’une autres les forces en présence. Sinon, l’organisation n’a pas « lieu d’être ». Elle implose. Du 18ème au 20èm siècle, ces idées se sont installées en profondeur dans les sociétés dites occidentales. Par bien des aspects, la pensée néo-classique des économistes et les théories orthodoxes de la décision ont contribué à cette vision des choses. Il faudrait d’abord poser des alternatives, puis les soupeser, avant de trancher de façon durable. Le manager serait doté d’une capacité privilégiée au « criticus », à l’élaboration du jugement ultime permettant de faire la bascule vers un choix dit « rationnel » été donc incontestable. Progressivement, des procédures, des techniques, des pratiques dites « scientifiques » ont incarné, pérennisé et subtilement invisibilisé cette modernité organisationnelle. Herbert Alexander Simon a amendé cette approche, notamment par ses travaux sur la rationalité limitée et procédurale à la recherche de configurations simplement satisfaisantes. D’autres comme Lucien Sfez, Karl Weick ou Robert Chia ont plus radicalement questionné l’idée même de décision ou de convergence.

Je pense qu’il faut cependant aller bien plus loin qu’une critique. Pour repenser notre capitalisme et ses modes d’organisation, il faut les rendre indissociables d’une cosmologie du vivant.  Après avoir longtemps été pris moi-même dans une hésitation entre plusieurs cosmologies ou ontologies, il est peut être nécessaire de faire de l’hésitation une ontologie. L’hésitation est le mouvement primordial du monde que les modes d’organisation et le management modernes masquent ou s’efforcent de corriger.

Etymologiquement, « hésitation » vient du latin haesitare désignant le fait d’ « être embarrassé », « empêché », d’« éprouver une gêne », de « balancer » (entre), de « bégayer ». De ce point de vue, l’hésitation est un mouvement inaccompli, non-fini, parfois même entravé, mais un mouvement tout de même. L’intensif de la notion, haereo, haerere ouvre la voie à une autre interprétation très paradoxale par rapport à la précédente. Hésiter, c’est aussi être dans une forme d’« immobilité », c’est « demeurer », s’ « arrêter », « douter ». Quel étrange phénomène que l’hésitation… à fois processus intense et état proche du néant ; à la fois flux à l’ouverture infinie, circularité d’exploration, et clôture, enfermement dans le moment.

A chaque instant, dans chaque événement du monde, des possibilités infinies sont en jeu. Et dans son devenir, les événements et nœuds d’événements bifurquent. Des possibles infinis ne s’actualisent pas. Des événements ne parviennent pas à une forme d’accomplissement ou de maturité. Ces hésitations infinies font les possibilités infinies de reconfigurations du passé et du futur. Toute la vie est là, dans cette vertigineuse hésitation permanente dans l’élan du monde. Tout tient dans ce déséquilibre mystérieux présent du plus petit événement au plus macroscopique, de façon continue.

Comme le montre le cours sur la Nature de Maurice Merleau-Ponty, il n’y a pas de discontinuité radicale entre le minéral et l’organique. La vie n’est pas le passage final à l’organique. Elle est plutôt dans l’éternel entre-deux, le mouvement liant l’un et l’autre, et la possibilité durable de leur symbiose. La Nature est radicalement hésitation. Son procès est sans dénouement ultime, sans synthèse, sans convergence de toutes les « hyper-dialectiques » à l’œuvre dans le monde.

Que fait alors le management ? Dans sa forme la plus fréquente, il permet de trancher, d’accélérer, de fluidifier, de rendre impatiente l’interruption au cœur de toute expérience. Le management est une orthopédie de l’hésitation. Il propose des corrections et d’une certaine façon, il automatise la réduction des écarts par rapport à une norme. Ce « représentationalisme » et cette « cybernétique » sont l’opposé d’un processus hésitant.

On s’éloigne alors du vivant. On l’abime, on le nie, on l’abrase. Etonnamment, cela est également dommageable pour la durabilité même du management et sa quête d’une différenciation au sein d’un « champ concurrentiel ». En réduisant voire en négligeant les possibles, on s’enferme dans ses chemins passés d’échec ou de succès. L’entreprise se prive de la possibilité profonde d’une réinvention. Elle oublie ses erreurs, ses bifurcations, ses événements inaccomplis pour privilégier le net des événements enregistrables et enregistrés par des systèmes d’information écartant toujours le flou et l’atmosphérique. Le contrôle prend totalement le pas sur l’expérimentation. La certitude plus ou moins mise en scène l’emporte sur l’apprentissage. La créativité prévaut sur la création. L’enquête s’enferme dans un processus décisionnel.

La tendance est aussi institutionnelle. Des écoles de commerce aux cabinets de conseil, tout un écosystème promet de rompre avec des hésitations jugées mortelles. On apprend le bon savoir être, les meilleurs « soft skills » pour afficher ce contrôle cassant l’indécision. On enseigne la bienveillance, cette posture managériale libérant la capacité collective à trancher. On incite chacun et chacune à produire et à traiter les données multiples reprenant les choix supposés du monde. On incite à s’interroger sur ses problèmes puis à les prompter sur des outils de plus en plus bavards sur des « solutions ». Que j’aimerais un jour m’adresser à un ChatGPT qui ne me donnerait aucune réponse ! Un ChatGPT dont l’objet serait de m’amener à me questionner sur le pourquoi de mes questions, et à m’interroger sur le comment de ses réponses. Que j’aimerais un ChatGPT plus hésitant, à l’image des possibles infinis du monde.

Avec cette courte réflexion, je ne souhaite bien sûr pas encourager à la procrastination, au laisser-faire, à l’abandon radical. Il y aura toujours des processus décisionnels et des modes de gouvernance, incitant à trancher. Il y aura (aujourd’hui plus que jamais) des feux à éteindre, des urgences à traiter. Mais je pense qu’il est grand temps de faire des décisions un aspect secondaire du management, et surtout, la conséquence plutôt que la grande cause des phénomènes organisationnels. L’hésitation produit l’orientation. Le conatus même des organisations est indissociable de ce mouvement. Le vivant n’est jamais la réduction à une seule configuration ou un moment durant lequel toutes les configurations sont équiprobables. Si tel est le cas, l’entropie et la mort mettent un point final à l’aventure organisationnelle. La décision est seulement la ponctuation et la narration des processus organisationnels.

Là est peut-être la terrible erreur « moderne » dont il faudrait enfin savoir se départir, celle de l’obsession décisionnelle. Entre chaque décision, et dans chaque moment qualifié de décisionnel, il ne faut jamais oublier l’immensité des possibles.