Organologia LVIII

L’enseignement du management est très récent à l’échelle de l’histoire des universités. Et sa préhistoire est d’ailleurs totalement extra-universitaire.

En France, il a d’abord été précédé à l’époque médiévale par un enseignement disparate de la comptabilité, des langues et du commerce. Comme le rappelle Jacques Le Goff dans son ouvrage Marchands et banquiers du Moyen Age, ces différents domaines étaient enseignés dans les scholae minores avant un approfondissement par des tuteurs (pour les riches familles commerçantes). L’enseignement des pratiques commerciales pouvait ainsi débuter dès le plus jeune âge. Collectivement, les communautés médiévales formaient également leurs apprentis à ces aspects connexes de leurs activités. Dans un monde encore totalement religieux, les principaux érudits étaient des membres du clergé. Des moines et des prêtres tenaient souvent les comptes de leur ordre ou des administrations. Principaux administrateurs du domaine, ils jouaient un rôle central dans la constitution, la formalisation, la diffusion et la régulation des pratiques comptables et commerciales.

Le célèbre Lucas Pacioli (1447-1517), franciscain fondateur de la comptabilité, en est l’illustration parfaite. Bien avant lui, on pourrait également faire mention de Raymond de Peñafort (1175–1275) dont les réflexions ont fortement influencé la structuration juridique des contrats, des dettes et des obligations commerciales, fournissant une base de droit aux pratiques commerciales. Thomas d’Aquin (1225–1274), même si on le voit d’abord comme un théologien, a posé les fondements d’une analyse du juste prix (pretium justum), de l’usure, et de la moralité des échanges marchands. Ses propositions ont joué un rôle crucial dans la légitimation de certaines pratiques commerciales et comptables. Parmi beaucoup d’autres religieux investis dans ces pratiques « temporelles », on pourrait enfin mentionner Pierre Jean Olivi (1248-1298) dont les traités sur la propriété, le commerce et l’usure ont également été déterminants. Olivi s’est efforcé de théoriser les mécanismes de prix, de valeur et de risque, anticipant certains concepts économiques modernes. Indirectement, il a influencé la rationalisation comptable.

A partir du 18ème siècle, avec l’émergence du capitalisme, l’industrie a nécessité une nouvelle élite à la fois productive et commerciale. Loin des échelles et des vitesses du Moyen Age, il fallait réinventer et adapter l’exercice administratif. Pour le cas de la France, les sciences et les techniques ont germé essentiellement en dehors de l’université, dans des écoles de spécialités (notamment avec Polytechnique créée en 1794). Si l’administration était une problématique déjà très ancienne (cf. mon Organalogia LVI sur ce sujet), elle n’était pas l’objet de corporations ou de professions spécifiques.

C’est précisément tout l’enjeu du 19ème siècle. D’abord, un grand partage s’impose bien avant la future division tayloriste entre concepteurs et exécutants. Aux uns le rôle d’inventer, de fabriquer, de construire. Aux autres celui de négocier, commercer, diffuser. Les écoles de commerce, lieu d’abord exclusif d’enseignements par des praticiens, sont avant tout dédiées à tous les spécialistes de cette phase d’« après ». Fondée en 1819 par Germain Legret et Amédée Brodart, elle s'inspire fortement du projet de Vital Roux et de sa vision pédagogique ancrée dans la simulation d'opération concrète. Son objectif initial était de former des cadres et des dirigeants pour le commerce et l’industrie sur fond de révolution industrielle omniprésente à Paris. Les principaux enseignements (sur la période 1820-1860) était la comptabilité, les techniques commerciales, la géographie commerciale, le droit commercial et civil, les langues vivantes, l’économie politique, les mathématiques appliqués, l’écriture commerciale et les correspondances. Mais si le monde industriel y trouvait une place (très modeste avec notamment un cours de géographie industrielle et des visites d’entreprise), la première école de commerce française était surtout une formation commerciale.

De leur côté, cela n’empêche cependant pas les écoles d’ingénieurs de cette époque de déjà commencer à enseigner l’administration et le commerce. L’école des Mines de Paris crée ainsi une chaire d’économie industrielle dès 1885*.

Au 20ème siècle, l’« administration », cet instrument organisationnel au service d’une autorité extérieure, reste d’abord une prérogative d’ingénieurs et de scientifiques (héritage sans doute des deux moments administratifs déjà évoqués dans mes Organologia). Administration industrielle et générale est ainsi l’écrit majeur d’un ingénieur des Mines de Saint-Etienne diplômé à 19 ans : un certain Henri Fayol. En résonnance à cette tendance, les Etats-Unis voient un autre ingénieur (maison) également façonner le versant « atelier » de ce management administratif. Taylor fait lui aussi de la commercialisation et du marché une problématique externe.

La mobilisation industrielle et la seconde guerre mondiale seront cependant au cœur d’un tournant radical. Des années 50 aux années 80, les écoles de commerce deviennent des formations au « management ». Les expertises se multiplient, du marketing, à la comptabilité, au contrôle de gestion en passant par la stratégie, le management des systèmes d’information ou encore la logistique et les achats. Une forme d’ingénierie organisationnelle devient centrale pour le capitalisme managérial. Si au siècle précédent, l’administration était un patchwork encore fondu avec les sciences sociales et une certaine philosophie politique, le management s’autonomise radicalement à partir du milieu du 20ème siècle.

Dans cette direction, des pratiques et des réflexions indissociables à l’exercice administratif sont durablement laissées de côté. L’organisation auparavant étirée sur un continuum allant de l’administration et de la politique générale au management opérationnel est « managérialisée » sur toute sa surface. Tout devient potentiellement calcul, données et extrapolation, comme je l’ai montré dans mes travaux sur les reconfigurations initiées avec les années 40 et 50. De bas en haut, l’ensemble de l’activité collective peut faire l’objet d’un même type de calcul graduellement complexifié.  Dans le même mouvement, les contremaitres disparaissent ou voient leur travail managérialisé. Les techniques de management couvrent tout le spectre des activités organisationnelles, du travail productif au travail administratif. De plus en plus, on pense pouvoir tout contrôler et surveiller de loin, à grand renfort de reporting, d’indicateurs et de digitalisation. Le management travaille à distance, jusqu’à désincarner dangereusement le travail.

Dans les années de guerre froide, les écoles de commerce deviennent un espace de préparation à une compétence professionnelle et à une collaboration dont l’objectif est l’efficience et de plus en plus, l’innovation. Sur le marché et bientôt dans les plateformes, les individus managérialisés sont assemblées et désassemblés au fil de demandes, de projets et d’aventures entrepreneuriales/intrapreneuriales diverses. Le commun n’est plus vraiment à l’ordre du jour. Les collaborations interindividuelles et la propension à collaborer s’apprennent en école.

De leur côté, les Instituts d’Administration des Entreprises (d’abord « Instituts de Préparation aux Affaires » initiés par Gaston Berger**) sont créés dans l’après-guerre, en 1955. Ils sont davantage structurés par une culture universitaire, même s’ils germent sur les marges des universités. Inspirés eux aussi par le monde et les standards anglo-saxons, ils proposent aujourd’hui des masters en management, des MBA, des DBA.

Mais curieusement, la terminologie d’administration y a rapidement perdu de son importance. Si elle pouvait connoter pour des ingénieurs, des pharmaciens, des scientifiques « faisant l’IAE » une logique de complément de formation (voir le fameux « Certificat d'aptitude à l'administration des entreprises » devenu MAE), une montée en vue et en transversalité, des questionnements parfois reliés au rattachement au monde du droit (et à la faculté de droit) irriguant souvent le développement de ces départements en quête de spécificité par rapport à l’économie, cette atmosphère administrative s’est perdue. En devenant des « school of management », les IAE ont peut-être perdu une partie de la philosophie positive de l’administration. Ils ont plus ou moins mis de côté une certaine culture du service, de l’intérêt général, du respect des valeurs éthiques dont la présence attendue en entreprise ne choquait pas dans les années 50. Cette présence qui gagnerait sans doute à être reconsidérée aujourd’hui, et pas seulement avec des cours spécifiques sur la RSE, l’éthique des affaires, la transition écologique ou le numérique responsable. Mais comme un plein projet institutionnel, intellectuel et pragmatique. Cela supposerait de ne plus voir ces départements (et toutes les autres facultés de gestion) comme le seul espace de développement des ressources économiques de l’institution universitaire, mais comme l’une de ses interfaces les plus vives avec la société ; le lieu où l’on pense et accompagne des alternatives aux modes d’activité collective traditionnels. Je sais bien sûr que de nombreux collègues partagent et cultivent ces aspirations et ne voient dans les changements de terminologie que des affichages. Mais j’aimerais parfois voir ces préférences davantage institutionnalisées par nos systèmes.

Eloignons nous maintenant des formations explicitement dédiées au management. On pourrait vraisemblablement pointer des trajectoires proches des précédentes du côté des Instituts d’Etude Politique (IEP) pourtant créés dans un contexte historique radicalement différent. Si Sciences Po Paris nait en réaction à la défaite de 1870, dans l’idée de créer de nouvelles élites susceptibles de régénérer l’action publique du pays, si les IEP** de province développés après-guerre suivent des logiques proches, ces instituts sont aujourd’hui largement managérialisés. D’après les études internes de Sciences Po, 60 à 70 % des diplômés sont désormais dans le secteur privé (notamment consulting et finance). Un nombre croissant d’étudiants travaillent dans le management, la gestion de projet ou la stratégie. Plus spécifiquement, 15 à 20 % travaillent dans le conseil/stratégie et 10 à 15 % dans la finance ou la banque. Un nombre important de diplômés accèdent à des fonctions de cadres ou de direction… exactement comme les alumni d’écoles de commerce. L’entrepreneuriat est lui aussi de plus en plus présent (40% des étudiants expriment ainsi un désir d’entrepreneuriat).

L’Ecole Nationale d’Administration (ENA) fondée en 1945 avait également pour objectif de développer rapidement de nouvelles élites également dans un contexte où une partie importante des hauts fonctionnaires s’était perdu dans la collaboration. Il s’agissait également de construire un mode de sélection des élites plus méritocratique et davantage inducteur de loyauté. Des décennies plus tard, les compétences de management ont pris une importance croissante dans les contenus explicites ou implicites de la formation. L’ambition d’une nouvelle élite plus justement constituée a été oubliée. Les énarques ont été souvent les apôtres du New Public Management des années 80 et 90 placés au cœur des administrations et du service au public (davantage que du service public).

On peut aussi faire mention du problème lié au « pantouflage » des énarques. D’après un rapport de la cour des comptes de 2025, 22 % des anciens élèves de l’ENA ont rejoint momentanément le secteur privé durant leur carrière. 8 % ont même définitivement quitté la fonction publique. Ce chiffre peut être plus élevé parmi les grandes inspections (Inspection générale des finances, Conseil d’État, Cour des comptes), où le pantouflage est plus fréquent. Toujours selon le même rapport, 27% de l’ensemble des inspecteurs des finances en activité sur l’année 2024 sont concernés. D’après une autre étude de 2015 plus longitudinale sur le devenir des anciens élèves, 75,5 % des énarques issus du corps des inspecteurs généraux des finances ont rejoint une entreprise publique ou privée à un moment de leur carrière. Et 34 % d’entre eux ont passé plus de la moitié de leur carrière hors de l‘administration. Le développement et l’attrait des grands cabinets de conseil en management (notamment McKinsey, BCG ou Bain) ont fortement contribué à ces tendances initiées par les banques d’investissement et les grandes entreprises.

L’Institut National du Service Public (INSP) mis en place en 2022 en réaction à ces évolutions, sera peut-être l’occasion d’une bifurcation. Pour l’heure, cela n’est pas vraiment le cas. Subsiste plus que jamais la question de l’utilité sociale d’une telle entité. Quel sens donner aujourd’hui à une filière d’élite spécifique à la haute administration publique ?

Curieusement, par des bords différents, toutes ces tendances convergent. Dans les écoles de commerce, dans les facultés de gestion et de management, à l’IAE, en IEP, à l’INSP et sans doute également dans un nombre important d’écoles d’ingénieurs, on a délaissé la « gestio » et l’ « administration » au profit du seul « management ». On a perdu la boussole d’une organologie au profit d’un capitalisme managérial qui gagnerait à devenir plus « gestionnaire » et « administratif » au sens historique.

Comment réouvrir le jeu et l’horizon intellectuel de nos étudiants ? Peut-être en enseignant l’histoire des organisations et l’organologie. En montrant alors l’extraordinaire richesse des modes d’activité collective à l’œuvre dans le capitalisme et hors capitalisme. En enseignant (en mode expérimental et sans doute continu) à quel point l’entreprise, loin d’être simplement un objet du management, est aussi une formidable épreuve et expérience de vérité de l’administration avec tout ce qu’elle suppose de subordonné au démocratique, au responsable, à l’intérêt général, au sociétal.

En réouvrant tous ces horizons, chacun et chacune pourrait mesurer à quel point l’aventure du travail en commun peut être productive de sens. Loin d’une promesse faite de l’extérieur par la religion ou des prophètes laïcs (entrepreneuriaux et politiques), à distance de l’éternelle posture de l’expert dévoilant une vérité par les chiffres, les graphiques ou tout autre geste managérial, chacun pourrait se réapproprier un peu plus sa vie et la vie. En pleine symbiose avec cette réorientation, les écoles de commerce, les facultés de gestion, les IAE, les IEP, l’INSP, deviendraient alors autant des espaces de co-production, des lieux de conversation ininterrompues (en dépassant au passage la distinction entre formation initiale et continue ou exécutive si prégnante en « management »). Des passerelles plus fortes et plus fluides existeraient entre les départements d’études politiques, d’administration, de management et d’ingénierie. Tous reliés par un même rêve d’une organisation plus commune, plus démocratique et plus symbiotique du monde. A l’heure des grands défis sociétaux, cette refondation est des plus urgente.

*Son titulaire Emile Cheysson enseignait notamment les fonctions d’organisation, de direction et de prévoyance dans l’entreprise industrielle.

** Gaston Berger était très inspiré par la phénoménologie. Cela était présent dans son projet de développement des IPA comme plus tard sa vision de la prospective. J’aurais l’occasion dans d’autres Organologia de revenir sur ce point décisif et les biais qu’il a peut-être induit.

*** La création des IEP (rattachés aux universités) en 1945 est aussi indissociable des leçons de la guerre.