Le 6 novembre 2023, la société WeWork a déposé le bilan et été placée sous la protection du « Chapter 11 », le régime des faillites américains. Les chiffres montrent l’étendue du désastre : une valorisation passée de 47 milliards de dollars à « quelques » centaines de millions, plus de quatre milliards de dollars de pertes cumulées entre 2016 et 2023, 16 milliards de pertes sur l’ensemble de son histoire, une chute du cours de bourse de 98,5% en 2023, plus de 80% du revenu consacré aux loyers et remboursement des dettes… et surtout des milliers de salariés laissés sur le carreau. S’il est encore trop tôt pour acter la fin de l’histoire, s’il est délicat d’autopsier un corps toujours vivant, un diagnostic s’impose.

Comment en est-on arrivé là ?

Il est tentant d’évoquer deux dénis de réalité par Adam Neumann et Miguel McKelvey, les principaux associés américains ayant quitté l’entreprise respectivement en 2019 et 2020. Il est également tentant d’étendre ces deux dénis à leurs équipes et à leurs remplaçants.

Le premier est un déni de réel « financier ». Le modèle économique de WeWork est finalement simple : louer ou acheter des immeubles, les aménager, puis les louer à des particuliers ou à des entreprises. Avec la tentative d’introduction en bourse de 2019, un problème majeur devient visible. D’un côté, la société s’engage sur des loyers de 15 ans en moyenne, pour plus de 47 milliards de dollars sur l’ensemble des échéances. Elle le fait principalement entre 2017 et 2019, sur un « haut » du marché immobilier et avec des taux peu favorables. D’un autre côté, les clients s’engagent en moyenne pour 15 mois, et permettent de projeter 3,4 milliards de dollars sur les recettes à venir. Entre les engagements de court et de long terme, la tension de trésorerie et les obstacles à la rentabilité sont énormes.

Les solutions tournent alors principalement autour de quatre manœuvres financières. La première suppose d’aller chercher des investisseurs pour compenser davantage que pour développer. Softbank va être du pain béni pour Adam Neumann (le fond japonais va investir plus de 10 milliards de dollars), mais elle crée une dépendance financière. Dans un contexte proche, entre 1995 et 2001, Jeff Bezos avait pu bénéficier d’une véritable bulle boursière permettant de renflouer sans diluer le capital et sans dépendance pour Amazon. Neumann n’a pas eu cette « chance ». L’autre manœuvre tient dans le développement de services à marge. Mais là aussi, le déni va primer. La « tech company » a été peu innovante, se limitant à des facturations supplémentaires de services pour accéder à des salles de réunion, des surfaces plus importantes ou des aménagements plus ou moins privatifs ; Pas vraiment de nouveautés sur les événements, la formation, l’accompagnement, des certifications, des accréditations WeWork ou les réseaux sociaux (elle propose un LinkedIn interne peu avantageux). L’autre manœuvre malheureusement infructueuse dans le cas de WeWork est la diversification. Toutes les décisions d’acquisition ont été hasardeuses et très loin d’une rentabilité équilibrant les comptes : entreprise de piscines à vague indoor, société de marijuana médicale, école de codage… Rien dans les décisions étranges du top management ne sera de nature à corriger le problème endogène au modèle économique. Le rachat de Meetup en 2017 aurait pu être une idée intéressante, mais il n’est pas vraiment l’opportunité de repenser d’autres services à marge. Enfin, la quatrième manœuvre, l’amélioration de la gestion des flux, n’a pas non plus permis le rééquilibrage, en particulier celui du taux de remplissage retombé à 80% avant la pandémie, véritable coup de grâce pour l’entreprise.

L’autre déni est plus anthropologique. Il tient dans une promesse : « you will join a community ». C’est un des points les plus centraux de la vision stratégique de Neumann. WeWork est le lieu de « communautés organiques », comme il l’explique dans plusieurs interviews. Pour l’entrepreneur exalté, le « grand jeune homme à la chevelure de surfeur » et aux méthodes managériales souvent rocambolesques, les communautés ne se décrètent pas. Elles se facilitent. Et il est convaincu de parvenir à en développer avec WeWork. Il valorise même ce processus par la mention d’un « community adjusted EBITDA » (néologisme prononcé plus de 100 fois dans le document de cotation de 2019). Là réside sans doute le déni le plus problématique. Ce que propose Neumann relève alors plus du marché interne de compétences que de la communauté. Le don et le contre-don supposent la possibilité sentie d’un retour, un horizon social pour projeter le cycle du don. Mais les espaces de coworking WeWork, la présence transitionnelle des membres, la multiplicité des projets et secteurs d’activité, le caractère global et hors sol du réseau, favorisent peu la dynamique de communautés par les valeurs ou par des problèmes communs.

Les deux dénis, financiers et anthropologiques, ont été voilés par un grand souffle très habituel de notre capitalisme managérial. Walter Benjamin parlait en 1921 du « capitalisme comme religion ». Notre capitalisme est apocalyptique au sens étymologique : il révèle et dévoile en permanence de nouveaux présents et surtout de nouveaux futurs effaçant les précédents (voir mes ouvrages Apocalypse managériale et The Rise of Digital Management pour une généalogie). Dans ce mouvement, il ouvre de nouveaux espaces symboliques et matériels à commodifier. Ces apocalypses supposent des petits et des grands prophètes, figures de plus en plus hybrides du manager, du capitaliste et de l’entrepreneur. Les petits prophètes annoncent des nouveautés. Les grands prophètes révèlent des mondes nouveaux, des univers de nouveautés. Avec d’autres, Neumann s’est essayé à cette narration ambitieuse. En passant à des échelles supérieures, les prophéties peuvent parfois devenir auto-réalisatrices. A un certain point, comme il le rêvait dans une de ses interviews, le projet capitalistique devient « too big to fail ». C’est sans doute ce qui est arrivé à Amazon, Google, Meta ou Apple. L’entreprise se fait institution. Pour WeWork, les investisseurs et les consommateurs, ont cependant retrouvé les chemins du réel plus vite que Neumann. A terme, la prophétie doit toujours être en friction avec le réel. Lors de la tentative d’IPO de 2019 puis pendant la pandémie, le mur du réel a définitivement brisé la prophétie.

Mais déjà, la musique reprend. Les danseurs reviennent sur la piste. On attend de nouveaux prophètes pour diriger l’orchestre. A qui le tour ?