个案分析：《哈佛商业评论》—— 应该迎回叛徒吗？

文 / 教务处副主任邱咏芳老师

此文是依据《哈佛商业评论》 2016年12月 期刊里的 《应该迎回叛徒吗？》 个案，进行商业评论。
个案链接 https://www.hbrtaiwan.com/case-study/13728/should-you-rehire-a-defector

        达尔文进化论指出，“能够生存下来的物种往往不是最强或最聪明的，而是最能够对变化做出反应的物种。”在印度这闹人才荒的市场中，“应变和调整”成为企业的生存之道。对于像绿色影响力顾问公司这样的初创企业而言，人才是关键的竞争力，也是拓展业务的筹码。作为执行长，拉姆应要有曹操唯才是举、刘备不计前嫌的格局，重新聘用哈里。然而，此决策正考验着拉姆个人与其公司在面对此干预时的复原能力，以及能否以再创再造思维去应对变革中的不确定性。

        对拉姆个人而言，哈里的离职是“背叛和不忠”的行为，而这心结将会是他与哈里未来共事的绊脚石。因此，拉姆个人的情感调节、多维视角和自省能力至关重要。在普遍的认知中，“忠诚”一词通常被解释为单向行为。然而，在平衡的劳资关系中，忠诚应该是双向的，既公雇主以诚相待员工，员工以忠相报雇主。再者，劳资平衡的持续性受益于双赢的达成，既互惠互利、各取所需。换言之，拉姆单向要求哈里的忠诚，但未观察并合理理解哈里的职涯理想，这是拉姆需正视的盲点。

        另一方面，哈里在任职期间积极推动公司发展，成功将初创公司带入稳定发展阶段，成为业务拓展的重要支柱。这展现了哈里对公司的忠诚，应该是他离职时值得引以为傲的荣誉，而不是被一概否定，并被贴上“叛徒”的标签。所幸，拉姆有良师莫汉在旁引导，并提供理性分析及建议。拉姆若能将哈里的离职与自己当年获得主管莫汉鼓励辞职创业的情境相提并论，或会效仿莫汉的宽宏胸襟，不再对哈里当年追求职涯理想心存芥蒂。

        哈里的离职也给年轻企业家拉姆上了一堂重要的课。在初创阶段，许多公司往往只专注于内部发展，忽略了具有破坏性的外部势力。尽管拉姆意识到印度的挖角文化，但他却没有事先制定应对策略，也未能及时协商挽留哈里，最终导致灰犀牛效应的发生。拉姆应接受自己在管理上的疏忽，从中进行自我反思和改进，解开心结与哈里共筑公司梦。

        在人才匮乏的印度，揽才之后，留才方是关键。哈里离职后，公司被迫搁置扩展计划，并用了一年时间重回轨道，给公司带来了难以衡量的机会成本。然而，这也突显了哈里的不可替代性之高，让他回任而非成为竞争对手（到绿景/BRG工作）方是明智之举。所谓，“知己，一胜一负”，唯有“知己知彼”方能在关键时刻做出适当的决策。哈里的归队不仅带来了新能力、技能和知识（ASK），还结合了他在永续建筑集团的经验，能够优化公司的前景规划，朝着成为印度三大永建公司的目标迈进。

        然而，哈里的回任不仅仅是哈里本人获得的机会，也为绿色影响力顾问公司提供了改善人才管理机制的机遇。公司可藉鉴哈里回任的个案，分析其中态，进而建立回任系统、完善人才留任机制。但留才机制不仅用于回任的哈里，也应一视同仁地用于公司现有的人才，如两位土木工程师，以增强居安思危的思维，为公司留住宝贵的人力资产。

        另外，哈里的回任也正帮助拉姆成为一个更好的决策者，迫使拉姆建构决策流程。特别是在重聘的过程中，拉姆须要考虑以下两个方面：

        一、拉姆须理清哈里当年离职以及现在离开永续建筑的因素，并思考这些因素在哈里回任后是否仍然存在或对哈里仍存有影响。

        二、拉姆须分析哈里回任的因素和理想。除了听取哈里的陈述，拉姆还可从同事、同行或猎头公司获取更多信息，并综合考虑莫汉的假设性猜测和市场上普遍存在的现象，如骑驴找马、一时冲动等。

        在劳资关系中，任何一方的委曲求全都不是长久之计。综合以上两个方面，拉姆在多方了解的基础上，也按照一般流程与哈里面谈协商，以达至双向平衡的结果。同时，全面评估可能性风险，并制定后续方案如建立观察期、储备人才等，从而防患未然，降低决策风险。而这整个过程正是拉姆和哈里两年前应该做好的事情。现在，把事情做对，还不算晚。

        “良禽择木而栖”是自由的劳动市场达至均衡的法则。“公司选好人才，人才选好公司”，劳资双方都以利己为出发点，保有同等的选择权。要在竞争激烈的市场中存活，必须接受市场规则（员工跳槽是常态），但可通过采取适当的策略来争取高质量的资源。拉姆不该再纠结于哈里当年的所谓“背叛”，而是欢迎人才哈里归队。面对此决策带来的未来变化，拉姆应具备应变能力、处变不惊，成为一个经历Change Embrace Opportunity （CEO）的执行长。■