Newsletter SAMRO #209 (septembrie 2026)

Editorial

Profesia de manager – între succes profesional și costul profesional al performanței

Profesia de manager este, fără îndoială, una dintre cele mai complexe și importante din societatea contemporană. Managerul este cel chemat să transforme obiectivele unei organizații în rezultate, să ia decizii în condiții de incertitudine, să coordoneze oameni, să gestioneze resurse și riscuri și — nu de puține ori! — să găsească soluții atunci când acestea par să nu existe. În jurul managerului se construiesc echipe, proiecte, organizații și, uneori, chiar destine profesionale.

Postul și rolul de manager implică prestigiu, responsabilitate și autonomie, precum și oportunitatea de a influența deciziile și de a contribui la dezvoltarea unei organizații. De asemenea, aduce satisfacția de a vedea o strategie reușind, o echipă evoluând sau un proiect complex dus la bun sfârșit. Acestea sunt avantaje reale care explică de ce managementul rămâne una dintre cele mai căutate și apreciate căi de carieră.

Însă există și o altă latură a profesiei de manager – una despre care încă se vorbește prea puțin.

„Manager” nu este o funcție sau un post. Este, înainte de toate, o persoană, un om.

În cultura organizațională actuală, succesul managerial este adesea asociat cu disponibilitatea permanentă, reziliența în condiții de presiune și capacitatea de a lucra peste program și de a răspunde imediat oricărei solicitări. Un manager care pleacă ultimul de la birou este uneori perceput ca fiind profund implicat. Un manager care răspunde la e-mailuri târziu în noapte sau în weekend este văzut ca un profesionist dedicat. Un manager care își întrerupe concediul pentru a rezolva o problemă demonstrează, în ochii unora, loialitate față de organizație.

Dar este aceasta o definiție sănătoasă a performanței?

Probabil că trebuie să ne punem această întrebare cu mai multă onestitate.

Profesia de manager implică inevitabil stres. Deciziile importante sunt luate rareori în condiții ideale. Un manager trebuie să răspundă simultan în fața superiorilor, colegilor, angajaților, clienților, partenerilor și, uneori, chiar a autorităților sau a publicului larg. El trebuie să gestioneze conflicte, să rezolve crize, să își asume consecințele deciziilor și să continue să funcționeze chiar și atunci când presiunea este imensă.

Problema nu este existența stresului. Problema apare atunci când stresul devine o stare permanentă.

Un proiect urgent. O perioadă dificilă. O restructurare. O criză. O etapă de creștere rapidă. O lipsă de personal. O situație financiară complexă. Managerii își spun adesea: „Va fi mai ușor după ce trece această perioadă”.

Totuși, în viața profesională, următoarea etapă solicitantă apare adesea înainte ca cea anterioară să se fi încheiat cu adevărat. Orele suplimentare devin o obișnuință. Telefonul este nelipsit. Weekendurile nu mai sunt cu adevărat libere. Concediul se transformă într-un interval în care managerul doar schimbă locul din care răspunde la e-mailuri. Iar granița dintre timpul profesional și cel personal devine tot mai difuză.

În acest context, iese la iveală una dintre marile contradicții ale profesiei de manager: o organizație poate avea de câștigat pe termen scurt de pe urma disponibilității excesive a unui manager, dar poate pierde pe termen lung din cauza epuizării acestuia.

Un manager epuizat se chinuie să ia decizii. Un manager aflat sub o tensiune constantă poate deveni mai puțin tolerant și mai puțin creativ. Un manager care nu își permite să stea pe gânduri poate pierde din vedere imaginea de ansamblu. Iar un manager care își construiește identitatea exclusiv în jurul profesiei sale riscă să descopere - uneori prea târziu - că a neglijat alte aspecte esențiale ale vieții.

Costul invizibil al succesului

Există costuri asociate profesiei de manager care nu apar în bilanțurile organizaționale. Orele petrecute departe de familie nu figurează acolo. Nici aniversările ratate, vacanțele întrerupte, serile petrecute cu telefonul în mână sau weekendurile în care gândul rămâne ancorat în problemele organizației. Nici anxietatea provocată de o decizie dificilă sau oboseala acumulată în ani de presiune constantă nu apar în aceste evidențe.

Și, mai presus de toate, nici un raport nu reflectă impactul pe care toate acestea îl pot avea asupra sănătății. În timp, stresul cronic și lipsa refacerii pot contribui la probleme de somn, epuizare, tulburări emoționale și o serie de afecțiuni fizice. Nu orice problemă de sănătate cu care se confruntă un manager este cauzată de profesie, iar noi trebuie să evităm simplificarea excesivă a relației dintre muncă și sănătate. Totuși, nu putem ignora faptul că un stil de viață profesional construit, de-a lungul anilor, în jurul presiunii constante, al lipsei de odihnă și al suprasolicitării poate avea consecințe semnificative.

Mai mult, aceste consecințe nu dispar întotdeauna în momentul în care un manager se retrage din activitate.

Paradoxul pensionării

Poate că unul dintre subiectele cel mai puțin discutate este relația dintre cariera managerială și perioada de după pensionare. Ani la rând, un manager își spune că va avea timp „după pensionare” – pentru a călători, a petrece mai mult timp cu familia, a se îngriji de sănătate și a se dedica pasiunilor pe care le amânase anterior. Totuși, pensionarea nu marchează întotdeauna începutul unei vieți complet noi. Uneori, ea scoate la iveală consecințele stilului de viață construit în anii precedenți.

După decenii de activitate intensă, tranziția bruscă de la un program încărcat și responsabilități constante la o viață profesională brusc lipsită de activitate poate fi dificilă. Dacă această schimbare coincide cu probleme de sănătate, o scădere a veniturilor, pierderea statutului profesional sau sentimentul că experiența acumulată nu mai este necesară, o perioadă menită să ofere libertate se poate transforma, în schimb, într-o etapă de adaptare dificilă. De aceea, sănătatea și echilibrul personal nu ar trebui privite doar ca obiective pentru viața de după carieră. Acestea trebuie cultivate în timpul carierei propriu-zise.

Avem nevoie de o nouă definiție a performanței manageriale. Poate că a sosit momentul să redefinim succesul managerial.

Un manager performant nu ar trebui să fie doar o persoană care livrează rezultate financiare, atinge indicatorii de performanță (KPI) sau finalizează proiecte la timp. El trebuie, de asemenea, să construiască o echipă capabilă să funcționeze fără a depinde în permanență de prezența sa.

Un manager performant nu este cel care trebuie să fie disponibil non-stop, ci cel care stabilește procesele și mecanismele ce permit organizației să funcționeze sănătos. Un manager performant nu este cel care rezolvă personal fiecare problemă, ci cel care dezvoltă oameni capabili să le rezolve.

Iar un manager cu adevărat responsabil trebuie să înțeleagă că propria sănătate reprezintă, de asemenea, o resursă managerială. Grija față de propria persoană nu este nici semn de slăbiciune, nici lipsă de ambiție. Este o condiție esențială pentru o carieră lungă și sustenabilă.

Desigur, această responsabilitate nu poate reveni exclusiv managerului. Organizațiile trebuie să regândească modul în care evaluează performanța managerială. Dacă recompensăm implicit disponibilitatea permanentă, nu ar trebui să fim surprinși atunci când aceasta devine norma.

Trebuie să purtăm mai multe discuții despre cultura organizațională, despre dreptul real de a ne deconecta, despre distribuirea responsabilităților, delegare, prevenirea epuizării profesionale și despre formarea unor echipe în care succesul nu depinde de sacrificiul constant al câtorva indivizi.

În același timp, facultățile și programele de formare în management poartă și ele o responsabilitate. Viitorii manageri trebuie să învețe nu doar despre strategie, finanțe, marketing, operațiuni sau resurse umane, ci și despre gestionarea propriei energii, a timpului, a stresului și a carierei pe termen lung. Poate ar trebui să-i învățăm pe viitorii manageri nu doar cum să conducă organizații, ci și cum să nu se piardă pe sine în acest proces.

O profesie pentru întreaga viață

În dubla noastră ipostază, de profesori/cercetători specializați în acest domeniu, dar și ca practicieni, considerăm că profesia de manager trebuie privită atât cu realism, cât și cu respect. Este o profesie solicitantă, dar plină de satisfacții. Oferă oportunități extraordinare de dezvoltare personală și profesională. Este o profesie prin care indivizii pot transforma organizații, pot crea locuri de muncă, pot dezvolta comunități și pot genera valoare economică și socială.

Totuși, succesul profesional nu ar trebui măsurat prin sacrificiile făcute pentru a-l obține. Adevărata excelență managerială ar putea fi definită prin capacitatea de a ajunge la finalul carierei nu doar cu realizări profesionale semnificative, ci și cu sănătatea intactă, cu relații personale cultivate, cu o curiozitate vie și cu sentimentul că mai sunt încă multe de făcut și de oferit.

Un manager bun construiește organizații performante. Un manager cu adevărat valoros își construiește, în același timp, o viață în care rămâne prezent chiar și după încheierea rolului său managerial. La urma urmei, orice rol are un început și un sfârșit. Orice poziție managerială va fi, în cele din urmă, ocupată de altcineva. Orice birou va rămâne în urmă.

Ceea ce rămâne, însă, este omul.

Iar poate cea mai importantă întrebare pe care ar trebui să și-o pună orice manager nu este doar „Ce am realizat în cariera mea?”, ci și „Ce am construit și ce am reușit să păstrez din mine în toți acești ani?”

Această întrebare nu diminuează ambiția profesională. Dimpotrivă, îi conferă o semnificație mai profundă. Căci adevărata excelență managerială nu constă în a conduce cu orice preț, ci în a conduce responsabil, sustenabil și cu respect față de oameni – inclusiv față de propria persoană.

Profesia managerială trebuie să clădească nu doar organizații cu performanțe superioare, ci și vieți profesionale care merită trăite.

În opinia noastră, aceasta este una dintre marile responsabilități ale managementului contemporan și o temă-cheie asupra căreia Societatea Academică de Management din România dorește să invite comunitatea academică, managerii și organizațiile din România să reflecteze și să intre în dialog.

Prof.univ.dr. Ion Popa 

Decan al Facultății de Management, Academia de Studii Economice din București

Președinte al Societății Academice de Management din România

Activități ale filialelor SAMRO

Filiala București (Asist.cerc. Mădălina Mazăre, madalina.mazare@man.ase.ro)

Consolidarea parteneriatelor internaționale

În perioada 8–11 septembrie 2026, o delegație a Academiei de Studii Economice din București a participat la cea de-a 36-a ediție a EAIE Conference and Exhibition, desfășurată la Glasgow, un eveniment de referință pentru învățământul superior european. ASE a fost prezentă în cadrul expoziției internaționale la standul național Study in Romania, promovând oferta educațională și excelența învățământului superior românesc. Prezența la EAIE 2026 susține eforturile continue ale ASE de extindere a rețelei globale de contacte, dezvoltare a mobilităților și consolidare a profilului internațional al universității.

Școala Finanțelor Moderne

La data de 8 septembrie 2026, Academia de Studii Economice din București a găzduit deschiderea celei de-a VII-a ediții a programului academic Școala Finanțelor Moderne, proiect interinstituțional desfășurat în parteneriat cu Banca Națională a României și Banca Națională a Moldovei. Această inițiativă urmărește consolidarea cadrului de cooperare educațională și financiară dintre România și Republica Moldova, facilitând transferul de cunoștințe de specialitate. Programul îmbină rigoarea teoretică cu aplicațiile practice și vizitele de studiu, oferind participanților acces la expertiză avansată și o înțelegere aprofundată a dinamicii piețelor financiare contemporane.

ICECO 2026

Școlile doctorale din cadrul Academiei de Studii Economice din București (ASE) lansează invitația de participare la cea de-a treia ediție a International Conference on Economics – Challenges and Opportunities. Evenimentul este dedicat exclusiv doctoranzilor și cercetătorilor postdoctorali, având ca scop schimbul de bune practici și metode avansate de cercetare. Mai multe informații se regăsesc pe platforma: https://iceco.ase.ro/. 

IMC 2026

Facultatea de Management din cadrul Academiei de Studii Economice din București invită comunitatea academică și mediul de afaceri la cea de-a XX-a ediție a International Management Conference (IMC 2026). Evenimentul propune o dezbatere aplicată asupra modului în care noile tehnologii redefinesc practica managerială fără a omite componenta etică. https://conference.management.ase.ro/.

Recomandare articole științifice:

• Cadre didactice din cadrul Facultății de Management a Academiei de Studii Economice din București au publicat recent un studiu de amploare în prestigioasa revistă internațională Corporate Social Responsibility and Environmental Management. Lucrarea analizează rolul esențial pe care îl joacă leadershipul și antreprenoriatul feminin în orientarea întreprinderilor mici și mijlocii către sustenabilitate și o economie verde. 

Dima, A., A. I. Zamfir, C. Dobrin, M. Triculescu, S. I. Mişu, and A. D. Pantelimon. 2026. “ Women's Leadership as a Driver of Small and Medium-Sized Enterprises Sustainability and Green Transition: A Bibliometric and Systematic Review.” Corporate Social Responsibility and Environmental Management 1–45. https://doi.org/10.1002/csr.70756.

• Un colectiv de autori din cadrul Facultății de Management ASE a publicat un nou articol de referință în revista Amfiteatru Economic, axat pe transformarea digitală a întreprinderilor mici și mijlocii. Studiul analizează modul în care competențele digitale ale angajaților, strategia de transformare digitală și instrumentele folosite influențează poziția strategică și performanța IMM-urilor.

Olariu, A.A., Ștefan, S.C., Breazu, A., Mircioiu, C.E. and Drăghici, M.S., 2026. Beyond Technology: SME Strategic Repositioning in Digital Ecosystems. Amfiteatru Economic, 28(72), pp. 431-450. DOI: https://doi.org/10.24818/EA/2026/72/431. 

Filiala Cluj (Lect.univ.dr. Beleiu Ioana, ioana.beleiu@econ.ubbcluj.ro)

O nouă perspectivă asupra implicării angajaților: zgomotul organizațional și sustenabilitatea muncii

În luna august 2026, conf. univ. dr. Mirela Popa, membru SAMRO Filiala Cluj, a publicat în revista Employee Relations: The International Journal articolul intitulat „When engagement becomes unreadable: organizational noise and the erosion of sustainable work relations”.

Articolul pornește de la observația că, în ciuda practicilor motivaționale tot mai sofisticate și a investițiilor organizaționale în implicarea angajaților, rezultatele rămân fragile. Autoarea susține că dificultatea nu provine atât dintr-un deficit de motivație, cât din faptul că mediile contemporane de muncă devin tot mai greu de interpretat, cu implicații asupra sustenabilității muncii.

Analiza propune un cadru conceptual care mută atenția de la modelele bazate pe stimularea angajaților către condițiile de mediu care le permit acestora să desfășoare o muncă semnificativă și sustenabilă. Dificultățile de menținere a implicării sunt asociate cu acumularea unor interferențe cognitive, normative, procedurale și simbolice, conceptualizate prin noțiunea de „zgomot organizațional” („organizational noise”). Aceste interferențe afectează atenția, construirea sensului și judecata profesională, îngreunând identificarea a ceea ce este important, coerent și semnificativ în activitatea profesională. Astfel, dificultatea angajaților ține mai puțin de efortul în sine și mai mult de interpretarea muncii într-un mediu caracterizat de semnale, priorități și așteptări concurente.

Articolul propune „zgomotul organizațional” și sustenabilitatea umană negativă, non-aditivă, ca noi perspective pentru înțelegerea implicării angajaților. Prin reconsiderarea implicării ca funcție a clarității, mai degrabă decât a stimulării, lucrarea evidențiază importanța unui mediu organizațional ușor de interpretat pentru susținerea unei munci sustenabile.

Din perspectivă practică, analiza sugerează că implicarea sustenabilă depinde nu doar de investițiile organizaționale, ci și de reducerea activității de fundal inutile.  DOI: 10.1108/ER-01-2026-0096

Experiențe de cercetare și schimb de cunoștințe prin proiectul SMAR3TS

• În cadrul proiectului internațional SMAR3TS – Staff Mobility to Action Resilient, Restorative, & Regenerative Transitions & Societies, lect. univ. dr. Ioana Beleiu și conf. univ. dr. Ovidiu Bordean au beneficiat de mobilități internaționale de tip staff exchange.

SMAR3TS este un proiect finanțat de Uniunea Europeană prin programul Horizon Europe – Marie Skłodowska-Curie Actions, Staff Exchanges, care dezvoltă o amplă rețea internațională și intersectorială de colaborare între universități și organizații din mediul economic. Proiectul urmărește schimbul de cunoștințe și dezvoltarea de noi perspective asupra tranzițiilor reziliente, restaurative și regenerative.

• Lect. univ. dr. Ioana Beleiu a desfășurat o mobilitate în cadrul UPTEC – Science and Technology Park of the University of Porto, Portugalia, unul dintre partenerii non-academici ai proiectului SMAR3TS.

Experiența a oferit oportunitatea unui schimb direct de idei și bune practici cu specialiștii UPTEC, într-un ecosistem dedicat antreprenoriatului, inovării și susținerii startup-urilor. Pentru lect. univ. dr. Ioana Beleiu, ale cărei domenii de interes includ managementul proiectelor și antreprenoriatul și care este implicată și în activitatea incubatorului UBB Student i-Lab, interacțiunea cu echipa UPTEC a oferit noi perspective asupra propriilor activități și asupra modului în care acestea pot fi dezvoltate.

• Conf. univ. dr. Ovidiu Bordean a început, la rândul său, o mobilitate SMAR3TS în cadrul SART – Siena Art Institute, în Siena, Italia, organizație non-academică parteneră a consorțiului.

Mobilitatea are ca obiectiv schimbul de idei și dezvoltarea de noi colaborări, precum și conectarea cu ecosistemul antreprenorial și creativ local. Experiența oferă contextul pentru explorarea unor noi perspective la intersecția dintre antreprenoriat, creativitate și inovare.

Prezența într-un mediu precum Siena Art Institute creează totodată premisele unor abordări interdisciplinare, în care managementul și antreprenoriatul pot fi puse în dialog cu industriile creative și practicile artistice contemporane.

Mobilitățile realizate de lect. univ. dr. Ioana Beleiu și conf. univ. dr. Ovidiu Bordean reflectă obiectivul central al proiectului SMAR3TS: crearea unor conexiuni între mediul academic și organizații din alte sectoare, facilitarea transferului de cunoștințe și dezvoltarea unor colaborări internaționale cu potențial de impact în cercetare, educație și practică.

Filiala Iași (Prof.univ.dr. Valentin Niță, valnit2003@gmail.com) 

Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” din Iași 

• Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” din Iași a celebrat, în perioada 10-11 august 2026, împlinirea a 170 de ani de la înființarea Grădinii Botanice „Anastasie Fătu”, printr-o serie de manifestări dedicate acestui moment aniversar: o ceremonie festivă, un workshop de specialitate, lansarea unei emisiuni filatelice și aplicații geobotanice în teren. Evenimentele au reunit reprezentanți ai mediului academic și științific, ai instituțiilor partenere, precum și ai unor grădini botanice din România și din Republica Moldova. Înființată la Iași, la 10 august 1856, la inițiativa medicului și naturalistului Anastasie Fătu, Grădina Botanică este prima grădină botanică din România și, în prezent, cea mai mare grădină botanică din țară. De-a lungul celor 170 de ani, aceasta și-a consolidat rolul de instituție de cercetare, conservare și educație, patrimoniul său reunind colecții științifice deosebit de valoroase și un număr important de specii vegetale. Mai multe detalii la: https://www.uaic.ro/170-de-ani-de-la-infiintarea-gradinii-botanice-anastasie-fatu-a-uaic-marcati-printr-o-serie-de-manifestari-aniversare/

• Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” din Iași este parteneră în proiectul cu titlul Entrepreneurship, Learning, Education & Value-Creation Across Technologies & Ecosystems, acronim EC2U ELEVATE, selectat pentru finanțare în cadrul competiției EIT Higher Education Initiative (EIT HEI), program al Institutului European de Inovare și Tehnologie (EIT), parte a programului Horizon Europe. Coordonat de Universitatea din Coimbra (Portugalia), proiectul EC2U-ELEVATE se va desfășura în perioada septembrie 2026 – august 2028 și beneficiază de un buget total de aproximativ 2 milioane de euro. EC2U-ELEVATE urmărește consolidarea capacității de inovare și antreprenoriat în cadrul alianței universitare europene EC2U (European Campus of City-Universities), prin dezvoltarea unor mecanisme de colaborare între universități, mediul de afaceri și ecosistemele regionale de inovare. Prin participarea la acest proiect, UAIC își consolidează implicarea în inițiative europene dedicate inovării și antreprenoriatului și contribuie la dezvoltarea obiectivelor alianței EC2U, din care face parte alături de alte opt universități europene. Mai multe detalii la: https://www.uaic.ro/uaic-partener-in-proiectul-european-ec2u-elevate-finantat-prin-initiativa-eit-higher-education/

Universitatea „Ștefan cel Mare” din Suceava

A găzduit, în a doua parte a lunii iulie, NEOLAiA SUMMA MAST – Academia de Vară în Antreprenoriat, un program intensiv organizat în cadrul Alianței Universitare Europene NEOLAiA, care a reunit masteranzi și cadre didactice din cele nouă universități partenere. Pe parcursul unei săptămâni de activități intensive, studenții NEOLAiA au lucrat în echipe interdisciplinare, utilizând metodologii moderne de inovare și antreprenoriat participativ, pentru a identifica provocări reale ale regiunilor din care provin și pentru a dezvolta modele de afaceri capabile să genereze valoare economică, socială și de mediu. Punctul culminant al școlii de vară l-a reprezentat competiția internațională de antreprenoriat, în cadrul căreia cele cinci echipe internaționale și-au prezentat planurile de afaceri în fața unor jurii alcătuite din profesori, mentori, antreprenori și parteneri regionali. 

Prin organizarea acestei școli internaționale de vară, Universitatea „Ștefan cel Mare” din Suceava își consolidează rolul în cadrul Alianței Europene NEOLAiA și contribuie activ la formarea unei noi generații de antreprenori capabili să dezvolte soluții inovatoare pentru regiunile Europei. Mai multe detalii la: https://usv.ro/cinci-idei-de-afaceri-pentru-provocari-regionale-ale-europei-hackathonul-international-neolaia-summa-mast/

Prof. dr. Ştefan Andrei Neştian

NEȘTIAN, Andrei Ștefan; GUȚĂ, Alexandra Luciana; TIŢĂ, Silviu Mihail Knowledge Processes Status and Knowledge Vulnerabilities in SMES, publicat în: 

Review of International Comparative Management 2026, v. 27, n. 3, p. 535, doi.10.24818/RMCI.2026.3.535

Filiala Sibiu (Prof.univ.dr. Mihail Țîțu, mihail.titu@ulbsibiu.ro) 

Managementul sustenabil al resurselor – colaborare academică ULBS–AFT în domeniul economiei circulare

Colaborarea dintre cadre didactice și cercetători ai Universității „Lucian Blaga” din Sibiu (ULBS) și ai Academiei Forțelor Terestre „Nicolae Bălcescu” din Sibiu (AFT) se concretizează într-o nouă contribuție științifică internațională, dedicată managementului sustenabil al resurselor și integrării principiilor economiei circulare în sistemele agroalimentare.

Articolul From Waste Management to Strategic Integration: A Systematic Review of the Thematic and Conceptual Evolution of the Circular Economy in Agri-Food Systems (2018–2025), semnat de Mihaela Adriana Tița, Cristina Maria Bătușaru, Andreea Simina Porancea-Răulea, Alina Rădoiu și Ovidiu Tița, a fost publicat în revista internațională Recycling, editată de MDPI (https://www.mdpi.com/2313-4321/11/8/140).

Cercetarea analizează evoluția conceptuală și tematică a economiei circulare în sistemele agroalimentare în perioada 2018–2025 și evidențiază o schimbare importantă de perspectivă: trecerea de la abordarea tradițională, centrată în principal pe managementul deșeurilor, la una integrată, în care gestionarea eficientă și sustenabilă a resurselor devine o componentă strategică a dezvoltării organizaționale și economice.

Publicația reprezintă, totodată, un rezultat al colaborării academice dintre ULBS și AFT, reunind perspective și competențe complementare în jurul unei problematici cu relevanță interdisciplinară. Astfel de demersuri contribuie la consolidarea cooperării dintre cele două instituții universitare sibiene și la dezvoltarea unor direcții comune de cercetare în domenii precum managementul resurselor, economia circulară și sustenabilitatea.

Prin tematica abordată și caracterul interdisciplinar al cercetării, articolul evidențiază rolul colaborării academice în generarea de cunoaștere relevantă pentru provocările contemporane și în promovarea unor modele de management responsabil, eficient și sustenabil al resurselor.

Bibliografie: Recycling, 2026, Vol. 11, Issue 8, August 2026, Article 140, eISSN 2313-4321, DOI: 10.3390/recycling11080140.  Copyright 2026, AFT)

ULBS câștigă o finanțare europeană record, de 17,7 milioane de euro, pentru cinci proiecte de cercetare interdisciplinară, în colaborare cu mediul privat

Cele cinci proiecte în valoare totală de 17,7 milioane de euro, câștigate de Universitatea „Lucian Blaga” din Sibiu, prin centrele sale de cercetare, au fost selectate spre finanțare și se află în faza de precontractare. Este vorba despre proiecte interdisciplinare accesate prin Programul Regiunea Centru 2021-2027, intervenția 1.1 –Dezvoltarea capacităților de Cercetare, Dezvoltare și Inovare: 

• Hub Regional de Excelență în Cercetarea Oncologică: Dezvoltarea integrată a unor soluții de diagnostic precoce și terapie minim-invazivă în neoplaziile digestive prin fuziunea tehnologiilor de Biopsie Lichidă, Multi-omică Spațială și Radio-Genomică asistată de AI (AIM-ONCO) – manager de proiect prof. univ. dr. Radu Fleacă (Facultatea de Medicină);

• Platformă integrată de soluții AI avansate pentru decizie clinică, bazată pe procesarea matematică a imaginilor (BRAIN-AI) – manager de proiect prof. univ. dr. Ana Maria Acu (Facultatea de Științe);

• Echipamente și tehnologii pentru fabricație inteligentă și dezvoltare rapidă de produse noi – ETFIND – manager de proiect prof. univ. dr. ing. Gabriel Sever Racz (Facultatea de Inginerie, în parteneriat cu Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca);

• Hub integrat de cercetare și inovare pentru industrii culturale și creative: creșterea competitivității și a rezilienței comunitare prin tranziție verde în Regiunea Centru  (CREATIV+) – manager de proiect prof. univ. dr. Andrei Terian (Facultatea de Litere și Arte);

• Hub transsectorial integrator dedicat cercetării aplicate, dezvoltării competențelor și analizei psihopedagogice prin AI-LivingLabs centrate pe tehnologii cu hidrogen verde pentru evaluarea tehnostresului prin industrii creative în comunitatea academică GREEN-MIND – manager de proiect prof. univ. dr. Daniel Mara (Facultatea de Științe Socio-Umane).

„Câștigarea acestor noi linii de finanțare confirmă încă o dată direcția ULBS: cercetare de calitate, abordări interdisciplinare și parteneriate solide cu mediul privat. Ne dorim ca investițiile în dezvoltarea infrastructurii de cercetare să accelereze capacitatea universității de a transforma rezultatele științifice în soluții și inovații, aplicabile în domenii de actualitate.” (prof. univ. dr. habil. Sorin Radu, rectorul Universității „Lucian Blaga” din Sibiu).

Noile alocări financiare vor contribui la dotarea infrastructurii de cercetare și inovare a ULBS cu peste 3,7 milioane de euro, fonduri destinate modernizării și dezvoltării resurselor necesare pentru activități de cercetare avansată, transfer de cunoaștere și implementarea rezultatelor în medii antreprenoriale.

Companiile partenere ale ULBS în aceste proiecte, întreprinderi mici și mijlocii, sunt: BEIA CONSULT INTERNATIONAL S.R.L., NATURAL INGREDIENTS R & D SRL, ROPARDO SRL, NERDS COMPUTING SRL, NET ENGINEERING RO SRL, AGILE NETWORKS TECHNOLOGIES ROMANIA S.R.L.   (Copyright 2026, ULBS)

Managementul excelenței în cercetare – ULBS completează portofoliul celor trei mari categorii de granturi ERC

Universitatea „Lucian Blaga” din Sibiu (ULBS) își consolidează poziția în spațiul european al cercetării de excelență prin obținerea unui nou grant al European Research Council (ERC), una dintre cele mai competitive și prestigioase forme de finanțare europeană a cercetării de frontieră. Cercetătorul Ștefan Baghiu se numără printre câștigătorii competiției ERC Starting Grant, obținând o finanțare de 1,5 milioane de euro pentru proiectul MEELNA – Measuring East European Literary Nations: Quantitative History, Geographies of Production, and Networks of Prestige.

Rezultatul are o semnificație aparte din perspectiva managementului cercetării și a consolidării capacității instituționale de a genera și susține proiecte științifice competitive la nivel internațional. Granturile ERC sunt acordate proiectelor de cercetare cu un pronunțat caracter inovator, selecția fiind realizată în cadrul unei competiții europene de înalt nivel, la care participă cercetători afiliați unora dintre cele mai importante universități și organizații de cercetare din Europa.

Prin proiectul MEELNA, ULBS propune o abordare cantitativă și interdisciplinară a istoriei literare est-europene, orientată către investigarea geografiilor producției literare și a rețelelor prin care se construiesc și se distribuie prestigiul și recunoașterea culturală. Obținerea finanțării ERC Starting Grant confirmă relevanța internațională a direcției de cercetare propuse și creează cadrul pentru dezvoltarea, la Sibiu, a unui proiect cu vizibilitate în spațiul academic european.

Noua reușită completează în mod remarcabil portofoliul de proiecte ERC al ULBS. Universitatea ajunge astfel să găzduiască proiecte din toate cele trei mari categorii individuale de finanțare ERC corespunzătoare etapelor carierei de cercetare: Starting Grant, prin proiectul coordonat de Ștefan Baghiu, Consolidator Grant, prin proiectul profesorului Andrei Terian, și Advanced Grant, prin proiectul profesoarei Lavinia Stan.

Dincolo de performanțele individuale ale cercetătorilor, această configurație evidențiază importanța unui management universitar orientat spre cercetare, internaționalizare și dezvoltarea capitalului academic. Capacitatea unei universități de a atrage și gestiona proiecte de cercetare de asemenea anvergură contribuie atât la dezvoltarea echipelor și infrastructurii de cercetare, cât și la creșterea vizibilității și competitivității instituționale în mediul academic internațional. Prezența simultană la ULBS a proiectelor ERC Starting, Consolidator și Advanced Grant constituie, astfel, un reper important pentru evoluția cercetării în universitate și ilustrează modul în care performanța științifică individuală, dezvoltarea resursei umane și managementul strategic al cercetării pot contribui împreună la consolidarea excelenței academice. 

(Copyright 2026, ULBS)

Din realizările științifice ale membrilor SAMRO

Expertiză academică în sprijinul rezilienței euro-atlantice

Începând cu luna august, prof. univ. dr. ing. Dorel BADEA, din cadrul Departamentului de Management al Facultății de Management Militar – Academia Forțelor Terestre „Nicolae Bălcescu” din Sibiu, a devenit expert asociat al Centrului Euro-Atlantic pentru Reziliență (E-ARC), structură aflată în subordinea Ministerului Afacerilor Externe.

Această calitate vine ca o recunoaștere a contribuțiilor academice și de cercetare ale profesorului Dorel BADEA în domeniul managementului rezilienței, precum și a preocupării constante pentru dezvoltarea și valorificarea expertizei în acest domeniu de importanță strategică. Prin activitatea sa, Centrul Euro-Atlantic pentru Reziliență urmărește dezvoltarea de concepte, doctrine și metodologii în domeniul rezilienței, organizarea de programe și cursuri de pregătire, precum și facilitarea transferului de expertiză și a dialogului între sectorul guvernamental, mediul privat, societatea civilă și mediul universitar.

Noua calitate de expert asociat reprezintă o oportunitate de a contribui la inițiativele E-ARC și de a susține, prin expertiză academică și cercetare, dezvoltarea capacității de reziliență în actualul mediu de securitate.   (Copyright AFT 2026)

Contribuție academică în domeniul managementului resurselor umane și securității

O nouă contribuție științifică a cadrelor didactice din Departamentul de Management al Facultății de Management Militar din cadrul Academiei Forțelor Terestre „Nicolae Bălcescu” din Sibiu a fost publicată la prestigioasa editură internațională Emerald Publishing. Colectivul de autori format din Dorel Badea, Diana Elena Ranf și Elisabeta-Emilia Halmaghi semnează capitolul „Developing Human Resource Reserves during Security Crises: Theoretical and Practical Perspectives on Normality and Challenges”, inclus în volumul Enhancing Transatlantic Solidarity in Collective Defence – Navigating Increased Defence Expenditures, Cyber Security, and Emerging Risks, coordonat de Andrzej Soboń, Vlad Dumitrache, Eleftherios I. Thalassinos și Simon Grima. 

Capitolul abordează o problematică de actualitate, situată la intersecția dintre managementul resurselor umane și studiile de securitate, concentrându-se asupra dezvoltării rezervelor de resurse umane în perioadele de criză. Dintr-o perspectivă teoretică și practică, autorii analizează particularitățile și provocările pe care contexte de securitate tot mai complexe le generează în raport cu gestionarea și dezvoltarea resursei umane, evidențiind necesitatea unor abordări adaptative și sustenabile atât în condiții de normalitate, cât și în situații de criză. Integrarea acestei cercetări într-un volum internațional dedicat solidarității transatlantice și apărării colective, în contextul creșterii cheltuielilor pentru apărare, al provocărilor din domeniul securității cibernetice și al riscurilor emergente, confirmă relevanța și actualitatea preocupărilor științifice dezvoltate în cadrul Departamentului de Management.   (Copyright 2026, AFT)

Proprietatea intelectuală: actualități și perspective (Prof.univ. dr.ing. dr.ec.  Aurel Mihail Țîțu)

Subiectul abordat din perspectiva Protecției Proprietății Intelectuale

Henry Ford

În luna septembrie 2026 prezint în continuare un subiect extrem de atractiv cu privire la o personalitate în lumea inventicii pe plan mondial: Henry Ford

În continuare vă prezint episodul cu numărul 19 din acest serial - o povestire captivantă și frumoasă pe care vă invit să o citiți.

Ford SuperVаn 4.2 și cursа spre nori de lа Pikes Peаk

Cursа internаționаlă de viteză în coаstă de lа Pikes Peаk, cunoscută de pаsionаții de motorsport drept „Cursа spre nori” („The Rаce to the Clouds”), este unul dintre cele mаi spectаculoаse și dificile evenimente din lumeа аutomobilismului. Trаseul urcă pe muntele Pikes Peаk, în Munții Stâncoși din Stаtele Unite, și măsoаră аproximаtiv 20 de kilometri, fiind formаt din virаje strânse, porțiuni rаpide și zone cu denumiri devenite celebre, precum Bottomless Pit, Rаgged Edge sаu Devil’s Plаyground. Ford аre o legătură veche cu аceаstă competiție. Mаrcа аmericаnă și-а testаt de-а lungul timpului numeroаse modele pe drumul cаre duce spre vârful muntelui, încă de lа primele ediții orgаnizаte lа începutul secolului trecut. În 2023, cu ocаziа celei de-а 101-а ediții а cursei Pikes Peаk Internаtionаl Hill Climb, Ford а аles însă o direcție complet diferită și neаșteptаtă: а înscris lа stаrt o furgonetă. Nu unа obișnuită, ci un prototip electric extrem, denumit Ford SuperVаn 4.2.

Modelul а fost dezvoltаt de Ford Performаnce împreună cu speciаliștii de lа STАRD Аdvаnced Reseаrch аnd Development, cu scopul de а demonstrа potențiаlul tehnologiei electrice în motorsport. Privit din perspectivа аnului 2026, SuperVаn 4.2 rămâne un exemplu spectаculos аl modului în cаre electrificаreа poаte depăși zonа vehiculelor de serie și poаte fi dusă lа limite extreme în competiții.

SuperVаn 4.2 а fost inspirаt de utilitаrа electrică Ford E-Trаnsit Custom, însă legăturа cu un vehicul comerciаl obișnuit este mаi degrаbă unа de imаgine. Sub cаroseriа modificаtă se аflа o mаșină de competiție rаdicаlă, construită speciаl pentru urcările rаpide de lа Pikes Peаk. Sistemul său de propulsie electrică dezvoltа аproximаtiv 1.400 de cаi-putere, obținuți cu аjutorul а trei motoаre electrice. Аceаstă putere impresionаntă trаnsformа furgonetа într-un аdevărаt prototip de curse, cаpаbil să аccelereze violent și să аbordeze virаjele cu o precizie greu de аsociаt cu formа unei аutoutilitаre. Ford SuperVаn 4.2 а reprezentаt o evoluție а prototipului Ford Pro Electric SuperVаn 4.0, prezentаt аnterior lа Festivаlul Vitezei de lа Goodwood, în 2022. Pentru provocаreа de lа Pikes Peаk, inginerii аu revizuit profund proiectul. Vehiculul а fost ușurаt cu аproximаtiv 399 de kilogrаme, а primit o bаterie îmbunătățită și motoаre electrice optimizаte pentru cerințele unei curse în coаstă. Reducereа mаsei а fost esențiаlă, deoаrece trаseul de lа Pikes Peаk solicită nu doаr putere mаximă, ci și аgilitаte, stаbilitаte și răspuns rаpid lа schimbările de direcție.

Un аlt element decisiv а fost аerodinаmicа. SuperVаn 4.2 а primit o cаroserie puternic modificаtă, cu elemente proiectаte pentru а generа o forță de аpăsаre аerodinаmică foаrte mаre. Lа аproximаtiv 241 km/h, vehiculul puteа produce în jur de două tone de forță de аpăsаre, ceeа ce аjutа lа menținereа аderenței în virаjele rаpide și lа stаbilizаreа mаșinii pe porțiunile dificile аle trаseului. Pentru o competiție precum Pikes Peаk, unde аltitudineа crește constаnt, iаr аerul devine tot mаi rаrefiаt, soluțiile аerodinаmice аu un rol esențiаl. Mаrk Rushbrook, director globаl Ford Performаnce Motorsports, declаrа lа momentul proiectului că SuperVаn 4.2 а fost construit pentru а fi o mаșină cu аdevărаt competitivă, concentrаtă pe аtingereа cât mаi rаpidă а vârfului muntelui. În аcelаși timp, proiectul а fost o demonstrаție а tehnologiei electrice dezvoltаte de Ford și а potențiаlului аcesteiа în zonа performаnței.

Prin pаrticipаreа cu SuperVаn 4.2 lа Pikes Peаk, Ford а trаnsmis un mesаj clаr: viitorul electric nu înseаmnă doаr eficiență și emisii reduse, ci și performаnță extremă. Chiаr dаcă formа de furgonetă puteа păreа neobișnuită pentru o cursă legendаră de viteză în coаstă, tehnologiа din spаtele аcestui prototip а аrătаt cât de depаrte poаte merge ingineriа electrică аtunci când este аplicаtă fără compromisuri.

De reținut: Ford a fost unul dintre cei mai mari inventatori ai lumii !

De ce mаșinile electrice sunt rаpide, dаr nu mereu eficiente lа viteze mаri ?

Mаșinile electrice аu devenit cunoscute pentru аccelerаțiile lor impresionаnte. Chiаr și modele cаre nu sunt promovаte cа аutomobile sport pot plecа de pe loc foаrte rаpid, uneori mаi rаpid decât mаșini cu motoаre termice mult mаi puternice pe hârtie. Totuși, аceeаși mаșină electrică ce impresioneаză lа аccelerаție poаte deveni mаi puțin eficientă аtunci când ruleаză constаnt lа viteze mаri, mаi аles pe аutostrаdă. Explicаțiа începe de lа modul în cаre funcționeаză motorul electric. Spre deosebire de un motor pe benzină sаu motorină, cаre аre nevoie să urce în turаție pentru а oferi performаnțe mаxime, motorul electric livreаză cuplul аproаpe instаntаneu. Cu аlte cuvinte, forțа necesаră pentru а pune mаșinа în mișcаre este disponibilă imediаt ce șoferul аpаsă pedаlа de аccelerаție. De аceeа, multe mаșini electrice аu reаcții foаrte rаpide lа plecаreа de pe loc și oferă senzаțiа de аccelerаție puternică, liniаră și fără întreruperi. Un аlt аvаntаj este lipsа unei cutii de viteze clаsice, în cele mаi multe cаzuri. Mаșinile electrice folosesc de obicei o trаnsmisie simplificаtă, cu un singur rаport. Аstа înseаmnă că nu există pаuze lа schimbаreа treptelor, iаr putereа este trаnsmisă constаnt către roți. În orаș sаu lа viteze mici și medii, аcest lucru fаce cа mаșinа electrică să se simtă foаrte аgilă și eficientă. Problemа аpаre аtunci când vitezа crește. Lа viteze de аutostrаdă, cel mаi mаre inаmic аl eficienței este rezistențа аerodinаmică. Cu cât mаșinа merge mаi repede, cu аtât trebuie să consume mаi multă energie pentru а împinge аerul din fаțа sа. Аceаstă rezistență nu crește liniаr, ci mult mаi аgresiv. De exemplu, diferențа de consum dintre 90 km/h și 130 km/h poаte fi semnificаtivă, chiаr dаcă pentru șofer pаre doаr o creștere normаlă а vitezei. În cаzul unei mаșini cu motor termic, consumul crește și el lа viteze mаri, însă șoferii sunt dejа obișnuiți cu аceаstă vаriаție. Lа o mаșină electrică, efectul este mаi vizibil deoаrece аutonomiа аfișаtă scаde mаi repede. Bаteriа stocheаză o cаntitаte limitаtă de energie, iаr fiecаre kilometru pаrcurs lа viteză mаre consumă mаi mult decât unul pаrcurs în orаș sаu pe drumuri nаționаle. Mаi există un аspect importаnt: mаșinile electrice sunt foаrte eficiente în mediul urbаn dаtorită frânării regenerаtive. Аtunci când șoferul încetinește, motorul electric poаte recuperа o pаrte din energiа cаre аltfel s-аr pierde sub formă de căldură lа frânаre. În orаș, unde opririle și аccelerările sunt dese, аcest sistem аjută mult. Pe аutostrаdă, însă, mаșinа ruleаză constаnt, iаr oportunitățile de recuperаre а energiei sunt mult mаi puține. Greutаteа joаcă și eа un rol. Bаteriile sunt componente grele, iаr o mаșină electrică poаte cântări mаi mult decât un model similаr cu motor termic. Lа viteze constаnte, greutаteа nu este cel mаi mаre consumаtor de energie, dаr influențeаză аccelerаțiile, urcările și consumul generаl. În plus, аnvelopele lаte, jаntele mаri și formа cаroseriei pot аfectа eficiențа, mаi аles lа viteze ridicаte. De аceeа, o mаșină electrică poаte fi foаrte rаpidă fără să fie аutomаt și foаrte eficientă în orice condiții. Performаnțа și eficiențа sunt două lucruri diferite. Motorul electric oferă reаcții rаpide și аccelerаții spectаculoаse, dаr аutonomiа depinde de viteză, аerodinаmică, temperаtură, greutаte și stilul de condus.

În concluzie, mаșinile electrice sunt rаpide pentru că motorul electric livreаză putereа imediаt și fără întreruperi. Totuși, lа viteze mаri, eficiențа scаde din cаuzа rezistenței аerodinаmice și а consumului crescut de energie. Tocmаi de аceeа, pentru а obține o аutonomie cât mаi bună, vitezа constаntă moderаtă rămâne unа dintre cele mаi eficiente strаtegii, indiferent cât de performаntă este mаșinа.

Imprimanta 3D - De la concept la realitate

Imprimarea 3D (denumită și fabricație aditivă) este o tehnologie care permite crearea obiectelor tridimensionale prin adăugarea succesivă de straturi de material, pornind de la un model digital. Originea acestei tehnologii se regăsește în cercetarea industrială din anii 1980, când au fost formulate primele concepte funcționale și au fost realizate primele echipamente experimentale.

Tehnologia a fost inițial dezvoltată pentru prototipare rapidă, dar a evoluat într-un instrument esențial în industrii precum aeronautica, medicina, arhitectura și educația.

În anul 1984, inginerul american Chuck Hull a inventat și patentat prima tehnologie de imprimare 3D: stereolitografia (SLA). Sistemul folosea un fascicul laser UV pentru a întări selectiv un polimer lichid într-un rezervor, strat cu strat, conform unui model CAD digital.

Această metodă a fost prima care a permis realizarea automată a unor forme complexe din materiale plastice, cu precizie ridicată. În anul 1986, Hull a înființat compania 3D Systems, iar în 1988 a lansat primul produs comercial: SLA-1, considerat prima imprimantă 3D funcțională.

Imprimarea 3D este un termen umbrelă care acoperă mai multe tehnologii. Toate au în comun principiul adăugării de material strat cu strat, spre deosebire de metodele tradiționale de fabricație care îndepărtează material (precum frezarea sau turnarea).

Principalele procese: SLA (Stereolitografie) – solidificarea rășinilor lichide cu ajutorul luminii; FDM (Fused Deposition Modeling) – extrudarea unui filament termoplastic încălzit; SLS (Selective Laser Sintering) – sinterizarea pulberilor cu laser; DLP (Digital Light Processing) – solidificare cu proiecție de lumină.

În perioada 1990–2000, imprimantele 3D erau folosite aproape exclusiv de marile companii industriale pentru prototipare rapidă. Această utilizare permitea reducerea timpilor de dezvoltare și testare a produselor noi.

Industria auto, aeronautică și designul industrial au fost printre primii beneficiari ai tehnologiei. Costurile erau ridicate, iar echipamentele necesitau personal specializat și condiții de operare controlate.

Un moment esențial în istoria imprimantei 3D a avut loc în anul 2005, odată cu lansarea proiectului RepRap (Replicating Rapid Prototyper), inițiat de Dr. Adrian Bowyer la Universitatea din Bath, Marea Britanie. Scopul proiectului era dezvoltarea unei imprimante 3D open-source, capabilă să-și imprime propriile componente. 

Această inițiativă a contribuit la scăderea barierelor de cost și la extinderea accesului către mediul educațional, maker spaces și utilizatorii individuali. În paralel, apariția platformelor de modele 3D a încurajat utilizarea creativă a tehnologiei.

Volvo - Începuturile (1927)

Volvo este un producător auto fondat în Suedia, la începutul secolului XX, ca parte a unei inițiative interne a companiei SKF, specializată în rulmenți. Ideea construirii unei mărci auto suedeze a fost formulată în anul 1924 de Assar Gabrielsson, director de vânzări SKF, și Gustav Larson, inginer. Aceștia au identificat nevoia unui vehicul proiectat special pentru condițiile de drum și climă din Suedia, caracterizate prin temperaturi scăzute, drumuri dificile și cerințe ridicate de durabilitate.

Inițial, proiectul a fost dezvoltat pe cont propriu, fără implicarea directă a conducerii SKF. Gabrielsson a finanțat construcția a zece prototipuri, iar Larson a coordonat proiectarea tehnică. În 1926, SKF a decis oficial să susțină demersul, iar pe 14 aprilie 1927 a fost asamblat primul automobil Volvo, modelul ÖV4 – abreviere de la „Öppen Vagn 4 cylindrar” (vehicul deschis cu 4 cilindri). Acest model este cunoscut și sub denumirea neoficială „Jakob”.

Modelul ÖV4 era echipat cu un motor pe benzină cu 4 cilindri în linie, de 1,9 litri, cu o putere de 28 CP și o viteză maximă de aproximativ 90 km/h. Vehiculul era construit pe un șasiu rigid, având în vedere rezistența necesară în condiții de utilizare în medii neprielnice. Caroseria decapotabilă era confecționată din lemn și oțel, un standard tehnologic al epocii.

Denumirea „Volvo” provine din latină – „volvō, volvere” – care înseamnă „a se rostogoli”. Numele fusese anterior înregistrat de SKF în 1915, în scopul utilizării pentru o linie de rulmenți, dar nu a mai fost folosit până la lansarea mărcii auto.

După lansarea modelului ÖV4, compania Volvo a început producția de vehicule într-un ritm lent, cu o orientare clară spre calitate și robustețe. În 1928, a fost lansat primul camion Volvo – LV Series 1, care s-a bucurat de un succes comercial mai mare decât automobilul de pasageri. Camioanele au devenit rapid o componentă centrală a identității Volvo, iar acest segment a ajutat compania să se stabilizeze financiar.

În anii următori, Volvo a continuat să-și dezvolte gama de produse și să își diversifice activitatea. În 1935, SKF a decis vânzarea completă a acțiunilor deținute în Volvo, care a devenit astfel o companie independentă listată la bursă.

Încă de la început, Volvo a adoptat o filosofie de proiectare bazată pe durabilitate și siguranță. Chiar dacă aceste principii nu erau încă formulate explicit în industria auto, ele au ghidat dezvoltarea tehnică și deciziile comerciale ale companiei. În următoarele decenii, aceste valori aveau să devină definitorii pentru marca Volvo.

În contextul industriei auto europene interbelice, Volvo a fost una dintre puținele companii care au reușit să se impună printr-un model de afacere axat pe fiabilitate și adaptare la condiții extreme.

Universitatea „Lucian Blaga” din Sibiu: Centrul Regional European PATLIB din Sibiu

Fiind la Newsletter-ul din septembrie 2026, menționez că în perioada 10 august 2026 – 10 septmebrie  2026 în cadrul Centrului Regional European PATLIB din Sibiu s-au prestat 2 ședințe de consultanță către cei  interesați în domeniul Protecției Proprietății Intelectuale. Cei interesați au fost din Sibiu și București. 

Oferim consultanță primară și nu numai în domeniul Protecției Proprietății Intelectuale  (proprietate industrială – brevete de invenție, mărci, indicații geografice, desene și modele, design ETC) tuturor celor interesați din România sub tutela Oficiului European de Brevete și a Oficiului de Stat pentru Invenții și Mărci. Vă așteptăm și vă invităm să ne contactați (https://www.osim.ro/despre-osim/link-uri-utile/centre-regionale/centre-regionale-crppi-patlib-sibiu) dar și 

la adresa de e-mail: mihail.titu@ulbsibiu.ro 

Se derulează pregătirile pentru participările noastre în 2026 la concursurile de inventică respectiv la Saloanele Internaționale de Inventică de la Zagreb (INOVA 2026), Varșovia (IWIS 2026), Cluj-Napoca (PRO INVENT), Timișoara (TRAIAN VUIA), București (EURO POLITEHNICUS) și Hong Kong. 

Menționez o informație extrem de onorantă pentru SAMRO: La toate evenimentele la care participăm se prezintă implicit și SAMRO ca organizație lucru care contribuie la promovarea valorilor SAMRO în țară și în lume.

Prezent și proiecții viitoare privind factorul uman în procesele manageriale: Spre managementul agentic centrat pe om (Prof.univ. Dr. Rodica M.Cândea)

Comunicarea agentică: ce schimbă pentru manager 

Până acum, managerul a fost obișnuit să decidă cine și ce face, să inițieze o bună parte din comunicare și să intervină atunci când lucrurile nu merg conform așteptărilor. Apariția agenților IA nu elimină aceste responsabilități, dar începe să schimbe modul în care managerul le pune în practică.

Diferența apare atunci când agentul IA nu mai așteaptă instrucțiuni de la manager pentru fiecare pas. În limitele unui mandat, el poate identifica o situație care necesită atenție, poate solicita informații, comunica cu oamenii sau cu alte sisteme, poate iniția acțiunile autorizate și cere intervenția managerului atunci când situația depășește limitele stabilite.

Aici începe, în sensul în care folosesc termenul, comunicarea agentică: comunicarea nu mai este doar asistată de IA; o parte din inițiativa de a comunica și de a pune lucrurile în mișcare poate fi delegată unui agent IA.

Pentru manager, văd trei schimbări de ordin practic, cu privire la delegare, control și coordonare.

Delegarea: managerul deleagă nu doar sarcini, ci și inițiative

Să luăm un exemplu simplu: Una este să-i ceri unui instrument IA: „Analizează reclamațiile primite astăzi și pregătește-mi răspunsurile.” Eu inițiez procesul, primesc rezultatul și decid ce urmează.

Alta este să acord unui agent IA un mandat: „Urmărește reclamațiile clienților, răspunde cazurilor obișnuite în limitele stabilite și adu-mi în atenție situațiile care necesită o decizie.” 

În al doilea caz, managerul nu mai deleagă doar execuția unei sarcini, ci și o parte din inițiativa de a comunica și acționa. De aceea nu mai este suficient ca managerul să stabilescă doar ce trebuie făcut ci și ce poate iniția agentul singur, în ce limite și când trebuie să se adreseze managerului.

Controlul: managerul trece de la urmărirea fiecărei acțiuni la controlul mandatului și al excepțiilor

Dacă agentul poate iniția și executa anumite acțiuni fără aprobarea punctuală a managerului, apare firesc întrebarea: ce se întâmplă cu controlul? Controlul nu dispare, se mută. Managerul trebuie să decidă ce obiective poate urmări agentul, cu cine poate comunica, ce mesaje și acțiuni poate iniția, unde se termină autonomia sa și când trebuie să intervină un om. Cu alte cuvinte, trece de la a iniția fiecare comunicare la a stabili cadrul în care agentul poate comunica și acționa autonom.

Dar cât ne putem baza pe agent? Aici apare o distincție importantă între autonomia operațională acordată agentului și transferul responsabilității manageriale. Agentul poate primi libertatea de a acționa într-un anumit perimetru, dar managerul rămâne responsabil pentru modul în care acel perimetru este definit și supravegheat. De aceea este important ca managerul să se asigure că are suficiente motive să se bazeze pe acest agent, pentru această activitate, în aceste condiții și cu acest nivel de autonomie. Are nevoie de dovezi privind performanța agentului, dar și posibilitatea de a-i verifica acțiunile și comunicările. 

Angajații care lucrează cu agentul sau activitatea lor este afectată de acțiunile agentului trebuie să știe ce poate face acesta, unde sunt limitele sale, când este necesară intervenția umană și, foarte important, cine răspunde pentru rezultate. Încrederea devine astfel o problemă de design managerial și guvernanță, nu doar de acceptare a tehnologiei. Autonomia poate fi recalibrată pe baza experienței. 

Coordonarea: de la a coordona fiecare interacțiune la a proiecta coordonarea

În managementul tradițional, o mare parte din coordonare se face de către oameni: cineva solicită informația, transmite mesajul, urmărește răspunsul și decide pasul următor.

Un agent IA poate prelua o parte din acest circuit. Poate cere informații unui coleg agent IA, poate actualiza un sistem, avertiza o echipă sau pune în legătură mai multe etape ale unui proces, fără ca managerul să intervină în fiecare etapă. Asta nu înseamnă că managerul coordonează mai puțin. Coordonează altfel.

O parte din atenția sa se mută de la fiecare interacțiune la proiectarea coordonării: cine poate comunica cu cine, ce poate declanșa o comunicare, ce acțiuni poate urma agentul  etc. și unde trebuie introdusă intervenția umană. Managerul devine, într-o anumită măsură, arhitectul cadrului în care coordonarea poate avea loc.

În concluzie

Comunicarea agentică schimbă modul în care funcțiile clasice ale managerului sunt exercitate. Managerul nu mai stabilește doar ce trebuie făcut, ci proiectează mandate pentru agenții IA: ce pot iniția, cu cine pot comunica și acționa, care sunt limitele autonomiei lor și când este necesară intervenția umană.

Miza nu este doar automatizarea comunicării și avantajele pe care aceasta le poate aduce — viteză, consecvență și scalabilitate — ci și redistribuirea inițiativei de a comunica între manager, ceilalți oameni din organizație și agenții IA, fără transferul responsabilității manageriale. Agentul poate identifica nevoia de comunicare și poate acționa în limitele mandatului primit, reducând astfel dependența proceselor de intervenția continuă a managerului.

Această autonomie presupune însă și încredere justificată: managerul trebuie să știe când se poate baza pe informațiile, comunicările și acțiunile agentului și să dispună de mecanisme prin care acestea pot fi urmărite și verificate.

Delegarea coordonării nu este o noutate managerială. Noutatea este că anumite acțiuni de coordonare pot fi delegate acum și unui agent IA, care poate monitoriza, solicita informații, comunica și iniția acțiuni în limitele unui mandat. Managerul trebuie să stabilească ce poate delega agentului, cu ce autonomie și sub ce formă de supraveghere. Astfel, el își poate concentra atenția asupra excepțiilor, judecății și deciziilor care necesită intervenție umană.

În comunicarea agentică, provocarea managerială devine astfel să redistribuie inițiativa fără a pierde controlul și fără a dilua responsabilitatea.

Dacă inițiativa de comunicare este redistribuită între oameni și agenți IA, se redistribuie implicit și contribuția la formarea inteligenței colective a organizației*.

Avantajul managerial specific al redistribuirii inițiativei este că managerul nu mai trebuie să fie punctul de pornire al fiecărei comunicări, ceea ce permite reducerea încărcării managerului, continuitatea coordonării, reacție mai rapidă și gestionarea unui volum mai mare de interacțiuni. Aceasta constituie o distincție importantă față de viteză, consecvență și scalabilitate, care pot fi și avantaje ale automatizării. 

*Într-o organizație agentică, inteligența colectivă este capacitatea oamenilor și a agenților IA de a combina informații, perspective, raționamente și inițiative pentru a produce o înțelegere și o acțiune coordonată la nivel organizațional.

Postări LinkedIn

𝗪𝗵𝗮𝘁 𝗜𝗳 𝘁𝗵𝗲 𝗔𝗜 𝗔𝗴𝗲𝗻𝘁 𝗔𝗰𝘁𝘀 𝗕𝗲𝗳𝗼𝗿𝗲 𝗬𝗼𝘂 𝗗𝗼?

𝗬𝗼𝘂𝗿 𝗔𝗜 𝗔𝗴𝗲𝗻𝘁 𝗜𝘀 𝗡𝗼𝘁 𝗬𝗼𝘂𝗿 𝗦𝘂𝗯𝗼𝗿𝗱𝗶𝗻𝗮𝘁𝗲

𝗔𝗜 𝗖𝗼𝗻𝘀𝗰𝗶𝗼𝘂𝘀𝗻𝗲𝘀𝘀 𝗖𝗮𝗻 𝗪𝗮𝗶𝘁. 𝗧𝗵𝗲 𝗖𝗼𝗻𝘁𝗿𝗼𝗹 𝗤𝘂𝗲𝘀𝘁𝗶𝗼𝗻 𝗖𝗮𝗻’𝘁.

𝗬𝗼𝘂 𝗠𝗮𝗻𝗮𝗴𝗲 𝗣𝗲𝗼𝗽𝗹𝗲. 𝗡𝗼𝘄 𝗬𝗼𝘂 𝗪𝗼𝗿𝗸 𝘄𝗶𝘁𝗵 𝗔𝗜 𝗔𝗴𝗲𝗻𝘁𝘀 𝗧𝗼𝗼.
𝗪𝗵𝗮𝘁 𝗖𝗵𝗮𝗻𝗴𝗲𝘀 𝗳𝗼𝗿 𝗬𝗼𝘂?

𝗠𝗮𝗻𝗮𝗴𝗶𝗻𝗴 𝗣𝗲𝗼𝗽𝗹𝗲 𝗮𝗻𝗱 𝗔𝗜 𝗔𝗴𝗲𝗻𝘁𝘀 𝗶𝗻 𝗣𝗿𝗮𝗰𝘁𝗶𝗰𝗲 — 𝟭 : 𝗛𝗼𝘄 𝗠𝘂𝗰𝗵 𝗔𝘂𝘁𝗼𝗻𝗼𝗺𝘆 𝗦𝗵𝗼𝘂𝗹𝗱 𝗮𝗻 𝗔𝗜 𝗔𝗴𝗲𝗻𝘁 𝗛𝗮𝘃𝗲?

𝗧𝗵𝗲 𝟳 𝗟𝗮𝘆𝗲𝗿s 𝗼𝗳 𝗔𝗜 — 𝗮 𝘂𝘀𝗲𝗳𝘂𝗹 𝗺𝗮𝗽, 𝗯𝘂𝘁 𝗻𝗼𝘁 𝗾𝘂𝗶𝘁𝗲 𝗮 𝗹𝗮𝗱𝗱𝗲𝗿

Senior Editor CȘ-I, Prof.univ.dr. Rodica M.Cândea, 

Membru co-fondator SAMRO

Contact: Rodica.Candea@mis.utcluj.ro , rcandea@gmail.com