Newsletter # 167 (martie 2023)

1. Editorial / Editorial 

1.1. Mutațiile societații actuale necesită un nou management // The present societal mutations require a new management

Un leitmotiv al ultimelor decenii, cu intensificare puternică în recenții 4 ani, l-au reprezentat sfidările si mutațiile societale. Firește, fundalul acestor schimbări îl constituie trecerea la noul tip de societate și economie, bazate pe cunoștințe si digitalizare, deosebit de complex și inedit, ignorat în bună măsură de factorii decizionali, mai ales de la nivel internațional și național. Ceea ce frapează este faptul că s-au produs numeroase crize internaționale, naționale și locale. Din păcate, aceste crize nu au încetat și nici elemente de optimism nu sunt prea multe.

În opinia noastră, una dintre cauzele generatoare ale acestei situații o reprezintă managerierea defectuoasă a celor mai importante elemente implicate. Desigur, geneza primară rezidă în absența managementului participativ constructiv, care ar fi trebuit să prevină sau cel puțin să atenueze substanțial urmările dezastruoase ale acestor crize. Aceasta afirmație este valabilă atât pentru criza Covid, cât și pentru criza Ucraina.

O a doua cauză majoră o constituie practicarea unui management învechit, bazat pe impunerea de decizii și soluții, pe forță, pe amenințări, pe represalii. Cele mai bune practici manageriale conturate la nivel de mari companii în ultimele decenii – Customer Relationship Management (CRM), Supply Chain Management (SCM) si Corporate Social Responsibility (CSR) - au demonstrat ca abordarea ”win-win”, care ia în considerare principalele interese ale stakeholderilor implicați, stabilind obiective comune, comunicând, colaborând, realizând compromisuri rezonabile și beneficii reciproce, este performantă si sustenabilă.

Nu întâmplător unii dintre cei mai reputați manageri de top și specialiști în management s-au pronunțat intens pentru reinventarea managementului. [(vezi de exemplu,”Renegade Brigade Manifesto”(Harvard Business Review, 2009), “The Compact for Responsive and Responsible Leadership – A Roadmap for Sustainable Long-Term Growth and Opportunity” (World Economic Forum 2017), „International Council of Small Business Manifesto„ (ICSB, 2021)].

Elementele prezentate conduc în mod logic la concluzia că este necesar la nivelul tuturor entităților – începând cu marile organizații internaționale și cele mai puternice state ale lumii și ajungând până la nivelul companiilor mici - să se apeleze la aceasta nouă viziune și abordare managerială.

In caz contrar, crizele de toate felurile și la toate nivelurile se vor multiplica si amplifica – deja, mulți specialiști afirmă că omenirea a intrat în ”era crizelor constante” - cu multiple și ample consecințe negative umane, educaționale, științifice, medicale, economice, sociale, militare, politice, etc.

Fără un management de acest fel, omenirea în general, și oamenii în special, vor fi confruntați cu din ce în ce mai multe dificultăți, cu toate că trăim în epoca istorică cu cel mai mare potențial de dezvoltare, bunăstare și fericire umană, epoca societății bazate pe cunoștințe și digitalizare.

Prof. univ. dr. emerit Ovidiu Nicolescu

Președinte SAMRO

2. Din activitatea comunității SAMRO / From the activity of the RASM community

2.1. Documente dezbatute in cadrul Sedintei Consiliului Director al SAMRO din 27.02.2023.

Va informam ca in data de 27.02.2023, s-a desfășurat online, Ședința Consiliului Director al SAMRO. Documentele aprobate in cadrul sedintei:

1. Ordinea de zi a sedintei Consiliului director din 27.02.2023

2. Informare - activitatile desfasurate de SAMRO in perioada 3.11.2022-27.02.2023

3. Plan de actiuni - SAMRO 2023

4. Buget SAMRO - 2023

5. Deciziile SAMRO luate in cadrul sedintei Consiliului Director al SAMRO, din 27.02.2023

Preşedinte SAMRO, Secretar General SAMRO,

Prof.univ.dr. Ovidiu NICOLESCU Prof.univ.dr. Dănuţ DUMITRAŞCU

3. Proprietatea intelectuală: actualități și perspective / Intellectual property: news and prospects

3.1. Inventatori romani - Nicolae Vasilescu - Karpen (III) // Romanian inventors - Nicolae Vasilescu - Karpen (III)

În acest număr al Newsletter-ului doresc să vă prezint continuarea și finalul articolului precedent.

Nicolae Vasilescu KARPEN a început să lucreze la teoria unei pile electrice care să genereze energie la nesfârșit și va obține brevetul în anul 1922. Lucrarea sa teoretică se referă la dimensiunile pe care trebuie să le aibă aparatul dar și materialele din care trebuie construit, iar prototipul a fost finalizat în anul 1950. A utilizat două pile electrice legate în serie, care alimentează un minimotor galvanometric care acționează o paletă conectată la un comutator. La fiecare jumătate de rotație, paleta deschide circuitul, iar la a doua jumatate de rotație îl închide. Timpul de rotație era calculat în așa fel încât pilele să aibă timp de reîncarcare, respectiv pentru refacerea polarității în perioada cât circuitul era deschis. Motorul și paletele aveau drept scop demonstrarea faptului că pilele furnizează producând energie electrică. Pilele electrice sunt “strămoșul” bateriilor de azi și nu pot functiona mai mult de 5-10 ani, deoarece unul dintre electrozi se corodează și la un moment dat este necesară înlocuirea lui. Pila Karpen este funcțională și astăzi și se află la Muzeul Tehnicii din Bucuresti.

Alexandru Mironov relata în revista Știință și Tehnică că “dispozitivul avea un electrod de aur, un altul de aur platinat, închiși în doi cilindri de sticlă, muiați în acid sulfuric pur și un mic motoraș electric (de fapt, un fel de osciloscop) care arată ca pila funcționează. Funcționa atunci, funcționează deja de peste 30 de ani și cu cilindrii de sticlă umpluți cu acid sulfuric, va funcționa în vecii vecilor. Iată ce mister avem noi lângă parcul Libertății, lăsat moștenire de un oltean extraordinar, inginerul - fizician Nicolae Vasilescu - Karpen”.

Pila lui Karpen rămâne controversată, unii afirmă ca ea încalcă al doilea principiu al termodinamicii, alții susțin contrariul și că nu este un perpetuum mobile de speta II pentru că ea utilizează de fapt drept sursă de energie temperatura mediului ambiant. 

Karpen a fost ales membru al Societății Franceze a Electricienilor, alături de savanți precum Niels Bohr, Nikola Tesla, Ernst Rutherford și primește titlul de Doctor Honoris Causa la Politehnica din București.

Pentru a afla mai multe detalii legate de activitățile din domeniul Managementului Protecției Proprietății Intelectuale Vă invit să ne contactați la sediul Centrului Regional OSIM-EPO din Sibiu și să accesați informațiile pe care vi le oferim on-line (https://www.osim.ro/despre-osim/link-uri-utile/centre-regionale/centre-regionale-crppi-patlib-sibiu), (https://www.facebook.com/centrulpatlib.sibiu/)

Sibiu, 12 martie 2023

Prof. univ. dr. ing. Aurel - Mihail ȚÎȚU

mihail.titu@yahoo.com

4. Competențe socio-emoționale, comportament și performanță managerială - De la pandemie la post-pandemie // Socio-emotional competencies, behavior and managerial performance - From pandemic to post-pandemic

4.1. Competențe socio-emoționale în învățământul academic: student și dascăl - Feedbackul pozitiv (I)

Am vorbit până acum despre rolul competențelor socio-emoționale în condițiile acutizării nevoii pentru o "organizație mai umană" și a unui nou tip de management, care are angajatul în centrul preocupărilor. Nu am făcut însă particularizări pentru cazul învățământului academic, al studenților noștri acum, după ce efectele negative ale pandemiei, ale sistemului de predare online, au fost puternic resimțite atât  de studenți cât și de dascăli.  În numerele NL care urmează voi aborda câteva din aspectele mai semnificative. 

Pe scurt, scopul competențelor socio-emoționale, individuale și colective, este acela de adaptare a modului în care acționăm și reacționăm în interacțiunile pe care le avem cu cei din jur, în scopul optimizării activității desfășurate în comun și pentru creșterea performanțelor. Aceste competențe determină motivația atât în plan relațional cât și emoțional, prin intermediul comunicării interpersonale și de grup, prin folosirea a patru "pârghii": auto-dezvăluirea, ascultarea, feedbackul și puterea cuvântului. 

Concret, competențele socio-emoționale asigură capacitatea individului: de a înțelege și gestiona comportamentul propriu; de a înțelege modul în care acționează și reacționează ceilalți și de ce; de a conștientiza modul în care ne auto-evaluăm și în care ne privesc alții pe noi; de a gestiona optim modul în care ne comportăm și răspundem  comportamentului celorlalți.

Dezvoltarea competențelor socio-emoționale pleacă de la auto-cunoaștere și continuă cu un proces de schimbare și adaptare la interlocutor (individ sau grup), în contextul scopului interacțiunii.

Revenind la poziționarea competențele socio-emoționale în învățământul academic, voi aborda în acest număr al NL problema importanței acordării de feedback (FB) pozitiv.

Adesea, noi dascălii, pornim de la premisa că rolul nostru este acela de a-i îndruma pe studenții noștri din punct de vedere profesional, de a le dezvolta un mod de gândire, de analiză, de rezolvare de probleme. De aceea se justifică, parțial, tendința de a folosi în interacțiunile cu aceștia, un stil de comunicare depersonalizat și caracterizat mai ales prin FB negativ. Folosirea cu predilecție a FB negativ este, de altfel, și o trăsătură a culturii manageriale românești. 

Studenții noștri sunt angajații de mâine și chiar de astăzi. Capitalul uman reprezentat de angajați, și de care ei dispun oarecum "voluntar", cuprinde trei laturi: capitalul profesional, relațional și cel psihic. Perioada post-pandemică ne demonstrează că în management este acut nevoie nu doar de competențe profesionale, ci și de o bună relaționare și de competențe la nivel de psihic. 

De aceea ar trebui să ne întrebăm dacă masteranzii noștri de acum, viitori angajați sau antreprenori, primesc îndrumarea necesară pentru a-și dezvolta aceste competențe. Oare sunt ei suficient de pregătiți să practice relații productive la locul de muncă, să colaboreze, să lucreze în echipă, să fie creativi și rezilienți în fața schimbărilor tot mai rapide?  Le sunt dezvoltate: încrederea în sine (încrederea în capacitățile de a produce rezultate); speranța (capacitatea de a planifica modalități de atingere a obiectivelor); optimismul (gândire pozitivă cu privire la reușita acum și în viitor); reziliența (capacitatea de a reveni după o criză și de a învăța din ea); capacitatea de auto-motivare?

Desfășurarea activităților studențești online și apoi revenirea la învățământul în sală a creat perturbații în activitatea de învățământ. Ceea ce știu este că acest lucru s-a manifestat mai ales la masteranzii care obținuseră deja un job care le-a permis să lucreze și în alte orașe decât cel al locului de învățământ. Când s-a trecut brusc la participarea în clasă a crescut numărul de absențe, s-a redus motivația și preocuparea studenților pentru a învăța. Calitatea procesului de învățământ are de suferit. Experiențe avute de diverse universități au dovedit că a conta pe o "re-adaptare" rapidă a studenților la vechiul sistem de participare în clasa, nu este o ipoteză pe deplin justificată. 

Pe de altă parte, o soluție care este în prezent promițătoare se referă la practicarea unei combinații între adaptarea politicilor universităților la situația actuală și la schimbarea de atitudini și comportamente în interacțiunile dascăl-student. Aici intervine nevoia de competențe socio-emoționale de ambele părți, relevante fiind, de exemplu, personalizarea comunicării prin manifestarea de empatie, practicarea corectă a auto-dezvăluirii, adaptarea propriului stil de comunicare la stilul și nevoilor studentului, un proces de ascultare specific și un FB pozitiv dat corect și la momentul potrivit. Rolurile pe care un FB pozitiv poate să le îndeplinească sunt multiple și este important ca acestea să fie conștientizate de dascăl.

Nu mă voi referi aici la noua atitudine a universității manifestată prin noi politici, norme și proceduri față de student și procesul de învățământ. În plus, plec de la presupunerea că studentul își dorește o bună pregătire care să îi asigure în viitor succesul ca angajat sau ca antreprenor. 

(va urma)

Prof.univ.dr. Rodica M.Cândea,

 Cercetător științific grad I

Contribuțiile colaboratorilor la newsletter sunt incluse așa cum sunt primite de la autori, fără editarea textului.

Coordonator: Prof. univ. dr. Rodica M. Candea, Cercetător științific grad I (Membru fondator SAMRO)