Newsletter # 145 (mai 2021)

1. Editorial / Editorial

De ce start-up-urile intră în faliment? // Why startups fail ?

Impactul decisiv al stakeholderilor

Titlul acestui editorial este o traducere ad litteram a titlului unei cărți publicate în 2020 de Tom Eisenmann, care predă la Harvard Business School cursul obligatoriu ”Managerul intreprenorial”. Potrivit propriei mărturisiri, la originea acestei lucrări s-a aflat constatarea că două treimi dintre companiile înființate în SUA, dau faliment rapid în primii ani. În vederea descoperirii cauzelor acestei situații alarmante din punct de vedere economic și social, Eisenmann a derulat intense cercetări empirice în companii.

Ca urmare a acestor cercetări, profesorul de la Harvard Business School a identificat două principale cauze frecvente ale falimentelor rapide în start-up-urile nord americane.

Prima dintre acestea o reprezintă eșecul în a implica stakeholderii adecvați în companii. Cel mai frecvent se greșește în angajarea de manageri și în apelarea la investitori. Faptul că managerii noii companii nu posedă competențele necesare și nu formează împreună o echipa managerială eficace și eficientă influențează negativ major funcționalitatea și performanțele afacerilor respective. În mod similar impactează companiile și implicarea unor investitori care prin modul de finanțare, prin cerințele și comportamentele față de companii, nu le facilitează demersuri intreprenoriale performante, ci dimpotrivă.

A doua cauză majoră a falimentului identificată de Eisenmann o constituie trecerea la valorificarea oportunității de afaceri fără a testa în prealabil în ce măsură contextul concret implicat este favorizant sau nu. Cel mai adesea se greșește în modul de abordare a clienților și furnizorilor potențiali. Cercetările comerciale derulate nu sunt suficient de aprofundate și extinse pentru a asigura o evaluare realistă a cererii și ofertei pentru produsele și serviciile noii companii. De fapt și această a doua categorie de cauze are în vedere tot stakeholderii, cei din domeniul comercial.

Concluzia generalizatoare care se degajă din această cercetare este următoarea: alegerea și managerierea deficitară a stakeholderilor principali ai noilor companii este cauza cea mai frecventă care generează falimentele a 2/3 dintre acestea în perioada imediat următoare înființării lor.

Prof. univ. dr. emerit Ovidiu Nicolescu

Președinte SAMRO

2. Proprietatea intelectuală: actualități și perspective / Intellectual property: news and prospects

Specificul managementului proprietății intelectuale în mediul universitar - Partea a II-a /

The specifics of intellectual property management in the university environment - Second Part

În contextul celor prezentate anterior se poate spune fară echivoc că din diverse motive pot fi evidenţiate în funcție de anumiți factori necesitatea sau efectele implicării unor categorii de personal universitar în activităţile de protejare a drepturilor de proprietate intelectuală; vom avea în vedere aici cadrele didactice aflate pe diferite trepte ale ierarhiei universitare, cercetătorii şi studenţii. Vom considera astfel că participarea la activităţile aflate în conexiune cu proprietatea intelectuală ar putea contribui la ce am expus în cele ce urmează.

Creşterea prestigiului specialistului implicat, dar şi a structurii din care face parte - este evident că recunoaşterea calităţii de inventator sau de autor, de exemplu, al unei lucrări ştiinţifice sau al unei opere literare sau artistice recunoscute ca valoroase de către societate ar putea contribui la o mai bună apreciere a competenţei profe¬sionale a autorului sau autorilor respectivei creaţii. Să remarcăm însă și faptul că unele structuri de tip organizație industrială sunt mai bine apreciate atunci când în colectivele lor se elaborează invenţii sau mai multe invenţii sunt incluse în produsele pe care le lansează pe piaţă. Există astfel companii pentru care este un motiv de evidenţiere suplimentară numărul de brevete de invenție – a se vedea aici și invenția de serviciu. Mai mult, chiar nivelul de dezvoltare a unor state este uneori apreciat prin luarea în considerare a ponderii creaţiei originale (materializate, de exemplu, prin brevete de invenţie) în produsele economiei ţării respective, acest criteriu (cum ar fi de exemplu, ponderea creaţiei tehnice originale înmagazinate în produsele industriale sau în produsul intern brut pe locuitor), constituind un obiectiv, dar şi un motiv de mândrie pentru locuitorii ţării în cauză.

Mergând mai departe cu analiza, vom constata că inclusiv nivelul de dezvoltare al unei mari puteri industriale sau al unei structuri suprastatale (cum este, de exemplu, cazul Uniunii Europene) poate fi caracterizat prin indicatori aflaţi în conexiune cu rezultatele activităţilor de generare şi de protejare a obiectelor de proprietate intelectuală în general sau de proprietate industrială, în caz particular. Asigurarea sau atragerea de resurse financiare suplimentare pentru structura (secţia de producţie/de cercetare, compania sau instituţia, ţara, structura suprastatală) din care specialistul autor/creator al unor obiecte de proprietate intelectuală face parte constituie un avantaj competitiv. Un argument valabil cu precădere în cazul specialistului ce lucrează în mediul universitar este cel legat de faptul că activităţile aflate în conexiune cu proprietatea intelectuală pot contribui la generarea de noi oportunităţi educaţionale, de interes suplimentar pentru studenţii actuali, pentru viitorii studenţi și implicit pentru viitorii absolvenți.

Mai buna conectare a studenţilor, a doctoranzilor şi mai buna adecvare a pregătirii universitare la cerinţele de natură socială şi economică ale societăţii umane, în general poate constitui un avantaj incontestabil al viitorilor specialiști. Sigur analiza va continua cu modul în care managementul poate răspunde sau poate înțelege să răspundă unor deziderate care țin de locul, rolul și avantajul competitiv pe care îl poate crea o universitate antreprenorială din punctul de vedere al implementării unei politici de proprietate intelectuală în care sunt implicați experți acreditați de organismele naționale și internaționale abilitate.

… Va urma …

Pentru a afla mai multe detalii legate de activitățile din domeniul Protecției Proprietății Intelectuale, al Managementului Protecției Proprietății Intelectuale Vă invit să ne contactați la sediul Centrului Regional OSIM-EPO din Sibiu și să accesați informațiile pe care vi le oferim on-line, https://osim.ro/despre-osim/centre-regionale/centrul-regional-sibiu/; https://www.facebook.com/centrulpatlib.sibiu/; http://www.artasibiu.ro

Sibiu, 12 mai 2021

Prof. univ. dr. ing. Aurel - Mihail ȚÎȚU

Universitatea ”Lucian Blaga” din Sibiu

Centrul Regional OSIM-EPO din Sibiu

mihail.titu@yahoo.com

3. Inteligența emoțională, comportament și performanță managerială: "Călătoria emoțională" COVID- 19, de la pandemie la post-pandemie / Emotional intelligence, behavior and managerial performance: The COVID-19 "emotional journey", from pandemic to post-pandemic

Ce a evidențiat pandemia cu privire la motivația socială a angajaților (III) // What the pandemic has highlighted with regard to employee motivation (III)

Referindu-ne la managementul organizațional, am arătat în NL#144 că, pentru creșterea performanțelor unui grup prin interacțiuni sociale, trebuie acționat în direcția reducerii frecvenței interacțiunilor potențial percepute de angajat ca amenințări [generatoare de stări emoționale negative, (-)] și creșterea frecvenței celor potențial percepute de angajat ca recompense [generatoare de stări emoționale pozitive, (+)]. Explicația se află în modul în care este structurat creierul și cum funcționează.

În cadrul interacțiunilor sociale sunt activate cinci arii, care pot să dea naștere la percepții de tip (+) sau (-): Statutul, Certitudinea, Autonomia, Relaționarea și Corectitudinea. Toate acestea sunt relevante pentru stilul de comportament social care se manifestă prin intermediul atitudinii și a comportamentului de comunicare. Au impact major asupra generării de motivație intrinsecă ș extrinsecă, dar și asupra altor procese și comportamente ale angajaților ca, de exemplu, reacția la schimbare, așa cum voi discuta într-un număr următor.

În cazul nevoii de Statut, percepția emoțională a angajatului privind locul său în ierarhia organizațională este pozitivă sau negativă în funcție de:

(+) modul de acordare de feedback, oportunități de învățare, confirmarea publică, respect și valorizare, chiar și modul în care se raportează angajatul la propria valoare etc;

(-) comunicarea în cadrul procesului de evaluare a performanțelor, sfaturile nesolicitate, critica în public, desconsiderarea părerilor angajatului etc.

În cazul nevoii de Certitudine, percepțiile emoționale vor depinde, de exemplu, de:

(+) cunoașterea așteptărilor managerului, a colegilor și a organizației față de angajat, cunoașterea de către acesta a viziunii și a obiectivelor organizației, a previziunilor (dacă nu este posibil, asigurați claritatea și înțelegerea de către angajat a ceea ce se întâmplă), cunoașterea planurilor de acțiune;

(-) lipsa transparenței în procesul de decizie, acțiuni neanunțate, existența de "agende ascunse", proliferarea minciunii.

Nevoia de Autonomie va conduce la percepții emoționale pozitive sau negative generate, de exemplu, prin:

(+) acordarea de încredere prin responsabilizare și permiterea organizării propriei munci, urmărirea rezultatelor nu a procesului, delegarea de autoritate simultan cu cea de responsabilitate, împuternicirea;

(-) micro-management, leadership autoritar, stres cauzat de evenimente și de atmosfera din grup sau echipă.

Nevoia de Relaționare (siguranță și încredere în cadrul relațiilor în grup și cu alte grupuri din organizație, apartenență la locul de muncă) poate genera, în cadrul interacțiunilor, percepții emoționale pozitive sau negative, de exemplu, prin:

(+) gesturile prietenești, condiții pentru socializare, dialogului ca formă de comunicare, asigurarea diversității în grup;

(-) încurajarea competiției interne, interzicerea socializarii la locul de muncă, neimplicarea în decizii, conflicte nerezolvate.

Corectitudinea se referă la percepția cinstei și corectitudinii modului în care sunt tratați angajații la locul de muncă. De exemplu, se generează emoții pozitive/negative prin:

(+) comunicare deschisă, reguli respectate consecvent, moralitate și comportament etic;

(-) tratament inechitabil, reguli neclare, lipsă de comunicare sau comunicare agresivă, favoritisme.

Toate aceste aspecte pot fi identificate în cultura organizațională, în percepția climatului comunicării.

Măsura în care acești factori influențează comportamentul fiecărui angajat poate să difere în funcție de nivelul la care una sau mai multe din cele cinci susceptibilități predomină în personalitatea angajatului. Modul în care acestea se pot determina le voi discuta în newsletterul următor.

(Va urma)

Prof.univ. dr Rodica M. Cândea

Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca

Rodica.Candea@mis.utcluj.ro

Contribuțiile colaboratorilor la newsletter sunt incluse așa cum sunt primite de la autori, fără editarea textului.

Coordonator: Prof. univ. dr. Rodica M. Candea, Cercetător științific grad I (Membru fondator SAMRO)