Newsletter # 146 (iunie 2021)

1. Editorial / Editorial

1.1. Pandemia și mutațiile în managementul resurselor umane / Pandemic and major changes on the human resources management

Ultimul an și jumătate de pandemie Covid 19 a fost deosebit de presant pentru managementul tuturor entităților și pentru toate componentele sale. Utilizarea unei mari părți dintre conceptele, abordările și mecanismele manageriale a trebuit să fie substanțial reconsiderată pentru a asigura un nivel suportabil de funcționalitate și performanță. Concomitent, au fost generate noi concepte, abordări și mecanisme manageriale pentru a face față ineditelor și complexelor dificultăți, amenințări și oportunități.

În prezent, în contextul ”liniștirii” pandemiei și a revenirii treptate spre normalitate, de fapt spre o noua normalitate, managerii și specialiștii în management analizează ceea ce s-a întâmplat și ceea ce se derulează în organizații, decelând învățăminte pentru prezent și mai ales pentru viitor.

Dintre concluziile majore care se conturează cu pregnanță în literatura de specialitate internațională, menționăm reconfirmarea rolului crucial pe care resursele umane îl au în entități, indiferent de mărime, profil, locație, nivel tehnologic, context, etc. și necesitatea luării în considerare a modificărilor majore care se produc în cadrul acestora.

Potrivit unui recent studiu realizat în SUA, pe un eșantion de peste 2000 de salariați și 500 de directori de resurse umane din companii, se prefigurează mai multe schimbări de esență la nivelul forței de munca în organizații:

• angajații doresc abordări flexibile, ei să determine când și unde lucrează;

• angajații doresc să muncească în echipe cu o componenta diversă;

• angajații doresc să fie evaluați în funcție de valoarea pe care o livrează și nu de volumul de munca realizat;

• angajații se așteaptă să li se acorde ”spațiul” și încrederea necesare pentru a presta cea mai bună muncă pe care o pot realiza, indiferent de alte elemente contextuale.

Este evident că luarea în considerare a acestor transformări de esență necesită abordări manageriale substanțial remodelate, atât la nivelul entităților în ansamblul lor, cât și la nivelul managerilor de resurse umane. Practic, se impun abordări inovative în toate componentele managementului, începând cu leadershipul, strategiile, politicile și cultura organizațională și până la organizarea, evaluarea și motivarea personalului. Remodelările în aceste zone vor condiționa supraviețuirea, funcționalitatea și – mai ales – dezvoltarea sustenabilă a tuturor tipurilor de entități umane. Firește, se impune continuarea intensă a cercetărilor și analizelor pentru a aprofunda cunoașterea schimbărilor care se produc în cadrul resurselor umane și, pe acest fundament, conturarea de soluții funcționale și eficace de manageriere a acestora având în vedere principalele tendințe contextuale, începând cu transformările digitale, inteligenta artificiala, nanotehnologizarea și biotehnologizarea.

Întrucât organizațiile și contextele în care acestea își derulează activitățile sunt sensibil diferite de la o țară la alta, sunt necesare cercetări în cadrul fiecăreia pentru a identifica, lua în considerare și valorifica particularitățile naționale și pentru a proiecta soluții manageriale și economice corespunzătoare realităților din fiecare context national, generatoare de performante sustenabile.

Prof. univ. dr. emerit Ovidiu Nicolescu

Președinte SAMRO

2. Proprietatea intelectuală: actualități și perspective / Intellectual property: news and prospects

2.1. Specificul managementului proprietății intelectuale în mediul universitar - Partea a III-a /

The specifics of intellectual property management in the university environment - Third Part

Ultimele decenii au evidenţiat un accent din ce în ce mai pronunţat direcţionat spre conceptul de universitate antreprenorială; asistăm deci la acoperirea de către universitate a unei a treia funcţii, pe lângă cele două menţionate anterior (funcţie didactică şi de cercetare), cea de integrare a unor activităţi de dezvoltare economică. Universităţilor li se solicită o mai intensă implicare în dezvoltarea economică şi socială, cel puţin la nivelul regiunilor în care se află ele; instituţiile universitare nu au însă numai acest rol, ci ele trebuie să contribuie şi la educarea în spirit antreprenorial a viitorilor absolvenţi. Pentru ca universitatea să se poată implica cu succes în activități antreprenoriale, ea trebuie să dispună de personal, de echipamente, de spaţii şi structuri adecvate unor asemenea activităţi. Personalul la care poate apela universitatea trebuie să aibă cunoştinţe şi abilităţi specifice desfăşurării unor activităţi de cercetare-dezvoltare-inovare; acest personal poate fi constituit din cadrele didactice proprii şi asociate, din cercetătorii proprii şi asociaţi, din studenţii universităţii; se poate afirma că există o responsabilitate a echipei de management al universităţii în găsirea celor mai bune soluţii pentru implicarea personalului menţionat anterior în activităţile antreprenoriale, implicare suficient de bine evaluată şi echilibrată, pentru a nu fi afectate negativ celelalte două funcţii importante ale universităţii menționate anterior.

O consecinţă directă a necesităţii de implicare a cadrelor didactice inclusiv în activităţi antreprenoriale şi a necesităţii ca aceste cadre didactice să dispună de cunoştinţe adecvate asupra a ceea ce înseamnă antreprenoriatul a condus la existenţa a trei ipostaze privite anterior ca distincte şi în care trebuie să se afle specialistul modern din universitatea actuală; este vorba despre calitatea acestuia de cadru didactic, de cercetător, de antreprenor. Universităţile trebuie să dispună de subunităţi/subsisteme specializate adecvate pentru desfăşurarea activităţilor antreprenoriale. Aceasta înseamnă că, în structura universităţii implicate în activităţi antreprenoriale, trebuie să existe centre, oficii sau birouri care să permită desfăşurarea în conformitate cu prevederile legale a unor activităţi de natură antreprenorială. În prezent, vom regăsi în structurile universităţilor româneşti subsisteme care poartă denumiri diferite (centre/laboratoare de cercetare, centre de transfer tehnologic, birouri de invenţii, birouri sau oficii de protejare a proprietăţii intelectuale etc.), dar au aceeaşi destinaţie, cea de asigurare a unor venituri prin dezvoltarea şi coordonarea de activităţi antreprenoriale. Este necesar să existe echipamente care să poată fi folosite pentru activităţi de cercetare-dezvoltare-inovare; în unele situaţii, pot fi întâlnite echipamente utilizabile atât pentru activităţi didactice, cât şi pentru activităţi de cercetare, după cum, alteori, pot fi regăsite echipamente ce pot fi folosite exclusiv pentru activităţile de cercetare; este de evidenţiat şi aici responsabilitatea echipei de management a universităţii ca, atunci când aceleaşi echipamente sunt folosite atât în scopuri didactice, cât şi pentru activităţi de cercetare, cele două direcţii distincte să nu se stingherească reciproc sau să se ajungă la situaţia ca una dintre ele să nu permită materializarea obiectivelor celeilalte. Într-o anumită conexiune cu cele două elemente anterioare solicitate de dezvoltarea unor activităţi antreprenoriale şi prezentând, de fapt, şi aspecte comune cu acestea, se află şi necesitatea existenţei unor spaţii care să poată fi exploatate pentru asemenea activităţi; şi în acest caz vom întâlni spaţii utilizabile atât pentru activităţi didactice, cât şi pentru activităţi de cercetare, după cum vor exista situaţii în care avem de-a face cu spaţii destinate exclusiv activităţilor de cercetare.

Sursele de finanţare a activităţilor de cercetare-dezvoltare-inovare trebuie să poată fi diferite şi de această dată managerii subsistemelor de desfăşurare a unor activităţi antre¬prenoriale din universităţi trebuie să manifeste în primul rând preocupări de identificare şi accesare a diferitelor soluţii de finanţare; aceasta nu înseamnă însă că înşisi cercetătorii şi cadrele didactice nu trebuie să se implice cu seriozitate în identificarea şi obţinerea de venituri suplimentare (în afara celor destinate activităţilor didactice şi care, pentru universităţile de stat, provin din finanţarea guvernamentală).

Prin luarea în considerare inclusiv a experienţei universităţilor din ţări dezvoltate din punct de vedere industrial, se apreciază că universităţile pot obţine venituri din: servicii de consultanţă; taxe şi venituri din comercializarea unor drepturi de proprietate intelectuală (ce¬sionare sau licenţiere a drepturilor asupra unor obiecte de proprietate intelectuală); contracte de cercetare; contracte de sponsorizare etc.

Se poate observa din cele menţionate anterior rolul şi locul pe care îl ocupă activităţile de protejare a proprietăţii intelectuale, între altele, în asigurarea unor venituri suplimentare ale universităţilor. Deşi am recurs la înscrierea într-un “paragraph” distinct a posibilităţilor de obţinere a unor venituri pentru universitate din drepturile de proprietate intelectuală, vom recunoaşte că anumite aspecte ale problematicii proprietăţii intelectuale vor fi implicate şi în celelalte surse de venituri enumerate anterior; de exemplu, este de aşteptat ca în serviciile de consultanţă, în contractele de cercetare sau de transfer tehnologic etc., să fie prezente inclusiv aspecte ce ţin de respectarea drepturilor de proprietate intelectuală.

Pentru a afla mai multe detalii legate de activitățile din domeniul Protecției Proprietății Intelectuale, al Managementului Protecției Proprietății Intelectuale Vă invit să ne contactați la sediul Centrului Regional OSIM-EPO din Sibiu și să accesați informațiile pe care vi le oferim on-line, https://osim.ro/despre-osim/centre-regionale/centrul-regional-sibiu/; https://www.facebook.com/centrulpatlib.sibiu/; http://www.artasibiu.ro

Sibiu, 12 iunie 2021

Prof. univ. dr. ing. Aurel - Mihail ȚÎȚU

Universitatea ”Lucian Blaga” din Sibiu

Centrul Regional OSIM-EPO din Sibiu

mihail.titu@yahoo.com

3. Inteligența emoțională, comportament și performanță managerială: "Călătoria emoțională" COVID- 19, de la pandemie la post-pandemie / Emotional intelligence, behavior and managerial performance: The COVID-19 "emotional journey", from pandemic to post-pandemic

3.1. Ce a evidențiat pandemia cu privire la motivația socială a angajaților (IV)/What the pandemic has highlighted with regard to employee motivation (IV)

Implicarea sau neimplicarea angajaților la locul de muncă, reacția lor la schimbare, performanța lor în general, depind de percepțiile lor referitoare la stările de Recompensă sau Amenințare, generate și în cadrul interacțiunilor sociale din organizație. Am arătat In NL#145 că factorii care intervin, sunt percepțiile privind Statutul, Certitudinea, Autonomia, Relaționarea și Corectitudinea, unde:

1. Statutul se referă la percepția poziției ocupate de angajat în relația cu cei din jur.

2. Certitudinea este percepția legată de starea de ambiguitate legată de munca desfășurată.

3. Autonomia este percepția deținerii controlului asupra mediului de lucru, asupra posibilității de a avea alegeri.

4. Relația se referă la percepția apartenenței la grup, echipă, organizație.

5. Corectitudinea presupune tratamentul etic și moral al angajatului, nevoia de a fi tratat în mod corect relativ la ceilalți angajați.

Măsura în care Statutul, Certitudinea, Autonomia, Relaționarea și Corectitudinea sunt satisfăcute sau nu în cadrul interacțiunilor sociale din organizații, are urmări asupra atitudinii și comportamentul angajaților. Susceptibilitățile specifice ale angajaților privind acești factori se poate determina prin dialoguri manager-angajat. Acestea pot fi precedate de aplicarea unui chestionar, de exemplu ca cel sugerat de NeuroLeadership Institute.

Managerul trebuie să acționeze pentru reducerea stărilor de amenințare din zonele identificate ca fiind cele mai sensibile și să caute modalități de generare de stări de recompensă.

De exemplu:

Un angajat dominat de nevoia de Statut vrea să fie câștigător de fiecare dată, cu orice preț, chiar riscând conflicte în urma cărora poate să aibă de pierdut. Este de regulă competitiv, are rezultate foarte bune, pentru el este important să se remarce ca fiind valoros. Caută proiecte și roluri care să-i ofere oportunități de a fi remarcat, de a promova. Lipsa provocărilor îl demotivează. În acest caz, el poate fi motivat, de exemplu, prin oferirea de oportunități de dezvoltarea și perfecționare de noi competențe, prin valorificarea competențelor speciale, prin recompensarea însușirii de noi competențe. Are nevoie de feedback pozitiv focalizat pe competențe și pe valoare. Procesul de evaluare a performanțelor angajatului este o ocazie în care se poate reduce starea de amenințare (de ex. angajatul să se auto-evalueze la începutul interviului de evaluare) și să se crească nivelul stării de recompensă prin accentuarea realizărilor.

Orice schimbare aduce după sine incertitudine și dacă Certitudinea este factorul dominant ca nevoie socială a angajatului, acesta are nevoie ca schimbarea să se realizeze în pași simpli, clari, să i se comunice ce se urmărește și ce pericole există. Responsabilitățile să-i fie comunicate cu mult timp înainte. Comunicarea pe parcurs trebuie să fie permanentă și transparentă. Angajatul se simte amenințat de modificările de ultim moment. Evită situațiile nesigure, activitățile noi, chiar dacă l-ar avantaja. Se simte în siguranță într-un mediu structurat, cu reguli și proceduri de lucru clare. Este "omul listelor" de planificare a timpului și activităților. Are nevoie să cunoască așteptările proiectate asupra lui. În stări de ambiguitate este neperformant. Aceste cerințe pot fi rezolvate prin planificare și comunicare clară, onestă, manager-angajat.

Dacă angajatul este în mod deosebit receptiv la nevoia de Autonomie, pentru o percepție pozitivă, motivatoare, va avea nevoie, de exemplu, să își poate controla modul în care își desfășoară munca, programul de lucru. Dacă trebuie să urmeze ordinele altor persoane, se simte amenințat. Angajatul preferă să se organizeze, să se conducă, să muncească și să învețe singur. Este suficient să li se stabilească obiectivele, țintele și standardele de atins, și să li se acorde autoritatea de a alegea cum le îndeplinesc. S-ar putea să respingă idei bune doar pentru că nu au fost ale lui.

Dacă Relaționarea este unul dintre cei mai puternici factori, angajatul are nevoie de posibilități de socializare. Munca la distanță este o adevărată provocare pentru acest angajat și trebuie găsite modalități adecvate de a păstra legătura cu acesta chiar și în aceste condiții. Munca în sistem hibrid poate fi de ajutor, la fel sistemul de mentorat, de coaching sau grupurile de învățare în comun. Angajatul se simte recompensat dacă poate să îi facă pe cei din jur să se simtă bine, dar se așteaptă la același lucru și de la ceilalți. Se simte amenințat, demotivat, dacă este respins de ceilalți, dacă nu i se răspunde la mesaje, invitații. Preferă să lucreze în grup sau în echipă, se simte bine când colaborează. Asigurați desfășurarea de evenimente în echipă, chiar online. Preferă cât mai multe interacțiuni cu managementul organizației, nu doar cu colegii și interacțiunile directe, față în față.

Atunci când Corectitudinea comportamentelor în cadrul interacțiunilor sociale este importantă pentru angajat, acestuia i se pare normal să fie tratat după merit, recompensat după performanțe, și se simte amenințat de orice discriminare. De exemplu, dacă se fac reduceri de salar, acestea trebuie făcute și la nivel de conducere. Îi apreciază pe cei care respectă ordinea, regulile, etica și morala. Se simte amenințat dacă nu poate schimba ceva ce i se pare incorect. Dacă angajatul cunoaște și înțelege regulile scrise și nescrise, jocurile politice din organizație, percepția sa de amenințare este redusă, mai ales dacă este implicat în deciziile care îl privesc.

Ca o concluzie la ceea ce a evidențiat pandemia cu privire la capitalul uman și la managementul acestuia este accentul care trebuie pus pe componenta lui socială, atât la nivel de management cât și la nivel de organizație. Comportamentul social al managerului, competentele sale sociale devin esențiale în perioada post-pandemie în care, pe lângă alte vulnerabilități și schimbări care se impun, preocuparea pentru bunăstarea psihică a angajatului trebuie să stea în centrul atenției managementului. Trebuie să domine o cultură a comunicării și a relațiilor sociale, o cultură a feedbackului și a informării, a apartenenței, în care angajații să se simtă respectați, valorizați, liberi să se exprime privind munca pe care o desfășoară, să fie incluși, implicați în decizii, sprijiniți în autogestionarea emoțiilor și a stresului.

Despre ce presupune inteligența socială în condițiile post-pandemiei și ce se poate face pentru asigurarea comportamentului social, voi scrie în numerele următoare ale newsletterului.

Prof.univ. dr Rodica M. Cândea

Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca

Rodica.Candea@mis.utcluj.ro

Contribuțiile colaboratorilor la newsletter sunt incluse așa cum sunt primite de la autori, fără editarea textului.

Coordonator: Prof. univ. dr. Rodica M. Candea, Cercetător științific grad I (Membru fondator SAMRO)