NEWSLETTER #141 (ianuarie 2021)

1. Editorial / Editorial 

1.1. Agilitatea și performarea, provocări manageriale majore în 2021

Anul 2021 va fi un an deosebit de complex și provocator pentru societate, organizații și oameni, poate chiar la un nivel superior față de anul 2020!? Când facem această afirmație avem în vedere cel puțin următoarele trei aspecte:

• deși au ”apărut” vaccinurile, pandemia Covid-19 va continua să fie prezentă la o intensitate apreciabilă cel puțin în prima jumătate a anului 2021, ceea ce  va impune prelungirea anumitor restricționări, investiții și cheltuieli atipice apreciabile.

• criza economică, care a cuprins întreagă lume, va continua, iar unele dintre efectele sale negative – restrângerea cererii și ofertei la anumite categorii de produse și servicii, scăderea veniturilor companiilor și populației, creșterea deficitelor  bugetare si comerciale de stat, amplificarea inflației, șomaj ridicat – se vor menține, și în anumite țări și zone se vor amplifica.

• populația, în cvasitotalitatea ei, va fi în continuare puternic marcată psihologic, comportamental și operațional de crizele medicală și economică prelungite, suportând din ce în ce mai greu această situație, oricând putând ”erupe” manifestări explozive ale unor grupuri mai mari sau mai mici, cu efecte negative multiple, dificil de anticipat și preîntâmpinat (vezi situația recentă din SUA).

Aceste evoluții (sau involuții) de esență pot fi diminuate și contracarate numai prin viziunea, deciziile, acțiunile și comportamentele managerilor de la toate nivelurile - național, sectorial, teritorial și microeconomic. În acest context VUCA (volatil, incert, complex și ambiguu) generalizat la nivel de mapamond, managerii trebuie să dea dovadă, mai mult decât înainte, de profesionalism bazat pe agilitate și performare.

Agilitate în sensul de a gândi și înțelege rapid, de a acționa repede și cu ”îndemânare”, în funcție de dinamicile fluctuante și complexe ale zonelor conduse și ale contextului economic, medical, social și politic.

Capacitate de a performa, adică de a stabili și realiza obiective și sarcini necesare, oportune și fezabile, cu costuri de resurse și timp rezonabile, generatoare de outputuri sensibil mai mari decât inputurile.

Agilitatea și performarea în 2021 implică la un nivel superior perioadei precedente, creativitate, umanism și digitalizare. Aceste ”backgrounduri” facilitează managerilor și managementului de entități – indiferent de dimensiunea, profilul și starea acestora – rezolvarea eficace și eficientă a celor mai importante provocări și implicit obținerea de performanțe pentru organizații și pentru stakeholderii interni și externi implicați.

Elementele punctate pledează ca învățământul, trainingul și consultanța managerială din fiecare țară și din fiecare zonă să acționeze intens pentru promovarea agilității și capacității de a performa ale managerilor și entităților conduse de aceștia, accelerând tranziția și ajungerea la normalitate, la ”noua normalitate”, benefică pentru oameni, organizații, state și omenire în ansamblul său.

Prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu

Președinte SAMRO

2. Din activitatea comunității SAMRO / From the activity of the RASM community

2.1 O normalitate reinventată

În gândurile și ideile personale exprimate în legătură cu efectele pandemiei, nu doar asupra individului, ci și asupra întregii societăți și a comunității SAMRO, se vor găsi și răspunsurile la cele trei întrebări formulate.*

Mai întâi pandemia COVID-19 a demonstrat încă odată că arma biologică este o armă de temut, pentru că afectează întreaga planetă, pentru că virusul nu cunoaște frontiere. Este arma care îndreptată împotriva cuiva se întoarce ca un bumerang împotriva celui care o folosește. S-a demonstrat că pandemia COVID-19 este un atribut al globalizării, din păcate, prea mult politizată. Ce nu se înțelege încă este faptul că virusul aparține întregii planete, iar lupta între țări de a acapara vaccinuri este o luptă zadarnică atâta timp cât virusul există în orice colț al planetei și cunoaște într-o mare dinamică mutații genetice dintre cele mai recente: B.1.1.7, 501.V2, B.1.207, etc.

Cercetarea științifică în marile laboratoare ale lumii pentru găsirea de noi formule de vaccin cunoaște o intensitate mare și utilizează tehnologii moderne care scurtează timpii de realizare și producere.

Este bine cunoscut faptul că, omul are o mare abilitate de adaptare, de reconfigurare a propriei identități, astfel încât să supraviețuiască fizic și psihic, iar această perioadă de pandemie ne oferă ocazia de a ne repoziționa față de ideea de a trăi, față de viață, în general.

Majoritatea oamenilor sunt afectați negativ de această pandemie, beneficiile personale sunt doar întâmplătoare și rare. Oamenii sunt de la natură ființe sociale și necesită interacțiunea umană, dar am ajuns ca fiecare dintre noi să avem un spațiu personal public, să ne izolăm în public. Am ajuns să reinventăm normalitatea după pandemie, care presupune construcția unei lumi mai echitabile și mai ecologiste, să reajustăm relațiile fizice și sociale interumane. Au apărut diferite strategii de gestionare a realității unei lumi create de pandemie care a cauzat interpretări semnificative ale afacerilor, ne-a afectat drastic viața și ne va modela pe termen lung viitorul modului în care ne desfășurăm activitatea.

În aceste condiții, inovarea devine mai importantă ca niciodată pentru managementul la nivel macroeconomic și microeconomic. Siguranța locului de muncă a devenit mai importantă decât salariul, iar creșterea cererii în sectorul serviciilor medicale, logistică și educație devine o realitate.

Strategiile de preventivitate și-au dovedit valoarea în toate domeniile de activitate prin eficiența obținută pentru că, este mult mai bine să previi o boală decât să o tratezi, lucru pe care mulți oameni nu o înțeleg. Este cunoscut faptul că orice necaz pe care îl trăim ne învață, dar este păcat să nu previi necazul pentru că, acesta poate să fie chiar ultimul pe care îl vei mai avea de trăit. Totul pleacă de la educație și ea devine și mai importantă în perioada de pandemie. Interacțiunea dascăl-student este crucială în educație, modelul de dascăl, considerat cel mai eficient mijloc de educație începe să își piardă din valoare atâta timp cât dascălul ce te va forma apare sub forma unei ”poze de buletin” pe un ecran. Știrile false și deep fake-urile au o putere de penetrare în public de peste 3,5 ori mai mare decât știrile corecte, de aceea comunicarea în timp real și transparența de care dăm dovadă este de mare importanță, ceea ce afectează, de exemplu: încrederea/neîncrederea în vaccinurile COVID-19.

Remarc și faptul că în pandemie, munca la domiciliu are unele avantaje și pentru organizații și pentru angajați, dar aceasta a slăbit considerabil relațiile dintre colegi și a diminuat sentimentul de apartenență la echipă și slăbește componența managerială reprezentată de valoarea team managementului.

În aceste vremuri pe care le trăim Newsletterul SAMRO constituie liantul întregii comunități SAMRO care a reușit în anii parcurși să oglindească tot mai profesional gândurile și ideile membrilor noștri fiind incitați de teme de mare actualitate puse în scena cu atâta abilitate de distinsa noastră colegă Rodica M. Cândea, ce manageriază Newsletterul, pentru care îi mulțumim cu sinceritate.

Prof.univ.emerit dr.ing. Constantin Oprean

 Președinte Filiala SAMRO Sibiu

---------------------------------------------------------

* Referirea se face la un mesaj email trimis de Prof. Rodica M. Cândea în 10 decembrie 2020, tuturor președinților de filială:

"După o perioadă in care toti am fost coplesiti, pe toate planurile, de schimbarile impuse de pandemie, un prim pas spre normalitate in ceea ce priveste comunitatea SAMRO este sa reluam legaturile dintre noi, dintre noi si filiale, dintre filialele SAMRO.

Suntem o comunitate care poate contribui la construirea coerenta a invatamantului academic, la prosperitatea companiilor romanesti printr-un management de inalta tinuta, cu noi obiective si pe baze noi adaptate post-pandemiei. Toate acestea sunt posibile doar prin coagularea comunitatii noastre, prin legăturile dintre noi.

Va propun ca  primul pas al reluaririi legaturilor dintre noi sa fie realizat de Newsletterul SAMRO, prin diseminarea raspunsurilor dvs, la urmatoarele intrebari:

1. Care a fost problema principala generata de pandemie cu care v-ati confruntat/a privind activitatea în filiala pe care o conduceti?

2. Ce ganduri aveti pentru 2021 privind reconstructia activitatii filialei dvs. pentru ceea ce urmeaza?

3. Cum considerati ca poate Newsletterul sa sprijine mai bine coagularea comunitatii noastre, prin reluarea legăturile dintre noi.

Avem nevoie de raspunsurile dvs. ca semn de normalitate, de trecere de la ce "a fost" la ce "va fi".

Avem nevoie pentru ca, in aceasta perioada, constient sau nu, toti ne-am schimbat, si, constient sau nu, ne-am dat seama ca avem nevoie unii de altii pentru a avea o viata normala, prospera."

Așteptăm în continuare răspunsurile de la: Filiala București - Prof.dr. Cosmin Dobrin; Filiala Cluj - Prof.dr. Liviu Ilieș; Filiala Iași - Prof.dr. Teodora Roman; Filiala Timișoara - Prof.dr. Nicolae Bibu. 

Prof. dr. Rodica M. Cândea

Prof. univ. asociat la Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca

Cercetător științific I

2. Din activitatea comunității SAMRO / From the activity of the RASM community

2.1 O normalitate reinventată

În gândurile și ideile personale exprimate în legătură cu efectele pandemiei, nu doar asupra individului, ci și asupra întregii societăți și a comunității SAMRO, se vor găsi și răspunsurile la cele trei întrebări formulate.*

Mai întâi pandemia COVID-19 a demonstrat încă odată că arma biologică este o armă de temut, pentru că afectează întreaga planetă, pentru că virusul nu cunoaște frontiere. Este arma care îndreptată împotriva cuiva se întoarce ca un bumerang împotriva celui care o folosește. S-a demonstrat că pandemia COVID-19 este un atribut al globalizării, din păcate, prea mult politizată. Ce nu se înțelege încă este faptul că virusul aparține întregii planete, iar lupta între țări de a acapara vaccinuri este o luptă zadarnică atâta timp cât virusul există în orice colț al planetei și cunoaște într-o mare dinamică mutații genetice dintre cele mai recente: B.1.1.7, 501.V2, B.1.207, etc.

Cercetarea științifică în marile laboratoare ale lumii pentru găsirea de noi formule de vaccin cunoaște o intensitate mare și utilizează tehnologii moderne care scurtează timpii de realizare și producere.

Este bine cunoscut faptul că, omul are o mare abilitate de adaptare, de reconfigurare a propriei identități, astfel încât să supraviețuiască fizic și psihic, iar această perioadă de pandemie ne oferă ocazia de a ne repoziționa față de ideea de a trăi, față de viață, în general.

Majoritatea oamenilor sunt afectați negativ de această pandemie, beneficiile personale sunt doar întâmplătoare și rare. Oamenii sunt de la natură ființe sociale și necesită interacțiunea umană, dar am ajuns ca fiecare dintre noi să avem un spațiu personal public, să ne izolăm în public. Am ajuns să reinventăm normalitatea după pandemie, care presupune construcția unei lumi mai echitabile și mai ecologiste, să reajustăm relațiile fizice și sociale interumane. Au apărut diferite strategii de gestionare a realității unei lumi create de pandemie care a cauzat interpretări semnificative ale afacerilor, ne-a afectat drastic viața și ne va modela pe termen lung viitorul modului în care ne desfășurăm activitatea.

În aceste condiții, inovarea devine mai importantă ca niciodată pentru managementul la nivel macroeconomic și microeconomic. Siguranța locului de muncă a devenit mai importantă decât salariul, iar creșterea cererii în sectorul serviciilor medicale, logistică și educație devine o realitate.

Strategiile de preventivitate și-au dovedit valoarea în toate domeniile de activitate prin eficiența obținută pentru că, este mult mai bine să previi o boală decât să o tratezi, lucru pe care mulți oameni nu o înțeleg. Este cunoscut faptul că orice necaz pe care îl trăim ne învață, dar este păcat să nu previi necazul pentru că, acesta poate să fie chiar ultimul pe care îl vei mai avea de trăit. Totul pleacă de la educație și ea devine și mai importantă în perioada de pandemie. Interacțiunea dascăl-student este crucială în educație, modelul de dascăl, considerat cel mai eficient mijloc de educație începe să își piardă din valoare atâta timp cât dascălul ce te va forma apare sub forma unei ”poze de buletin” pe un ecran. Știrile false și deep fake-urile au o putere de penetrare în public de peste 3,5 ori mai mare decât știrile corecte, de aceea comunicarea în timp real și transparența de care dăm dovadă este de mare importanță, ceea ce afectează, de exemplu: încrederea/neîncrederea în vaccinurile COVID-19.

Remarc și faptul că în pandemie, munca la domiciliu are unele avantaje și pentru organizații și pentru angajați, dar aceasta a slăbit considerabil relațiile dintre colegi și a diminuat sentimentul de apartenență la echipă și slăbește componența managerială reprezentată de valoarea team managementului.

În aceste vremuri pe care le trăim Newsletterul SAMRO constituie liantul întregii comunități SAMRO care a reușit în anii parcurși să oglindească tot mai profesional gândurile și ideile membrilor noștri fiind incitați de teme de mare actualitate puse în scena cu atâta abilitate de distinsa noastră colegă Rodica M. Cândea, ce manageriază Newsletterul, pentru care îi mulțumim cu sinceritate.

Prof.univ.emerit dr.ing. Constantin Oprean

 Președinte Filiala SAMRO Sibiu

---------------------------------------------------------

* Referirea se face la un mesaj email trimis de Prof. Rodica M. Cândea în 10 decembrie 2020, tuturor președinților de filială:

"După o perioadă in care toti am fost coplesiti, pe toate planurile, de schimbarile impuse de pandemie, un prim pas spre normalitate in ceea ce priveste comunitatea SAMRO este sa reluam legaturile dintre noi, dintre noi si filiale, dintre filialele SAMRO.

Suntem o comunitate care poate contribui la construirea coerenta a invatamantului academic, la prosperitatea companiilor romanesti printr-un management de inalta tinuta, cu noi obiective si pe baze noi adaptate post-pandemiei. Toate acestea sunt posibile doar prin coagularea comunitatii noastre, prin legăturile dintre noi.

Va propun ca  primul pas al reluaririi legaturilor dintre noi sa fie realizat de Newsletterul SAMRO, prin diseminarea raspunsurilor dvs, la urmatoarele intrebari:

1. Care a fost problema principala generata de pandemie cu care v-ati confruntat/a privind activitatea în filiala pe care o conduceti?

2. Ce ganduri aveti pentru 2021 privind reconstructia activitatii filialei dvs. pentru ceea ce urmeaza?

3. Cum considerati ca poate Newsletterul sa sprijine mai bine coagularea comunitatii noastre, prin reluarea legăturile dintre noi.

Avem nevoie de raspunsurile dvs. ca semn de normalitate, de trecere de la ce "a fost" la ce "va fi".

Avem nevoie pentru ca, in aceasta perioada, constient sau nu, toti ne-am schimbat, si, constient sau nu, ne-am dat seama ca avem nevoie unii de altii pentru a avea o viata normala, prospera."

Așteptăm în continuare răspunsurile de la: Filiala București - Prof.dr. Cosmin Dobrin; Filiala Cluj - Prof.dr. Liviu Ilieș; Filiala Iași - Prof.dr. Teodora Roman; Filiala Timișoara - Prof.dr. Nicolae Bibu. 

Prof. dr. Rodica M. Cândea

Prof. univ. asociat la Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca

Cercetător științific I

3. Proprietatea intelectuală: actualități și perspective / Intellectual property: news and prospects

3.1 Organizația românească: Subiect al activității inovaționale (partea 1)

Vă propun o trecere în revistă a unui material științific documentat care formulează o opinie a unor specialiști acreditați cu privire la organizația românească în corelație cu inovarea. 

Preocuparea pentru inovații reprezintă o caracteristică a economiei contemporane. Sub această dominantă, inovațiile și procesul inovațional ocupă un loc important în cadrul întreprinderii care se constituie ca subiect fundamental al activității inovaționale. Acest adevăr este confirmat de practica inovațională mondială. Se susține, pe bună dreptate, că organizațiile acționează în procesul inovațional în următoarele calități: ca finanțator de bază, ca organizator de activități, în calitate de solicitator și ca utilizator de informații.

Organizațiile se prezintă ca principal purtător al relațiilor economice contemporane și se manifestă ca formă de condiționare istorică și socială a marilor unități, având ca scop satisfacerea nevoilor sociale pe calea producției și realizării acesteia. Organizația inovativă este definită ca fiind aceea care, în ultimii trei ani, a introdus produse și servicii sau tehnologii noi, specifice economiei bazate pe cunoștințe, provenite din valorificarea unor idei noi, mai degrabă decât prin transfer din exterior al unor produse și/sau teh¬nologii banalizate în țara de origine. 

În prezent, activitatea inovațională în organizațiile românești se confruntă cu două probleme: o primă problemă este generată de reducerea radicală a finanțării directe și a participării organizaționale directe a statului în procesul inovațional; o a doua problemă constă în insuficienta influențare de către stat a procesului de formare și dezvoltare a infrastructurii inovaționale a societății și de influențare a mecanismelor de stimulare a inovațiilor.

Cele două probleme sunt generate, pe de o parte, de lipsa resurselor financiare la organizații pentru dezvoltarea activității inovaționale și pe de altă parte, de absența la întreprinzători a capacității de înțelegere a semnificației dezvoltării inovaționale pentru momentul de față și, în mod deosebit, pentru perspectivă. 

În cazul în care s-ar pune problema unei radiografieri a activității inovaționale în România, trebuie menționată perioada premergătoare anilor 1989, în care domeniul cercetării-dezvoltării și al inovării nu era tratat ca o investiție strategică. Această perioadă încă își face simțită prezența în viața economică și inovațională românească. România se plasează pe un loc modest între acele state la care se face raportarea și care sunt prezentate în ultimele Rapoarte globale privind competitivitatea în ceea ce privește inovarea și implementarea de noi tehnologii. În cadrul UE, ne situăm într-o poziție care nu este cea mai bună, între state departajate după mai multe grupe de criterii care vizează diferitele aspecte ce condiționează inovarea. De la lansarea inițiativei privind inovarea în Europa 2020, care a avut loc în octombrie 2010, cea mai mare parte a statelor UE și-au îmbunătățit performanțele. România face parte dintr-un grup de state care au înregistrat o diminuare a performanțelor, cu un rezultat negativ mai pronunțat față de statele din centrul Europei. De remarcat ar fi și faptul că indicele de convergență calculat în cadrul raportului anual UE privind inovarea nu este foarte bun, ceea ce reduce șansele de diminuare a decalajelor de dezvoltare care separă statele din Occident de “noile” membre ale UE. Totuși este de reținut faptul că România are puncte puternice în resursele umane și puncte slabe în partea de inovare a IMM-urilor și înregistrare de cereri de brevete de invenție. Oarecum surprinzător, ponderea exporturilor cu nivel tehnologic ridicat și intensive în cunoștințe este foarte aproape de media UE.

Pentru a afla mai multe detalii legate de activitățile domeniului Proprietății Intelectuale și al Managementului Protecției Proprietății Intelectuale Vă invit să ne contactați la sediul Centrului Regional OSIM-EPO din Sibiu și să accesați informațiile pe care vi le oferim on-line, https://osim.ro/despre-osim/centre-regionale/centrul-regional-sibiu/; https://www.facebook.com/centrulpatlib.sibiu/; http://www.artasibiu.ro

La începutul unui Nou An Vă doresc în primul rând să aveți sănătate și sper să ne bucurăm împreună de rezultate frumoase în frumoasa comunitate SAMRO. După un An 2020 pe care îl consider aparte și special consider că va urma un An 2021 care doar bănuim cum va fi. Din acest motiv vă doresc fiecăruia dintre Dumneavoastră un An 2021 așa cum îl doriți. Vă mulțumesc tuturor pentru frumoasa colaborare și Vă asigur de înalta considerație pe care V-o port.

Va urma …

Prof. univ. dr. ing. Aurel - Mihail ȚÎȚU

Universitatea ”Lucian Blaga” din Sibiu

mihail.titu@ulbsibiu.ro

4. Inteligența emoțională, comportament și performanță managerială: "Călătoria emoțională" COVID- 19, de la pandemie la post-pandemie / Emotional intelligence, behavior and managerial performance: The COVID-19 "emotional journey", from pandemic to post-pandemic

4.1 Comunicarea organizațională ca proces psihologic,  în perioada crizei COVID-19 (IV)

Știm că pentru a fi persuasive, pentru a pătrunde conștiența* destinatarului comunicării, mesajele trebuie să folosească termeni umani, nu tehnici, să realizeze conectarea cu destinatarul comunicării. Mesajele trebuie să fie și realiste, clare și simplu de înțeles. În NL#137-140 am vorbit despre caracteristicile mesajelor care să răspundă nevoilor comunicării organizaționale interne, în prezent.

Cerințele asupra comunicatorilor pentru ca aceștia să poată formula astfel de mesaje, sunt multiple, în primul rând trebuie să își înțeleagă și să își gestioneze propriile emoții, și să aibă o serie de competențe emoționale personale și interpersonale (sociale). 

Știm că atunci când liderul** este într-o dispoziție pozitivă, optimistă, membrii echipei manifestă o starea emoțională pozitivă și performanța lor crește. Când liderul este descurajat, pesimist, starea emoțională negativă este preluată de echipă și performanța scade. Starea emoțională a echipei este  direct afectată de starea emoțională a liderului, fenomen cunoscut sub numele de „contagiune emoțională", și afectează nivelul de stres, de epuizare, influențând astfel climatul de muncă, satisfacția angajaților, motivarea, absenteismul, cifra de afaceri și performanța financiară.

De asemenea știm că amintirile despre interacțiunile toxice avute cu liderul rămân mai adânc în memoria angajaților decât amintirile despre interacțiunile pozitive. Cu alte cuvinte, când un lider își pierde autocontrolul emoțional, acele evenimente sunt remarcate de angajați și interacțiunea toxică domină relația.

Relația pozitivă, persuasivă, de comunicare lider-angajat, acum și în perioada post-pandemie, necesită o serie de competențe emoționale personale și sociale ale liderului.

Capacitatea de întâmpinare a nevoilor angajaților constituie un prim aspect. Oamenii se relaţionează pentru a-şi satisface reciproc nevoia de prietenie, de recunoaştere, de colaborare, de îndrumare, de susţinere. Cheia unei relaţii solide pozitive este reciprocitatea în satisfacerea acestor nevoi și pentru aceasta trebuie mai întâi identificate nevoile, prin înţelegerea stărilor emoţionale proprii și ale interlocutorului. Competențele emoționale și sociale ale liderului, conștiința de sine, autocontrolul, adaptabilitatea, empatia, influența, perspectiva pozitivă etc. devin esențiale. Descrierea celor 12 competențe emoționale și sociale ale liderului precum și impactul acestora asupra comunicării liderului le-am concentrat în Leadershipul azi si in post-pandemie.  

Schimbul de informaţii privind emoții și sentimente este un alt aspect. Relaţia presupune mai mult decât schimbul de informaţii privind fapte, date, cifre, nume de persoane etc. Relaţia presupune o interacţiune continuă în cadrul căreia se împărtășesc și informații personale relevante pentru relație și scopul comunicării, prin procesul de auto-dezvăluire, ascultare interactivă și vorbire, de acordare și primire de feedback. Cuvintele simple, oneste, umane, au impact asupra interlocutorului, îi influenţează modul în care reacţionează și acesta afectează, la rândul lui, şi pe cel care a iniţiat comunicarea. Limbajele non-verbale (eg. mimica, gestica etc.), limbajele emoțiilor, pe lângă cele verbale, intervin inclusiv în comunicarea la distanță. Astfel procesul de influenţare reciprocă continuă. Fiind conştient de această influenţare reciprocă, liderul inteligent emoţional și social va anticipa reacţiile interlocutorului şi îşi va adapta mesajul astfel încât să sprijine relaţia cu angajații. Cheia menţinerii unei relaţii este tocmai dinamica transferului de informaţie despre relaţie. 

Un aspect important al relaţiei lider-manager este continuitatea ei, petrecerea de timp (real sau virtual) împreună, deoarece oferă posibilitatea cunoașterii reciproce în diferite ipostaze și situaţii şi fiecare dintre acestea sprijină înţelegerea reciprocă, a modului în care interacțiunea poate contribui la întâmpinarea nevoilor reciproce. Confortul în relaţie se poate obţine numai treptat, prin interacțiuni repetate. 

Leadershipul înseamnă o atitudine care, în circumstanțe complexe, incerte, așa cum este situația actuală, trebuie să se manifeste prin vulnerabilitate controlată (relevantă pentru scop) și veridicitate. Liderul să fie sincer interesat de starea și părerea angajaților, să admită că poate greși; să ceară ajutor dacă are nevoie, să conștientizeze defectele personale pentru a le reduce. Într-o lume complexă și nesigură, care necesită învățare continuă și agilitate în decizii, cei mai apți și mai adaptabili lideri sunt cei care sunt conștienți de limitările lor, au umilința necesară pentru a-și dezvolta potențialul propriu și nu doar al altora. Creează relații sincere și deschise cu ceilalți, favorizează critica constructivă. Sunt interesați să înțeleagă realitatea și nu se tem să accepte că s-au înșelat. Acest lucru le permite să primească critici, nu pentru că le place,  ci pentru că știu că sunt necesare pentru progres.

Empatia, conștientizarea modului în care acțiunile noastre îi influențează pe ceilalți, sunt câteva dintre trăsăturile care ne fac parteneri buni, lideri și membri buni ai comunității.

Inteligența emoțională, personală și interpersonală, este un factor cheie în dezvoltarea de lideri mai conștienți de sine și mai empatici, care înțeleg toate aspectele care se interconectează și care susțin activ bunăstarea sistemică a tuturor, prin aceea că sunt mai buni comunicatori.

Lumea în care trăim este influențată de o rețea de sisteme și fiecare dintre noi are un nod în acea rețea. Când unul dintre noi se schimbă, și „noi colectiv" se schimbă. Impactul nostru colectiv modelează comunitatea și lumea în care trăim. 

-----------

* Conștiența este capacitatea de a fi conștient.

** În literatura de specialitate se discută în prezent faptul relevanței termenului de manager în prezent și înlocuirea lui cu cel de lider. Discuția are la bază faptul că responsabilitățile, caracteristicile și competențele necesare managerului (cel care răspunde de o arie de activități din organizație, posibil de întreaga organizație)  acum și în post-pandemie sunt tot mai apropiate de cele ale liderului. Competențele personale și interpersonale (sociale) ale managerului lider și administrator de resurse se suprapun tot mai mult (eg. Is it time to retire the title of manager?). De aceea voi folosi în continuare noțiunea de lider. 

Prof. univ. dr. Rodica M. Cândea

Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca

Rodica.Candea@mis.utcluj.ro

Contribuțiile din partea colaboratorilor la newsletter sunt incluse așa cum sunt primite de la autori, 

fără editarea textului.

Coordonator: Prof. univ. dr. Rodica M. Candea, Cercetător științific grad I

 Membru fondator SAMRO 

rcandea@gmail.com