CUPRINS / TABLE OF CONTENTS Arhiva →
Filiala Cluj SAMRO condusă de profesorii Liviu Ilieș și Daniel Metz, a avut inițiativa organizării unei conferințe-dezbatere, structurată pe 2 paneluri, cu participarea unor manageri de top din Cluj și a unor cadre universitare. Reliefăm că este prima inițiativă de acest fel a unei filiale SAMRO, care marchează un semnificativ pas înainte în operaționalizarea unuia dintre principalele obiective ale SAMRO - amplificarea dialogului și conlucrării dintre mediul de afaceri și cadrele didactice universitare membre ale societății.
În cadrul primului panel ” Provocări ale managementului în contextul macroeconomic actual”, moderat de prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu, au avut intervenții consistente prof. univ. dr. Răzvan Nistor de la Universitatea Babeș-Bolyai, dr. Adrian Crivii, presedinte executiv al Asociației Mondiale al Organizațiilor de Evaluatori, dr. Florin Petean, director executiv al Centrului de Dezvoltare Managerială și Voicu Oprean, CEO al AROBS Transilvania. În cadrul dezbaterilor s-au conturat mai multe provocări majore pentru managementul entităților în complexul context actual, precum și priorități și abordări de contracarare a provocărilor.
În panelul secund, cu tema “Viitorul managementului resurselor umane în industria de tehnologie” moderat de prof. dr. Daniel Metz, președinte al consiliului de adminstratie NTT DATA România, au prezentat puncte de vedere Alina Negru, director general la Emerson, Călin Văduva, CEO la Fortech, Sabin Sărmaș, presedinte al comisiei pentru tehnologia informațiilor și comunicațiilor a Camerei Deputaților și Adela Negru, manager al resurselor umane la NTT DATA România. În cadrul intervențiilor s-au reliefat probleme majore de natură umană cu care se confruntă în prezent managementul companiilor high-tech și s-au conturat modalități inovative de soluționare.
Pe langa intervențiile specialiștilor menționați au formulat întrebări și au făcut comentarii o parte dintre cei peste 70 de participanți la manifestare, majoritatea manageri și specialiști din companii performanțe din Cluj.
Prin întreg conținutul sau, manifestarea s-a dovedit interesantă, fiind avansate abordări și posibile soluții utile creșterii funcționalității și perfornmanțelor companiilor în actualul context VUCA.
În finalul acțiunii, s-a convenit organizarea trimestrială a acestui tip de manifestare, precum și elaborarea și publicarea sub egida SAMRO, a mai multor studii de caz, axate pe managemenul firmelor performante participante la conferință.
Sperăm ca în viitor și alte filiale SAMRO să inițieze astfel de manifestări, benefice atât pentru pregătirea managerială universitară, cât și pentru mediul de afaceri și companii, în contextul “epocii crizelor constante”, care potrivit specialiștilor, s-a declanșat în ultimii ani pe plan mondial.
Prof.univ.dr.emerit Ovidiu Nicolescu
Președinte SAMRO
Aducem in atentia Dumneavoastra, invitatia de a participa la realizarea volumului “The Romanian Management Society Series - 2023 Edition” in Editura SPRINGER.
“The Romanian Management Society Series - 2023 Edition” este un volum care ne dorim sa apara in anul 2023 in editura SPRINGER, volum cu studii pe care Editura va avea grija sa il indexeze in Web of Science.
Volumul va cuprinde cele mai bune studii de management, supuse unui proces extrem de serios de recenzie.
Un studiu va avea 6000 de cuvinte.
Vom reveni cu un TEMPLATE adecvat, insa Dumneavoastra puteti demara sa realizati lucrarea din timp.
Obiective:
1. Reunirea celor mai bune studii de management realizate in Romania in perioada 2021-2022, gandite si scrise in primul rand de Membri SAMRO;
2. Mediatizarea acestor studii pe plan national si international;
3. Dezvoltarea si promovarea unui brand al scolii de management din Romania;
4. Publicarea acestui volum cu studii intr-o editura consacrata din afara tarii si diseminarea la cat mai multe universitati din lume - EDITURA SPRINGER;
5. Cresterea prestigiului SAMRO in lume.
Conditii:
1. să abordeze o problemă semnificativă de management în general și/sau pentru România;
2. să incorporeze elemente de noutate conceptuală, metodologică și/sau pragmatică;
3. să fie elaborat și redactat riguros în limba engleză (rugam o verificare serioasă);
4. să fie structurat potrivit uzanțelor pentru revistele si proceeding-urile consacrate (introducere, abordarea problemei respective în literatura de specialitate, metodologia utilizată, analiza propriu-zisă, concluzii finale și bibliografia utilizată);
5. sa nu fi fost publicat in alta parte (respectarea tuturor normelor internationale actuale in domeniul protectiei proprietatii intelectuale) - textul va fi scanat cu un soft dedicat antiplagiat cu licenta;
6. să respecte intinderea de 6000 de cuvinte;
7. sa respecte TEMPLATE dedicat Springer - pe care il vom oferi in atentia Dumneavoastra.
Calendar:
1. Autorii, Titlul si Abstract Limba Romana si Limba engleza = 15 Ianuarie 2023
2. Aprobare Autorii, Titlul si Abstract = 15 Februarie 2023
3. Studiu in extenso Limba Romana si Limba Engleza = 30 martie 2023
4. Recenzia si transmiterea observatiilor pentru Studiu in extenso = 30 aprilie 2023
5. Primire Studiu corectat dupa recenzie Limba Romana si Limba Engleza = 30 mai 2023
6. Trimitere catre editura in vederea publicarii = decizia Editurii (dupa 15 iunie 2023)
Toata informatia va fi postata si pe site SAMRO. Atasam cateva Observatii importante
Sibiu, 15.12.2022
Prof univ dr Ovidiu NICOLESCU
Prof univ dr ing Constantin OPREAN
Prof univ dr ing si dr ec Aurel Mihail TITU
Conf univ dr Sebastian VADUVA
La sfârșitul unui an calendaristic, 2022, cu bune și cu rele, dar cu mai multe bune, Vă propun să luați în considerare participarea Dumneavoastră la Volumul cu studii de management “The Romanian Management Society Series - 2023 Edition” care va apare în anul 2023 în Editura SPRINGER.
Continuăm o tradiție începută acum câțiva ani buni prin care credem că am reușit să producem pe piața internațională un volum care conține studii de management, atent selecționate, concepute și promovate de către personalități în domeniul managementului.
Toate evenimentele recente inclusiv pandemia SARS-CoV-2 (Severe Acute Respiratory Syndrome Coronavirus) au demonstrat importanța capitală legată de cooperare, calitate, management și meritocrație.
Din păcate astăzi se întâmplă lucruri care din punct de vedere economic și nu numai, nu au o explicație corectă legată de resursele tangibile versus resursele intangibile. Sigur că totul depinde de managementul practicat la nivel intituțional și nu numai întrucat în multe situații lucrurile merg din inerție.
Nu am pretenția că le știu pe toate dar ca și contributor la acest domeniu vă pot avansa idea că dezvoltarea durabilă armonioasă este dorită de aproape toate popoarele de pe planetă însă lipsa unui management practicat corect poate pune în pericol acest lucru. Echilibrul poate veni de la un mediu înconjurator cât mai curat și de la un echilibru armonios a tot ce înseamnă dezvoltare, progres, inovare, îmbunătățirea nivelului de trai dar și a bunăstării sociale. Componenta culturală a devenit extrem de importantă și cu o semnificație demnă de luat în considerare iar marile puteri includ această componentă ca fiind obligatorie în tot ce înseamnă dezvoltare durabilă.
Se poate spune că vorbim de prezent și nu de viitor astfel încât o organizaţie care se va baza în principal pe resursele intangibile va reuşi să atingă un standard important de competitivitate şi un nivel superior de dezvoltare durabilă. Brandul „Made in Japan” rămâne încă cel mai respectat brand din lume - calitatea deschizând o poartă extraordinară pentru exportul acestor produse în întreaga lume la nivelul de dezvoltare atins astăzi de Japonia. Iată de ce exemplul Japoniei poate reprezenta un model real al dezvoltării în viitor pentru organizaţiile noastre – dar aici avem de luat în considerare atitutinea față de calitate, respectul față de oameni, atitudinea față de meritocrație întrucât aceste concepte bine și corect aplicate ar putea rămâne o strategie la nivelul întregii națiuni.
Resursele intangibile pot reprezenta calea spre progres și spre o dezvoltare sustenabilă – teoria care “stă în spatele acestor afirmații” abordează organizația ca pe o structura flexibilă cu o dezvoltare intensivă și axată pe performanță și pe meritocrație. Strategia organizaţiei bazată pe cunoştinţe urmăreşte în principal inovarea iar cunoştinţele devin cea mai importantă resursă strategică a organizaţiei - învăţarea devine cea mai importantă capacitate a organizaţiei.
În condiţiile unor pieţe tot mai pretențioase, competiţia devine tot mai acerbă, iar organizaţiile câştigătoare vor fi numai acelea care sunt capabile să exploateze resursa umană cu adevărat competentă. Valoarea leadershipului şi a deciziei manageriale luate corect la momentul oportun poate constitui esenţa valorii organizaţionale.
În acelaşi timp existenţa unei culturi organizaţionale bazate pe meritocrație ar putea permite înţelegerea de către toţi membrii organizaţiei a priorităţilor, a obiectivelor şi a necesităţii angajamentului pentru competiţie. Clădirea performanţelor de orice natură ale unei organizaţii se bazează pe elaborarea unor strategii ale calității care are în spate un plan de măsuri pentru a îmbunătăți obiectivele organizaţiei, domeniile de performanţă, priorităţile şi strategiile precum şi necesitatea numirii persoanelor responsabile cu implementarea programelor de performanţă.
Acestea sunt doar o parte din concluziile care vi le propun și care se pot desprinde în urma unei analize transparente a ce ar putea să însemne un management corect aplicat și implementat într-o organizație bazată pe cunoștințe.
Sunt idei pe care vi le propun ca fiind fundamentale și care își vor găsi explicaţiile dar şi tratarea corespunzătoare explicită în conținutul acestei lucrări de referință anterior menționată și care se adresează deopotrivă managerilor de la toate nivelurile, specialiștilor și nu numai dar și studenţilor de la nivelul de licență cât și studenților doctoranzi.
De la începuturi a fost un privilegiu să îmi pot aduce contribuția la elaborarea unui astfel de volum de studii de management atât în calitate de Editor cât și în calitate de contributor.
Alături de personalități marcate ale managementului, alături de Editori de înaltă ținută academică și morală dar și de specilialiști consacrați, Vă mulțumesc pentru timpul acordat citirii acestui material.
An de An revin cu anumite gânduri de Sfârșit de An dar Vă rog să rețineți că orice sfârșit este un Nou Început. A trecut un an și încă un an și nu orice ani … ultimii trei ani, ani ai educației pentru sine, ani ai experiențelor care au condus la un capital de cunoștințe aplicabile imediat. Pentru unii, ani ai “dătătorilor de șanse”.
Vă doresc să rămâneți sănătoși, Vă doresc să rămăneți în putere, Vă transmit cele mai bune gânduri de prietenie, dar și admirația mea pentru activitatea pe care o desfășurați fiecare. După un An 2022 infinit mai aparte decât 2021 și 2020, un an 2022 care mie mi-a adus satisfacții deosebite pe cale profesională și personală, ne vom “reinventa” într-un așa numit “mod repetitiv” și vom continua să realizăm fiecare ce știm cel mai bine – asta ne ține de fapt și de drept pe fiecare în viață. Fiecăruia dintre Dumneavoastră Vă doresc un An 2023 așa cum îl doriți. Împreună putem fi mai buni pentru bunul mers al SAMRO și nu numai.
Vă mulțumesc tuturor pentru frumoasa colaborare și Vă asigur de înalta considerație pe care V-o port. Continuăm împreună.
Sibiu, 14 noiembrie 2022
(https://www.osim.ro/despre-osim/link-uri-utile/centre-regionale/centre-regionale-crppi-patlib-sibiu), (https://www.facebook.com/centrulpatlib.sibiu/)
Prof. univ. dr. ing. și dr. ec.-mg. Dr. Habil. Aurel - Mihail ȚÎȚU, Dr.h.c.
Expert PATLIB acreditat internațional de EPO
Director Centrul Regional OSIM-EPO din Sibiu (EPO Level 2)
Universitatea ”Lucian Blaga” din Sibiu
mihail.titu@yahoo.com
Conferinta organizata de SAMRO Filiala Cluj și NTT DATA România a avut loc in 8 decembrie la sediul NTT DATA România din Cluj-Napoca.
Conducerea. SAMRO, Filiala CLUJ
Prof. univ. dr. Liviu ILIEȘ, Prof. h.c. dr. Daniel METZ
Regula 3: Informația transmisă trebuie să fie acordată la timp, să fie utilă, clară și credibilă
Mesajele transmise trebuie să conțină informația de care au nevoie angajații în momentul și contextul potrivit, atunci când aceștia au nevoie de ea; informația să fie clară, simplă, exprimată pozitiv, adaptată scopului și caracteristicilor angajaților.
Informația trebuie să fie credibilă, venind de la persoane cu nivel ridicat de cunoaștere a informației comunicate, pentru a putea răspunde la orice întrebare de detaliu sau de natură emoțională.
Mesajele să se focalizeze pe ceea ce se poate cere/face nu pe ceea ce nu se poate cere/face.
Comunicarea cu scepticii presupune mesaje personalizate în funcție de nevoile și interesele acestora. Dacă informația comunicată nu este sigură sau vine din altă sursă, trebuie să se menționeze acest lucru.
Să nu se facă promisiuni nefondate, este mai bine ca, în final, să se ofere mai mult decât s-a promis. Mesajele, dacă sunt pozitive, să nu fie "prea frumoase", pentru a putea fi credibile. Trebuie diferențiat clar ceea ce este cunoscut și necunoscut și să nu se minimalizeze pericolele. Când o informație nu se poate comunica cu certitudine, trebuie evitate exprimările exacte, folosindu-se estimări probabilistice și/sau să fie menționată sursa.
Regula 4: Nevoia de empatie și sinceritate în comunicare
Comunicarea trebuie să fie sinceră, atât la nivel cognitiv (fapte, planuri) cât și emoțional (sensibilitate și rezonanță emoțională, empatie). Pentru a genera și păstra încrederea, pentru a sprijini reziliența emoțională și a alimenta reziliența psihică trebuie eliminată persuasiunea bazată pe carismă.
Demonstrați sensibilitate emoțională dar împărtășiți cu prudență propriile sentimente și doar cele relevante scopului și destinatarilor. Demonstrarea vulnerabilității prin dezvăluirea sentimentelor autentice cu privire la impactul schimbărilor asupra angajaților, poate ajuta la crearea încrederii.
Se știe că mesajele sunt percepute de destinatar în funcție de cuvintele pe care le conțin, tonul folosit, mimica, gestica și alte limbaje neverbale. Un studiu statistic mai vechi arată că doar 7% din mesaj se bazează pe cuvinte, 38% se transmite prin tonalitatea cu care se exprimă mesajul și restul de 55% se exprimă prin limbajul corpului. Prin urmare cuvintele rostite sau transmise digital reprezintă doar o mică parte din mesajul recepționat de destinatar.
De aceea, atunci când este posibil, este de preferat comunicarea directă care permite recepționarea mesajului complet, de exemplu în contextul organizării de întâlniri cu angajații (periodic sau cel puțin în momentele critice). Comunicarea prin mijloace digitale ar trebui să vină doar în completare și nu ca înlocuire completă a comunicării directe, cum este cazul echipelor virtuale. În cazul acestora se recomandă organizarea de întâlniri de cunoaștere, relaționare și feedback.
Mesajele trebuie repetate pe toate căile și pe toate "vocile", folosind canale și mijloace de comunicare care să asigure recepționarea la timp și corectă a mesajelor, care să se subsumeze scopului și caracteristicilor destinatarului comunicării.
Regula 5: Comunicarea clară a unei viziuni despre sensul și rostul muncii, despre viitorul organizației
Interacțiunile cu angajații trebuie sa aibă în vedere stabilirea unei viziuni clare despre cum organizația și angajații vor ieși din situația de criză prin care trec. Criza va avea un sfârșit, este doar un episod în viața organizației ... "și asta va trece".
Comunicarea sensului și rostului muncii este intrinsecă recuperării din traumele generate de criză și sprijină câștigarea rezilienței psihice.
Pentru mulți, locul de muncă este o sursă puternică de identitate și semnificație profesională. În sistemul lucrului de acasă această sursă se pierde parțial și trebuie compensată prin mesaje care să demonstreze apartenența la grup, la organizație. Comunicarea trebuie să contribuie la construirea identității sociale, a apartenenței la comunitate, la schimbarea mentalității de grup: poate genera relații mai bune, încredere reciprocă, climat de colaborare; poate contribui la învățarea continuă la locul de muncă.
Aceste deziderate se pot realiza pe fondul explorării modalităților de conectare a angajaților între ei și cu obiectivele unei transformări continue, cum ar fi, de exemplu, servirea clienților în moduri noi. Pentru alți angajați sensul poate fi găsit într-o misiune mai profundă, legată de grup, de comunitate și chiar de propria persoană.
Clarificați pentru angajați drumul pe care îl va urma organizația în viitorul imediat și mai îndepărtat, apoi stabiliți obiective și acțiuni pentru realizarea acelor obiective. Prin ce spune managerul și prin comportamentul său, prin concordanța între ce spune și ce face, managerul comunică.
În mesaje orientați gândirea spre viitor. Folosiți procesul de luare a deciziilor pentru a demonstra scopul. Împărtășiți planurile cu angajații pentru a solicita contribuții și pentru a-i implica în provocările cu care se confruntă organizația.
Utilizați această perioadă pentru a crea o perspectivă pozitivă despre viitorul organizației, care să mențină optimismul și reziliența, pentru a fi pregătiți pentru alte noi provocări. Recunoașteți că nu cunoașteți toate răspunsurile, dar atâta timp cât comunicarea rămâne deschisă și sinceră, angajații vor respecta faptul că sunt implicați.
(va urma)
Cercetător științific grad I,
Prof.univ. dr Rodica M. Candea
Contribuțiile colaboratorilor la newsletter sunt incluse așa cum sunt primite de la autori, fără editarea textului.
Coordonator: Prof. univ. dr. Rodica M. Candea, Cercetător științific grad I (Membru fondator SAMRO)