Newsletter # 161 (septembrie 2022)

1. Editorial / Editorial 

Management 3.0

Managementul 3.0 reprezintă unul dintre termenii și abordările manageriale noi, care se vehiculează cu frecvență crescândă în ultimii ani. Desigur, denumirea de management 3.0, ca și precedentele 2.0 sau 1.0, nu ”spune” nimic despre conținutul său, dar ea se încadrează în curentul cristalizat în ultmele decenii, al cărui simbol cel mai cunoscut este revoluția industrială 4.0.

Managementul 3.0 a fost conturat de către specialiștii în domeniul managementului proiectelor și tinde să fie extins în zona mult mai cuprinzătoare și complexă a managementului organizațiilor. Rezumând conținutul acestui concept, pe baza consultării mai multor studii (vezi J.Appelo, J. Jimeno, C.Piwowar-Sulej, M.Soltysik s.a.) putem concluziona că acesta reprezintă un mod de gândire și de abordare sistemică a unei entități, focalizate pe anticiparea schimbărilor contextuale și pe reacționarea organizatională rapidă, agilă și creativă la acestea, inducând un plus de funcționalitate și performanță. Potrivit specialiștilor, managementul 3.0 constă în 6 piloni:

• energizarea oamenilor, ”activarea”, creativitatea și motivarea acestora devenind priorități ale organizației;

• ”împuternicirea” echipelor, stimulând auto-organizarea de echipe și asumarea de către acestea de noi competențe și responsabilități, utilizând frecvent metoda delegării;

• corelarea valorilor și culturii persoanelor și organizației diminuând constrângerile existente;

• dezvoltarea de abilități și competențe ale resursei umane, având în vedere obiectivele organizaționale urmărite și procesele de muncă implicate;

• modelarea și dezvoltarea structurii organizației, făcând să fie ambidextră, adică performantă în realizarea obiectivelor și sarcinilor curente și, concomitent, să anticipeze și să pregatească viitorul;

• îmbunătățirea și perfecționarea continuă a modului de a gândi, decide și actiona în cadrul organizației pentru a-și mentine și amplifica performanțele.

Pentru specialiștii în managementul organizației cei 6 piloni nu reprezintă noutăți. Desigur,”reactualizarea” lor și promovarea concomitentă și competentă pot genera în numeroase întreprinderi amplificări ale functionalității și performanței.

Având în vedere ansamblul elementelor enunțate, răspunsul la întrebarea este managementul 3.0 un nou tip de management, nu credem ca poate fi afirmativ. Dar, cunoașterea conceptului este utilă în special prin aducerea în prim plan a unor elemente esențiale, adesea neglijate și printr-o viziune sistemică asupra organizației care, din păcate, nu se găsește frecvent în practica managerială din companii.

Prof.univ.dr.emerit Ovidiu Nicolescu

Președinte SAMRO

2. Proprietatea intelectuală: actualități și perspective / Intellectual property: news and prospects

Importanța evaluării BREVETELOR organizațiilor industrial / Importance of evaluating PATENTS of industrial organizations

Procesul de evaluare a brevetului de invenție include introducerea, combinarea şi monitorizarea datelor despre factorii utilizaţi ca intrări în evaluarea brevetului. Aceasta poate conduce la îmbunătăţirea sau creşterea valorii brevetului. Brevetele pot să fie utilizate strategic pentru poziţionarea de noi tehnologii pe piaţă. Brevetele pot aduce o creştere a intrărilor pe partea veniturilor, bazându-se pe un avantaj competitiv şi pot reduce ieşirile pe partea cheltuielilor, bazate pe economiile la costurile de producţie. Procesul de evaluare presupune parcurgerea mai multor etape: Stabilirea motivului evaluării; Identificarea subiectului activului; Identificarea aspectelor legale, tehnologice, de piaţă şi financiare; Evaluarea calitativă: analiza calitativă a aspectelor legale, tehnologice şi de piaţă; evaluarea calitativă a aspectelor legale, tehnologice şi de piaţă; Evaluarea cantitativă: selectarea opţiunilor de exploatare, selectarea conceptului de evaluare, presupuneri financiare şi legate de piaţă pentru analiza cantitativă, evaluarea monetară.

Brevetele de invenție pot să fie evaluate prin abordarea bazată pe venit, abordarea bazată pe piaţă sau prin abordarea bazată pe cost. Motivul evaluării, conceptul de evaluare şi caracteristicile specifice ale brevetului determină selectarea abordării. Standardul ONORM A6801 „Metode de evaluare a brevetelor” oferă un ghid care facilitează procesul de conştientizare a valorii brevetelor în cadrul companiilor mari sau IMM-urilor, iar pentru experţii care furnizează servicii de evaluare a brevetelor oferă un ghid de asigurare a calităţii. Pentru exploatarea pe piaţă a brevetelor sub formă de produse se defineşte o strategie. Cea mai simplă modalitate de utilizare a brevetelor în mediul de piaţă este utilizarea brevetului pentru a menţine deschisă o piaţă pentru propriile produse. O altă opţiune este de a acorda licenţa unei terţe părţi, ceea ce permite controlul celor licenţiaţi admişi în piaţă şi aduce şi venituri. A treia posibilitate este utilizarea brevetului ca blocator pentru a ţine departe de piaţă tehnologia patentată, cu scopul de a proteja produsele proprii, bazate pe alta tehnologie, de la înlocuire. Totodată trebuie derulată o analiză pentru a verifica dacă obiectivele afacerii incluse în business plan pot fi atinse, în caz contrar fiind necesară adaptarea business plan-ului.

Abordarea bazată pe venit a evaluării determină valoarea brevetului prin calcularea veniturilor capitalizate ce urmează să fie generate. Valoarea reprezintă valoarea prezentă a veniturilor viitoare. Metoda de calcul a valorii brevetului a fost dezvoltată ca un model ce reflectă capacitatea de câştig a brevetului în ceea ce priveşte valoarea netă prezentă a viitoarelor fluxuri de numerar generate de brevet.

Abordarea bazată pe piaţă vizează derivarea valorii brevetului prin studierea analizei condiţiilor predominate din piaţă. Spre deosebire de abordarea bazată pe venit, fluxurile de numerar generate de brevet nu trebuie să fie reduse aici, dar o singură valoare este determinată pe baza datelor de piaţă. În prima etapă trebuie colectate date ale tranzacţiilor comparabile şi apoi preţul observat trebuie să fie ajustat în funcţie de diferenţele dintre brevetele observate şi brevetul ce trebuie evaluat. Brevetul folosit pentru calculare şi brevetul ce trebuie evaluat trebuie să aibă caracteristici similare. Pentru asigurarea compatibilităţii tranzacţiile trebuie să fie apropiate de data evaluării.

Abordarea bazată pe cost se bazează pe metoda valorii nete şi serveşte exclusiv la validarea evaluării monetare. Rezultatul diferitelor metode de abordare bazate pe cost constituie nivelul minim al valorii brevetului. Selectarea metodei potrivite de evaluare a bunurilor intangibile este o situație relativ complexă, evaluatorul având în vedere aspecte legate de: Cantitatea și calitatea datelor disponibile; Reflectarea adecvată a negocierilor tranzacționale ale participanților pe piața industriei; Potrivirea metodei cu caracteristicile bunului intangibil; Potrivirea cu experiența practică și raționamentul profesional al analistului.

Pentru a afla mai multe detalii legate de activitățile din domeniul Managementului Protecției Proprietății Intelectuale Vă invit să ne contactați la sediul Centrului Regional OSIM-EPO din Sibiu și să accesați informațiile pe care vi le oferim on-line, https://www.osim.ro/despre-osim/link-uri-utile/centre-regionale/centre-regionale-crppi-patlib-sibiu; https://www.facebook.com/centrulpatlib.sibiu/; http://www.artasibiu.ro 

Sibiu, 12 septembrie 2022

Prof. univ. dr. ing. Aurel - Mihail ȚÎȚU

Universitatea ”Lucian Blaga” din Sibiu

Director Centrul Regional OSIM-EPO din Sibiu

mihail.titu@yahoo.com

3. Din actualitatea națională și internațională / National and international news

Are Business Schools Working Together? [July 11, 2022 by Dan LeClair]

“The scientists are coming together to think about moonshots. But we, in business schools, are still working separately.” said Peter Tufano when Soumitra Dutta and I interviewed him for our book, “The World After Covid”, April 2020, during the early stages of the Covid-19 pandemic. Do you agree with him?

Of course, business schools do work together. Many have long lists of partner schools for student exchanges, support connections to scholars at other schools, collaborations to create and offer joint or dual-degree programs, share resources, and more.

Still, I agree with Professor Tufano. His point was less about whether business schools are collaborating and more about why. In my experience, most business school collaborations are driven primarily, if not exclusively, by the strategic or financial benefits to participating schools. By working together, schools believe they can strengthen degree programs, penetrate new markets, build their reputations, increase revenues, decrease costs, and publish more journal articles.

There is nothing wrong with collaborating for mutual benefit. Why else would organizations work together? Leaders should know “what’s in it for my school” before agreeing to join forces with others. 

However, the reference to “moonshots” suggests that there is something more than self-interest that brings scientists together. The term came out of the US Apollo 11 spaceflight project, which had the objective of putting the first person on the moon. Although the term originally indicated “long shot,” it is often used more generally today to describe a lofty goal. 

When I hear the word, I think of bold initiatives to solve society’s “grand challenges” and save and improve lives— unlocking our full potential to achieve the SDGs. Moonshots, I believe go beyond a single organization. They require collaboration, especially internationally. Think International Space Station and the Human Genome Project. I’ve been paying more attention to the International Cancer Genome Consortium, which aims to map the genetic impact of 50 common cancers by sequencing the DNA of cells at distinct stages in the lifecycle of a tumor. 

Though the objectives may be less tangible, we have some examples in business. When Professor Tufano was Dean of Oxford University Saïd Business School, he “walked the talk” by helping to start Business Schools for Climate Leadership in which eight European schools are currently working together to accelerate business activities towards the goals of the Paris Agreement and the UN Framework Convention on Climate Change. Addressing the climate emergency is as important as putting a person on the moon, don’t you think?

And consider the Global Entrepreneurship Monitor (GEM). It has become the world’s most comprehensive source of information about entrepreneurship and their ecosystems, which are as vital to building more inclusive and sustainable communities as accelerating economic growth. Perhaps it wasn’t envisioned as a moonshot when launched in 1999 by Babson College and London Business School, with a focus on 10 countries. But today with more than 300 institutions covering more than 115 countries, its potential for positive impact is huge.

The Global Business School Network was started with societal impact in mind—a vision to accelerate international development by improving access to quality, locally relevant management education. For most of our history, we pursued this vision through grant projects. Today, we also achieve it with our own programs that engage network members—their students, faculty, and leaders—in important and impactful work that drives inclusive and sustainable development. 

We have been bringing together business schools for important societal initiatives, such as building more resilient communities (Social Logistics Challenge and previous Humanitarian Logistics Challenges), steering consumer preferences to more nutritious and sustainable foods (Demand Generation Alliance), improving human rights education (Business and Human Rights Impact Community), helping SMEs in emerging economies to trade across borders (DHL GBSN GoTrade Fellowship), developing leadership skills of female entrepreneurs in Sub-Saharan Africa (Ellevate Leadership Training Programme), and more. 

Unfortunately, collaborations that focus as much on society as well as strategy are still uncommon across business schools. Perhaps that is because the culture of business education reflects the culture of business, and we’ll see more only when the “business case” is clearer. It could be because of the extraordinary influence of rankings and entrenched systems for evaluating and rewarding research. I also worry about the changing geopolitical landscape (between the US and China, for example) and its impact on academic collaboration. It is important for the management education industry to understand and address these and other potential obstacles.

This year at our signature event,  GBSN Beyond, we will explore the opportunities and difficulties of business schools working together for societal impact. We will challenge business school leaders to think not only about the difference their business school can make alone, but also about the bigger difference it can make by working together with other schools and at the nexus of business, government, and civil society. 

We invite you to join us, in-person and online, as we convene in Amsterdam and Rotterdam, November 7-9, 2022. Remember, as it has always been for GBSN Beyond, one registration to attend in person means all your colleagues and students can join us online for the Social Logistics Challenge and Micro-Simulation Development Lab, as well as the conference. 

Acest punct de vedere poate fi găsit la adresa https://gbsn.org/are-business-schools-working-together/subsection

4. Inteligența emoțională, comportament și performanță managerială: "Călătoria emoțională" COVID- 19, de la pandemie la post-pandemie / Emotional intelligence, behavior and managerial performance: "The COVID-19 "emotional journey", from pandemic to post-pandemic

Abilități manageriale "soft" actualizate și completate de "pandemie": dezvoltarea managerului modern (Partea a 2-a)

În prezent ne aflăm în starea de tranziție spre o nouă normalitate, marcată de efectele pandemiei și, recent, de cele ale războiului din Ucraina; un obiectiv major al organizațiilor este găsirea de soluții pentru relansarea economică. 

Relansarea economică, performanța unei organizații se pot realiza de către oameni și cu oameni, prin eforturile lor colective. Înainte de toate aceasta implică restabilirea echilibrului socio-emoțional al angajaților, o nouă mentalitate, un altfel de management și o nouă cultură organizațională bazată pe un sistem de valori impregnat cu elemente umaniste. Pe scurt, este nevoie de un capital intelectual cu componentele sale umană, psihică și socială, la nivelul noilor cerințe. În acest context este nevoie de un efort imediat și susținut din partea organizațiilor pentru dezvoltarea competențelor angajaților lor, iar învățământul de management trebuie să sprijine acest efort prin pregătirea absolvenților cu competențele necesare pentru construirea „noului normal". 

După cum s-a văzut în ultima vreme, angajații sunt tot mai dispuși să-și asume riscuri, să caute noi oportunități, schimbându-și locul de muncă. Ei doresc autonomie, flexibilitate și mai multe oportunități pentru a-și dezvolta cariera și de a se dezvolta pe ei înșiși. Ei se așteaptă la mult mai mult de la angajatori. Se așteaptă ca managerii să aibă o atitudine de încredere în valoarea și posibilitățile de desăvârșire ale ființei umane, de apreciere a demnității angajaților, să îi încurajeze să se dezvolte și să se perfecționeze, și nu doar profesional. Se așteaptă ca managerul să împărtășească angajaților obiectivele, rolul și sensul muncii lor. Se așteaptă ca managerul să reducă din ambiguitatea situațiilor și să expliciteze de ce anumite decizii sunt necesare, fără a afecta însă autonomia de decizie a angajatului privind propria sa muncă. Scopul este acela de a genera sentimentul angajatului de încredere în sine și reziliența sa. și, după ce cunosc obiectivele muncii lor, să li se acorde autoritatea de a alegea cum le îndeplinesc.

În plus managerul trebuie să structureze munca angajaților astfel încât să stimuleze și să sprijine colaborarea, să poată interacționa cât mai mult față-în-față cu aceștia; să distribuie informațiile tuturor angajaților, rapid și clar, să argumenteze deciziile luate.

Managerii trebuie să comunice în permanență despre performanță și dezvoltarea carierei și despre dezvoltarea personală, să ofere angajaților oportunități pentru aceasta.

Managerul modern nu conduce prin frică, ci știe să conducă prin muncă în echipă, colaborare, autonomia angajaților și încredere, pentru a evidenția ce este mai bun la aceștia. Managerii trebuie să învețe cum să creeze siguranță psihologică și motivație intrinsecă în timp ce promovează pozitivitatea și o mentalitate de creștere. 

O condiție necesară pentru aceasta este un comportament etic și respectuos al managerului, modestie, acceptarea faptului că nu are toate răspunsurile și că acestea se găsesc în colaborarea manager-angajat. Să înțeleagă că trebuie să stimuleze autodepășirea și inovarea. "Dacă înțelegi corect aceste elemente fundamentale, succesul în afaceri devine cu adevărat un sport de echipă. Și, ca orice echipă sportivă, performanța se produce atunci când punctele forte și pasiunile lor sunt aliniate cu munca și rolul pe care îl joacă în cadrul organizației." [How To Upskill Managers To Lead The Emerging Generation Of Workers. The rise of the modern manager, Sept.2022] 

Managementul trebuie să manifeste tot atâta preocupare pentru productivitatea angajaților cât și pentru bunăstarea lor, dar toate acestea presupun o schimbare de paradigmă care să influențeze toate aspectele organizaționale, începând cu opțiunile strategice care să aibă în vedere siguranța fizică și psihică  a angajaților, la un loc cu considerentele economice. 

Până nu demult se spunea că managementul include cinci funcții de bază: planificare, organizare, asigurarea cu competențele necesare, conducere și control. Astăzi vorbim despre management umanist și leadership emoțional, despre un viitor impredictibil, despre nevoia de reziliență psihică și rezistență emoțională, despre muncă la distanță și despre comunicare virtuală, despre inteligență artificială și "revoluție" digitală. 

Într-o astfel de lume rolurile managerului trebuie redefinite și, ca urmare, și abilitățile managerului vor trebui identificate și perfecționate, poate chiar "re-inventate". Trăsătură comună a acestor noi abilități este  natura lor socio-emoțională. 

Organizațiile pot ajunge să neglijeze dezvoltarea competențelor angajaților din cauza preocupărilor bugetare și a temerilor legate de alocarea timpului angajaților. Se discută însă în prezent soluții care să minimizeze acest neajuns: utilizarea de tehnologii moderne care să permită perfecționarea managerilor în cadrul fluxului de muncă; implementarea de tehnologii HR care să reducă din timpul necesar pentru activitățile de resurse umane ale managerilor, de exemplu evaluarea performanțelor angajaților. O altă cale este înlocuirea metodelor de instruire prin trimiterea angajaților la programe în afara locului de muncă cu o învățare socială ["Employee Learning & Development Excellence" , Sept, 2022]

Învățarea socială presupune concentrarea pe o singură abilitate la un moment dat și practicarea modului de implementare a acelei abilități în fluxul muncii, cu sprijinul unui trainer și a colegilor care se află în același proces de dezvoltare. 

Deoarece singurul mod în care oamenii pot interacționa intre ei este prin comunicare, verbală sau neverbală, directă sau mediată, folosind diverse mijloace de comunicație, competența de a fi un bun comunicator, de a ști ce să comunici, când, cum, unde și chiar cât să comunici, este prima care trebuie avută în vedere. De aceea numărul următor al NL va evidenția ce ne-a "învățat" pandemia cu privire la comunicarea managerială. 

Prof.univ.dr. Rodica M.Cândea,

 Cercetător științific grad I

Contribuțiile colaboratorilor la newsletter sunt incluse așa cum sunt primite de la autori, fără editarea textului.

Coordonator: Prof. univ. dr. Rodica M. Candea, Cercetător științific grad I (Membru fondator SAMRO)