Newsletter #152 (decembrie 2021)

1. Editorial / Editorial

O suta de ani de la introducerea metodei studiului de caz in management / "One hundred years from the case method introduction in management education"

Fără nici o îndoială, educația și trainingul managerial contemporan nu pot fi concepute fără metoda studiului de caz. Datorită multiplelor sale valențe educaționale – conectarea proceselor de învățare la practică managerială, formarea și dezvoltarea de esențiale aptitudini, comportamente și capacități manageriale de analiză, diagnosticare, decizionale, muncă în echipa, colaborare, etc.- aceasta este cea mai frecvent utilizată metodă activă în instruirea managerială.

În 2021 se împlinește un secol de la introducerea studiului de caz în management, care s-a realizat la, acum celebra, Harvard Business School. Profesorul Clinton Biddle este cel care a conceput primul caz „General Shoe Company” publicat de Bureau Business Research și utilizat intens o lungă perioada.

Pe bună dreptate Harvard Business School consideră elaborarea și utilizarea primului studiu de caz în management ca o piatră de hotar în management. Ca urmare, decanul facultății, profesorul Srikan Datar a decis ca anul universitar 2021-2022 să fie „Case Method Centenial”.

În România, prima utilizare metodei studiului de caz în management a avut loc la Academia de Studii Economice în anul 1977, de către subsemnatul. Constituind treptat un portofoliu de studii de caz, începând cu 1980 s-a trecut la utilizarea frecventa a acestei metode la ASE și, ulterior, la facultățile economice din celelalte centre universitare - Iași, Cluj, Timișoara și Craiova- precum și în unele universități tehnice.

În 1982, a fost publicată lucrarea ”Metode Moderne de Pregătire a Cadrelor de Conducere” (prof.univ.dr.Ovidiu Nicolescu, Editura Politică, Colecția Conducere & Organizare), care conținea, în premieră pentru România, un capitol special dedicat conceptului și metodologiei folosirii studiului de caz managerial. Firește că în continuare, utilizarea în management a metodei studiului de caz s-a extins rapid, realizându-se și publicandu-se mai multe volume cu studii de caz autohtone.

Începând cu anul 2017 Societatea Academică de Management din România-SAMRO a inițiat realizarea unei serii de volume focalizate pe studii de caz axate pe managementul companiilor din România. În cadrul acestei serii s-au publicat două volume în 2017 și 2020 sub coordonarea profesorilor Ovidiu Nicolescu, Ion Popa, și Dan Dumitrașcu, în care s-au selecționat 36 studii de caz reprezentative, elaborate de 71 de specialiști.

Cu toate aceste evoluții pozitive, în continuare trebuie insistat asupra elaborării și utilizării de noi studii de caz care să reflecte realitățile specifice actuale din economia României, care să fie axate pe cele mai strigente probleme cu care se confruntă managerii din companii și care să aibă în vedere impactul complex asupra managementului, pe care trecerea la economia bazată pe cunoștințe, transformările digitale actuale, umanizarea managementului, ecologizaarea economiei, pandemia Covid-19, s.a., îl exercită și care se va intensifica în perioada următoare.

Prof.univ.dr.emerit Ovidiu Nicolescu

Președinte SAMRO

2. Proprietatea intelectuală: actualități și perspective / Intellectual property: news and prospects

The best Romanian management studies 2019-2020 – prezent, viitor si traditie

Mi-am propus să vă prezint în acest ultim număr al Newsletter-lui SAMRO din 2021 câteva repere pe care le consider importante legate de volumul de studii de management “The Best Romanian Management Studies 2019-2020” apărut în data de 26.11.2021.

https://trivent-publishing.eu/home/135-90-the-best-romanian-management-studies-2019-2020.html#/30-cover-ebook

Am continuat tradiția începută nu cu puțini ani în urmă prin care reușim să publicăm într-o editura internațională volumul de studii de management intitulat “The Best Romanian Management Studies”, volum în care se regăsesc studii de management atent selecționate și care au fost concepute de către specialiști în domeniul managementului.

Vă prezint în continuare câteva idei de bază care se desprind din studiile de management publicate fără a avea pretenția că am reușit să acopăr în totalitate concluziile care se desprind după o parcurgere pe îndelete a acestui volum de studii. Sigur că fiecare este specialist într-o anumită “zonă” a managementului astfel că și eu pot spune că nu am cum să le știu pe toate însă mă străduiesc să învăț mereu.

Dezvoltarea durabilă armonioasă este dorită de toate popoarele lumii însă stagnarea economiei mondiale pune în pericol acest lucru. Echilibrul poate veni de la un mediu înconjurator curat și de la un echilibru armonios a tot ce înseamna dezvoltare economică, îmbuntățirea nivelului de trai dar și a bunăstării sociale. În același timp componenta culturală a devenit extrem de importantă și cu o semnificație demnă de luat în considerare iar marile puteri includ această componentă ca fiind obligatorie în tot ce înseamnă dezvoltare durabilă.

Ecosistemul în care trăim cu toții are un rol foarte important și toate evenimentele recente inclusiv pandemia SARS-CoV-2 (Severe Acute Respiratory Syndrome Coronavirus) au demonstrat importanța capitală legată de cooperare, calitate, management si meritocrație. Sigur mai putem invoca și alte concepte aici dar tot ce ține de acest subiect, ca și ansamblu, se poate regăsi în acest manual extrem de bine binevenit și la timpul potrivit.

Din păcate astăzi se întamplă lucruri care din punct de vedere economic nu au o explicație corectă legată de resursele tangibile versus resursele intangibile. Sigur că totul depinde de managementul practicat la nivel intituțional și nu numai întrucat în multe situații lucrurile merg din inerție. Subliniez aici totuși importanta poluării la nivel global cu toate consecintele sale. În aceste condiţii strategiile importante privind dezvoltarea economică trebuie să aibă în vedere reducerea cosumului de resurse tangibile şi creşterea consumului de resurse intangibile.

Se poate spune că în viitor o organizaţie care se va baza în principal pe resursele intangibile va reuşi să atingă un standard important de competitivitate şi un nivel superior de dezvoltare durabilă. Iată că astazi țări ca Japonia și Elveția (… și nu numai) știu cum să iși creeze un avantaj competitiv durabil astfel ca la acest moment brandul „Made in Japan” rămâne înca cel mai respectat brand din lume - calitatea deschizând o poartă extraordinară pentru exportul acestor produse în întreaga lume şi la nivelul de dezvoltare atins astăzi de Japonia. Iată de ce exemplul Japoniei poate reprezinta un model real al dezvoltării în viitor pentru organizaţiile noastre – dar aici avem de luat în considerare atitutinea față de calitate, față de meritocrație întrucât aceste concepte bine și corect aplicate rămăn o strategie la nivelul întregii națiuni. Ar trebui să reținem în primul rând că resursele tangibile se găsesc într-o continuă reducere ca urmare a situatiei legate de dezechilibrele create de om din punct de vedere ecologic.

Deși părerile sunt împărțite se poate extrapola ideea că o organizație care se bazează pe resurse tangibile nu poate fi definită ca fiind o organizație bazată pe cunoștințe. Resursele intangibile pot reprezenta calea spre progres și spre o dezvoltare sustenabilă – teoria care “stă în spatele acestor afirmații” abordează organizația ca pe o structura flexibilă cu o dezvoltare intensivă și axată pe performanță și pe meritocrație. Strategia organizaţiei bazată pe cunoştinţe, urmăreşte în principal inovarea, cunoştinţele devin cea mai importantă resursă strategică a organizaţiei iar învăţarea devine cea mai importantă capacitate a organizaţiei.

În condiţiile unor pieţe tot mai saturate, competiţia devine tot mai acerbă, iar organizaţiile câştigătoare vor fi numai acelea care sunt capabile să exploateze avantajele şi oportunităţile create. În acest context valoarea leadershipului şi a deciziei manageriale luate la momentul oportun constituie esenţa valorii organizaţionale. În acelaşi timp existenţa unei culturi organizaţionale solide permite înţelegerea de către toţi membrii organizaţiei a priorităţilor, obiectivelor şi necesităţii angajamentului pentru competiţie. Clădirea performanţelor economice ale unei organizaţii se bazează pe elaborarea unui plan de lucru ce vizează obiectivele organizaţiei, domeniile de performanţă, priorităţile şi strategiile precum şi necesitatea numirii persoanelor responsabile cu implementarea programelor de performanţă.

Acestea sunt doar o mică parte din concluziile care se pot desprinde în urma lecturării volumului cu studii de management aflat la această ediție. Sunt idei pe care le-am putea numi fundamentale și care își găsesc explicaţiile dar şi tratarea corespunzătoare explicită în conținutul acestei lucrări care se adresează deopotrivă managerilor de la toate nivelurile, specialiștilor și nu numai dar și studenţilor de la nivelul de licență cât și studenților doctoranzi.

A fost un privilegiu să îmi pot aduce contribuția la elaborarea acestui volum de studii de management atât în calitate de Editor cât și în calitate de contributor. Este cert că fără contribuția tuturor celor au avut calitatea de autori de studii acest volum de studii de management nu ar fi fost la nivelul la care este.

Acum un an Vă doream la acel moment de decembrie 2020 anumite lucruri frumoase scrise extrem de deschis dar totodată pertinent. A trecut încă un an și nu orice an, un an 2021 pe care l-aș denumi un an al educației pentru sine, un an al experiențelor care au condus la un capital de cunoștințe aplicabile imediat. Un an al “dătătorilor de șanse”.

Vă doresc să rămâneți sănătoși, Vă doresc să rămăneți în putere, Vă transmit cele mai bune gânduri de prietenie, dar și admirația mea pentru activitatea pe care o desfășurați fiecare. După un An 2021 infinit mai aparte decât 2020, un an 2021 care mie mi-a adus satisfacții deosebite pe cale profesională și personală, ne vom “reinventa” într-un așa numi mod repetitive și vom continua să facem fiecare ce știm cel mai bine – asta ne ține de fapt și de drept pe fiecare în viață. Fiecăruia dintre Dumneavoastră Vă doresc un An 2022 așa cum îl doriți. Împreună putem fi mai buni în ansamblu pentru bunul mers al SAMRO și nu numai.

Vă mulțumesc tuturor pentru frumoasa colaborare și Vă asigur de înalta considerație pe care V-o port. Continuăm împreună.

Sibiu, 12 Decembrie 2021

Prof. univ. dr. ing. Aurel - Mihail ȚÎȚU

Expert PATLIB acreditat de EPO

Director Centrul Regional OSIM-EPO din Sibiu

Universitatea ”Lucian Blaga” din Sibiu

mihail.titu@yahoo.com

3. Inteligența emoțională, comportament și performanță managerială: "Călătoria emoțională" COVID- 19, de la pandemie la post-pandemie / Emotional intelligence, behavior and managerial performance: The COVID-19 "emotional journey", from pandemic to post-pandemic

Inteligența socială a managerului și rolul ei în interacțiunile cu angajații

Modul în care gândim, acționăm și reacționăm îi afectează pe oamenii din jurul nostru în moduri pozitive sau negative și, implicit, ca reacție și contra-reacție, ne afectează și pe noi.

Ca indivizi, avem o personalitate unică formată dintr-o colecție de tipare emoționale, procese mentale, modele de gândire, valori și modele de comportament, care sunt influențate genetic (ce moștenim) precum și de experiențele personale de viață (ce devenim). În interacțiunile pe care le avem, personalitatea se reflectă în comportament, care poate fi observat de către cei din jur.

Conceptul de Inteligență socială este o abordare generală a interacțiunilor umane care are în vedere îmbunătățirea rezultatelor acestora, în ciuda diferențelor de personalitate și de comportament dintre noi. Inteligența socială se manifestă pe trei direcții:

1. Adaptabilitatea care integrează o mentalitate de dezvoltare, agilitate și versatilitate în decizii, și reziliența psihică.

2. Inteligența emoțională.

3. Un stil social (partea observabilă a manifestării personalității noastre) versatil.

Inteligența socială se manifestă prin capacitatea:

• de a înțelege și gestiona comportamentul propriu (atitudini, percepții, emoții etc.);

• de a înțelege modul în care alții acționează și reacționează și de ce;

• de a conștientiza modul în care ne privesc alții pe noi și în care ne autoevaluăm;

• de a gestiona optim modul în care ne comportăm și răspundem comportamentului celorlalți.

Aceste capacități se manifestă chiar și atunci când unele emoții/gânduri ne perturbă starea.

Managementul capitalului uman, social și psihic al angajaților se bazează pe capacitatea de a înțelege modul în care aceștia gândesc, acționează și reacționează, pentru a putea gestiona adecvat modul în care noi înșine ne comportăm. Obiectivul este crearea unui climat care să asigure starea de bine a angajaților, reziliența acestora și performanța lor în muncă.

Coeficientul de inteligență cognitivă este în mare măsură dependent genetic. Coeficientul de inteligență socială, care include și inteligența emoțională, se dezvoltă din experiențele interacțiunilor cu oamenii și învățând din succese și eșecuri în cadrul mediilor sociale. Se mai numește „tact” sau „bun simț".

O persoană cu coeficient de inteligență socială mare se remarcă prin:

• expresivitate socială (fluență verbală și conversațională);

• capacitatea de a asculta eficace și eficient;

• capacitatea de a da feedback care să conducă la rezultatele dorite;

• capacitatea de a influența și motiva individul și grupul;

• cunoașterea rolurilor, regulilor și scenariilor sociale;

• înțelegerea stărilor emoționale ce le declanșează;

• înțelegerea a ceea ce este important pentru ceilalți;

• preocupare pentru imaginea proiectată, identitatea ei și percepția imaginii.

Atunci când mai mulți oameni gândesc, simt și interacționează împreună în cadrul unei echipe sau organizații, inteligențele sociale ale acestora se integrează într-o inteligență socială colectivă. Aceasta are potențialul de a genera sau de a împiedeca succesul acțiunilor noastre și al organizației.

În NL#153 voi prezenta stilul de comportament social, caracteristicile acestuia, când și cum trebuie adoptat.

Prof.univ. Rodica M. Candea

Contribuțiile colaboratorilor la newsletter sunt incluse așa cum sunt primite de la autori, fără editarea textului.

Coordonator: Prof. univ. dr. Rodica M. Candea, Cercetător științific grad I (Membru fondator SAMRO)