Newsletter # 143 (martie 2021)

1. Editorial / Editorial

1.1. Prioritatea managerială nr.1 a României - Task-force național pentru finanțările Uniunii Europene // Romanian Managerial Priority Number 1: National Task-Force for European Union Funds

României, în condiţiile pandemiei, i se oferă şansa istorică unică să primească prin intermediul Uniunii Europene, sub formă de granturi şi credite avantajoase, o sumă de peste 80 miliarde €, în următorii ani. Este o sumă imensă la care nici măcar nu s-a visat vreodată. Pentru ca această sumă să intre efectiv în România şi să fie utilizată în mod eficace este absolut necesară organizarea unui task-force naţional dedicat.

Principalele argumente pe care se bazează această propunere sunt următoarele:

• România, de când a devenit membră a Uniunii Europene în 2007, nu a fost în stare să absoarbă de la Uniunea Europeană, în nici un ciclu financiar (2007-2013, 2013-2020) sume mult mai mici, de 20-30 miliarde €.

• în Ministerul Investițiilor și Proiectelor Europene și în celelalte ministere nu există specialiştii necesari, nici numeric şi nici calitativ.

• abordările manageriale utilizate de România pentru obţinerea şi utilizarea finanţărilor puse la dispoziţie de Uniunea Europeană s-au dovedit profund deficitare, neutilizându-se şi pierzându-se în perioada 2007-2020 peste 15 miliarde € din sumele alocate.

Task-force-ul pentru obţinerea şi gestionarea fondurilor UE trebuie organizat la nivel naţional, ca un organism puternic de sine stătător, cu obiective, competenţe şi responsabilităţi de excepţie, care să managerieze ansamblul proceselor implicate. Acesta trebuie să fie organizat pe principiul managementului de proiect, singurul sistem care poate asigura elaborarea de sute de proiecte şi implementarea lor în perioadele prestabilite, potrivit standardelor UE şi cu performanţe economice, sociale, ecologice, educaţionale şi medicale ridicate.

Task-force-ul trebuie să fie condus de un specialist în finanţările UE, care a manageriat performant programe şi/sau proiecte de anvergură în Uniunea Europeană şi/sau în România. În cadrul task-force-ului trebuie incluşi câteva sute de specialişti din România şi din afara sa, cu experienţă, know-hw şi performanţe în domeniu, cu care să se încheie contracte cu indicatori de performanţă controlabili pentru întreg ciclul financiar 2021-2027 şi ale căror venituri să fie condiţionate de obţinerea şi implementarea sumelor respective.

Pentru finanţarea task-force-ului se pot utiliza bani de la Uniunea Europeană. Potrivit practicilor UE, procente de 1-3% din fondurile repartizate se alocă, de regulă, pentru asistenţă tehnică. Menţionăm că în trecut o mare parte din sumele cu această destinaţie, aferente programelor din România nu au fost cheltuite şi s-au returnat Uniunii Europene.

Task-force-ul trebuie ca periodic, de regulă lunar, să prezinte un raport concret şi detaliat privind stadiul derulării fiecărui proiect.

În mod firesc, specialiştii în management din România, din cadrul sau din afara SAMRO, este necesar să fie consultaţi şi să se implice în constituirea şi funcţionarea task-force-ului naţional pentru finanţări UE accesibile României, care reprezintă o oportunitate unică, cu care această ţară nu o să se mai întâlnească niciodată.

Prof. univ. dr. emerit Ovidiu Nicolescu

Președinte SAMRO

2. Din activitatea comunității SAMRO / From the activity of the RASM community

2.1 Re: "Apel adresat Președinților de filiale" // Re: A call to branch Presidents

Am primit de la dl prof.univ.dr Nicolae Bibu, Președintele filialei Timișoara, răspunsul la următoarele întrebări:

1. Care a fost problema principala generata de pandemie cu care v-ati confruntat privind activitatea în filiala pe care o conduceti?

Izolarea fiecăruia dintre membrii, focalizarea pe propria activitate de predare on-line prin trecerea de pe o zi pe alta de la predarea fata in fata la cea on-line. Cei mai mulți au trebuit sa isi pregateasca integral cursurile si seminariile, sa studieze diversele softuri. De asemenea, cele doua luni de izolare la domiciliu au determinat aceasta izolare.

Principalele preocupări au fost de a face fata provocarilor acestei perioade.

2. Ce ganduri aveti pentru 2021 privind reconstructia activitatii filialei dvs. pentru ceea ce urmeaza?

Contactarea telefonica a fiecărui membru al filialei pentru a prezenta planul de actiune pe anul 2021 si a discuta implicarea personala a fiecaruia in anumite acțiuni.

3. Cum considerati ca poate Newsletterul sa sprijine mai bine coagularea comunitatii noastre, prin reluarea legăturile dintre noi.

Consider ca aparitia lunara a newsletterului a reprezentat o realizare foarte importanta pentru mentinerea la curent a membrilor SAMRo cu diversele activitati si realizari intr-o perioada dificila. O felicit pe doamna Candea, sufletul newsletterului, pentru acest fapt.

Eu personal voi acționa pentru a trimite cu regularitate diverse comunicari pentru informa membrii SAMRO despre noutati in activitatea filialei Timisoara.

Voi incerca sa stimulez si alti colegi in acest sens.

prof.univ.dr. Nicolae Bibu, Profesor Emerit

Management Department, FEAA-UVT, 0040745405500, http://www.feaa.uvt.ro/ro/

2.2 Ședința Consiliului Director 24.02, ora 17, online

ORDINEA DE ZI

1. Informare cu privire la principalele activităţi desfăşurate de SAMRO, în perioada 26.10.2020 – 24.02.2021. [Prof.univ.dr. Ovidiu Nicolescu, Prof.univ.dr. Dănuț Dumitrașcu]

2. Informare din partea filialelor SAMRO cu privire la:

• Activităţile realizate de filiale în perioada 26.10.2020 – 24.02.2021;

• Planul de activități al filialei propus pentru anul 2021;

• Bugetul propus pentru anul 2021;

• Situația plății contribuțiilor filialelor către SAMRO Central;

• Calendar de desfășurare a alegerilor în 2021

• Situaţia membrilor filialei, excluderi şi primiri de noi membri.

[Preşedinţii filialelor SAMRO]

3. Planul de activități

• Planul de activități SAMRO propus pentru anul 2021;

• Bugetul SAMRO propus pentru anul 2021;

• Centralizatorul manifestărilor științifice sub egida SAMRO.

4. Calendarul de desfășurare a alegerilor SAMRO din anul 2021. [Prof.univ.dr. Ovidiu Nicolescu, Prof.univ.dr. Dănuț Dumitrașcu]

5. Informare privind stadiul realizării unor lucrări şi rapoarte de cercetare, lansări de cărți. [Prof.univ.dr. Ovidiu Nicolescu, Prof.univ.dr. Ion Popa]

6. Diverse

Preşedinte SAMRO, Prof.univ.dr. Ovidiu NICOLESCU Secretar General SAMRO, Prof.univ.dr. Dănuţ DUMITRAŞCU

MATERIALE ANEXATE:

Buget SAMRO 2021

Calendar desfasurarea alegerilor 2021

Calendarul de desfasurare a manifestarilor si activitatilor principale in anul 2021

Decizii - Sedinta Consiliului Director SAMRO - 24.02.2021

Informare-activitatile SAMRO in Sedinta CD 24.02.2021

Plan de actiuni SAMRO 2021

2.3 ”The Best Romanian Management Studies 2019-2020” Update 15 martie

Aducem in atentia Dumneavoastra invitatia de a participa la realizarea volumului “Cele mai bune studii de management din Romania 2019-2020” - “The Best Romanian Management Studies 2019-2020”, TBRMS 2019-2020, volum care ne dorim sa apara in anul 2021 intr-o editura internationala, la fel ca si precedentele lucrari de acest calibru. Volumul va cuprinde cele mai bune studii de management, supuse unui proces de recenzie.

Costurile pentru publicare on line si PRINT vor fi suportate de SAMRO. Fiecare autor va primi gratuit un volum tiparit cu coperta policromie lacuita, cartea facuta „pe tipar”. Persoanele care doresc mai multe carti pot comanda (mihail.titu@ulbsibiu.ro) pretul unui exemplar va fi ca si in anii trecuti un pret de 3-4 Euro (vom reconfirma pretul intrucat in contextul pandemiei in 2021 ar putea exista diferente).

Detalii cu privire la obiective, condiții, calendar

Model

3. Proprietatea intelectuală: actualități și perspective / Intellectual property: news and prospects

3.1 Organizația românească: Subiect al activității inovaționale - Partea a III-a // Romanian Organization - Subject of Innovation Activity - Third part

În continuarea celor expuse în luna ianuarie și februarie 2021 închei trecerea în revistă a unui material științific documentat care formulează o opinie a unor specialiști acreditați cu privire la organizația românească în corelație cu inovarea. Se acreditează din ce în ce mai des idea că în contextul actual, managementul inovațional reprezintă o noțiune cheie și nu ar trebui să lipsească din strategia managerilor. Managementul inovaţional la nivelul fiecărei organizații ar trebui să înceapă de la identificarea misiunii acesteia și apoi ar urma întrebarea: cum ar putea fi îmbunătăţită această misiune prin intermediul noilor idei, inovații, …, de ce nu invenţii? Primul pas este simplu și poate fi realizat de orice organizație, indiferent de ţara în care se află sau de resursele disponibile. Paşii următori însă depind în mare măsură de ţară și de resurse, de mărimea capitalului, de competenţele angajaţilor și de tipul industriei în care se încadrează organizația. Astăzi se aşteaptă ca managerii de inovare să “răstoarne funcţio¬nalitatea” și să îmbunătăţească eficienţa organizațiilor, iar aceştia ar trebui să înceapă de la recunoaşterea necesităţii de inovare continuă. În esență cercetarea procesului inovaţional și perfecţionarea managementului inovaţional este menită unei actualităţi perpetue. Progresul este continuu și chiar dacă România ar atinge un nivel de dezvoltare înalt, acesta ar trebui în permanenţă menţinut. Drept urmare, orice investigaţie ştiinţifică în materia perfecţionării managementului inovaţional nu poate epuiza cu desăvârşire această problemă comprehensivă, care va elucida mereu în faţa cercetătorului caracteristici, situaţii, legături și infrastructuri noi. Studiul aprofundat al literaturii de specialitate atestă că procesul și managementul inovaţional rămân a fi cele mai studiate și importante teme. Acest fapt este demonstrat de numărul mare de teze de doctorat, articole și monografii scrise pe tema acestui subiect, precum și de cererea persistentă și voluminoasă din partea managerilor, care conştientizează rolul spiritului inovativ în viitorul afacerilor și al creşterii economice. Managementul inovațional este strâns legat de dezvoltarea economică și socială și presupune punerea în practică a unor noi modele, relaţii, idei, soluţii care să răspundă oportun nevoilor. Elementul de importanță majoră constă în modul de alocare a resurselor existente pentru producerea schimbării. Ar trebui ca nimeni să nu se mai îndoiască de faptul că “noul ciclu al istoriei” reprezentat de globalizare este unul al profundelor schimbări și mutaţii pe toate planurile vieţii, dar în mod special în domeniul produselor creativităţii spiritului uman, al comerţului mondial de mărfuri sau a “produselor purtătoare” de drepturi de proprietate intelectuală. În domeniul proprietăţii intelectuale globalizarea reprezintă un amplu proces de creare, gestionare și manipulare a creaţiilor spiritului uman înglobate în produse materiale și imateriale, în care numeroase forţe interţesute, atât titularii de drepturi, cât și consumatorii, fac ca graniţele naţionale să fie mai permeabile. Astfel, competitivitatea pe piaţa globală nu depinde doar de calitatea excepţională și utilitatea produselor exportate iar într-o economie bazată pe cunoștințe managementul inovațional are un rol major. Managementul inovațional și în ansamblu proprietatea intelectuală favorizează clar transferul de cunoştinţe, o foarte bună comunicare și consultării permanente a actorilor din piață în procesul de îmbunătăţire a măsurilor economice. Managementul inovațional contribuie la atingerea obiectivelor în ansamblul acestora și de aceea ar trebui tratat cu mai multă considerație de toți actorii implicați indiferent de tipul de organizație despre care vorbim.

Pentru a afla mai multe detalii legate de activitățile domeniului Proprietății Intelectuale, al Managementului Protecției Proprietății Intelectuale Vă invit să ne contactați la sediul Centrului Regional OSIM-EPO din Sibiu și să accesați informațiile pe care vi le oferim on-line, https://osim.ro/despre-osim/centre-regionale/centrul-regional-sibiu/; https://www.facebook.com/centrulpatlib.sibiu/; http://www.artasibiu.ro

Menționez că acest articol scris pentru rubrica Proprietatea Intelectuală: actualități și perspective are numarul 111.

Sibiu, 12 martie 2021

Prof. univ. dr. habil. Mihail Aurel Țîțu

Universitatea "Lucian Blaga" din Sibiu

mihail.titu@ulbsibiu.ro

4. Din actualitatea națională și internațională / National and international news

4.1 Canalul Dunăre – Marea Neagră 37 de ani de la inagurare (informare de la dl prof. Ion Ioniță)

"În martie se vor împlini 37 de ani de la dare în exploatare a uneia dintre cele mai importante căi navigabile din Europa, Canalul Dunăre-Marea Neagră, cea mai mare investiție din istoria țării ... "

continuare

Concluzia articolului este relevantă pentru membrii SAMRO:

"Istoria celui mai mare proiect de investiții din România, proiectat si construit cu forțe proprii, poate constitui pentru membrii comunității SAMRO un studiu de caz cu multe semnificații pentru modul în care trebuie gândite si fundamentate, sub aspectul eficienței economice, investițiile alocate pentru edificarea unor proiecte de afaceri. Am în vedere în special cursurile de master care se predau în Facultatea de Management."

4.2 Cum s-au descurcat programele MBA din lume în primul an de COVID-19? Bine, chiar foarte bine! // How well did the world’s MBA programs do in the first year of the COVID-19 pandemic? All right, really good!

Conform articolului “The class of covid-19” din The Economist, 23 ian. 2021, în 2019 programele de MBA (Master of Business Administration) își pierduseră strălucirea. Cauza a fost că după criza financiară din 2007-2008 lumea a înregistrat timp de aproape 10 ani o creștere economică susținută, chiar dacă în ritm moderat. În aceste condiții, un program de MBA, care la o școală de vârf putea să coste 100.000 USD sau mai mult pe an, nu-și justifica taxa pentru mulți potențiali doritori, întrucât activitățile economice existente ofereau oportunități de câștig bune fără o astfel de investiție, pe de o parte, iar renunțarea la o slujbă bine plătită pentru a face un MBA full-time părea o alternativă neatractivă.

În 2020, însă, restricțiile impuse economiilor din cauza pandemiei au condus la recesiune. De regulă, solicitările de admitere la MBA cresc pe durata recesiunilor, când cererea de forță de muncă diminuată înseamnă și salarii mai reduse, la care se poate renunța mai ușor pentru a merge la studii full-time. Așa cum rezultă din figură - accesați-o prin link, această regulă de principiu s-a adeverit în 2020 pentru foarte multe școli de business. În situația statistică arătată, întocmită de GMAC (Graduate Management Admission Council – organism care furnizează testul standardizat pentru admiterea în programele de MBA la foarte multe școli de business din lume), barele albastre arată că în Canada, Europa și SUA majoritatea programelor de MBA au înregistrat înscrieri mai mari în 2020 față de 2019, cu creștere mare din partea candidaților străini.

Noua perspectivă favorabilă programelor de MBA se datorează nu doar condițiilor economice. Școlile de business au inovat și și-au adaptat modelele de afaceri, așa cum, de fapt, le recomandă studenților să facă.

Astfel, deși inițial au introdus tehnologia online în programele existente sub forța împrejurărilor, școlile au mers mai departe diversificând și flexibilizând oferta de programe. Profitând de atuurile tehnologiei digitale, unele școli de business au adoptat instrumente bazate pe data analytics (de ex. Ross School de la Universitatea Michigan), similare celor folosite de Netflix, pentru a personaliza oferta de programe de leadership și de dezvoltare a carierei. În plus, au inovat și în domeniul administrării programelor de studiu, cum ar fi posibilitatea începerii studiilor la un an sau doi după admitere (de ex. Harvard Business School) și și-au amplificat ofertele de burse. Ca rezultat, școli de business ca MIT’s Sloan School of Management, Columbia Business School, Wharton School din Pennsylvania, Booth School din Chicago au înregistrat în 2020 creșteri la înscrieri de peste 10%, 2021 promițând perspectiva unui an record.

Un alt semnal încurajator este și faptul că, după un sondaj făcut de GMAC, dintre firmele care fac recrutări din rândul absolvenților școlilor de business 89% intenționează să angajeze absolvenți de MBA în 2021, în creștere de la 77% în 2020.

Prof. dr Dan Cândea

Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca

PhD Management (MIT)

Technical University of Cluj-Napoca

5. Inteligența emoțională, comportament și performanță managerială: "Călătoria emoțională" COVID- 19, de la pandemie la post-pandemie / Emotional intelligence, behavior and managerial performance: The COVID-19 "emotional journey", from pandemic to post-pandemic

5.1 Ce a scos în evidență pandemia cu privire la motivația angajaților (Prima parte) // What the pandemic has highlighted with regard to employee motivation (Part one)

Pentru ca în condiții de pandemie organizațiile să poată să-și continue activitățile cât de cât normal, au apelat la diferite mijloace pentru a-și motiva angajații, toate pornind de la căile de dezvoltare a capitatului de diferite forme deținut de aceștia. De asemenea managerii au privit cu mai mare interes la ceea ce neuroștiințele au descoperit în ultimii ani cu privire la reacțiile neurochimice la nivel de creier corelate cu motivația.

Pe lângă capitalul uman (ce știu angajații să facă, cunoștințele, abilitățile profesionale și experiența profesională), atenția s-a îndreptat acum tot mai mult asupra capitalului social reprezentat de calitatea interacțiunilor la locul de muncă, a relațiilor management-subordonați și management-organizație. De asemenea a "ieșit la suprafață", ca fiind esențial acum pentru depășirea perioadei de pandemie, capitalul psihologic pozitiv. Acest capital se referă la încrederea, speranța, optimismul și reziliența psihologică, care include și rezistența la stresul emoțional a angajaților.

Fiecare din aceste componente ale capitalului reprezentat de angajați au caracteristici și moduri specifice de a le dezvolta, punând la dispoziția managerilor importante căi de intervenție.

Despre capitalul uman și social se discută mult în domeniul managementului românesc și nu numai în prezent. Și în NL am avut câteva puncte de vedere referitoare la acest subiect. În ceea ce privește capitalul psihologic, acesta este poate mai puțin conștientizat la nivelul managementului organizațional din România și de aceea mă opresc asupra acestuia.

Așadar, componentele capitalului psihologic pozitiv sunt încrederea, speranța, optimismul și reziliența. Încrederea se referă la încrederea în sine, în capacitățile angajatului de a produce rezultate. O astfel de încredere va modela practicile cognitive, emoționale și comportamentale (atitudinea). Convingerea că poți crea efectul dorit este un stimulent semnificativ pentru a acționa.

Speranța este o „stare motivațională pozitivă” care se bazează pe două aspecte: ai un scop clar în ceea ce faci și un plan defalcat pe obiective și acțiuni pentru atingerea acestui scop. Speranța, aici, nu este despre gândirea cu îndrăzneală că „lucrurile vor ieși bine” ci este dată de un proces cognitiv care sporește hotărârea de a atinge un anumit scop și include capacitatea de a planifica modalități de atingere a acestuia.

Optimismul este atitudine pozitivă cu privire la reușita acum și în viitor a acțiunilor în curs. Un optimist consideră că are control asupra rezultatului evenimentelor din viața lor ("locus of control"). Este totuși conștient că acest control nu se extinde și asupra anumitor forțe externe. Optimiștii au siguranța că situația se va alinia în favoarea lor și își focalizează energia în direcția necesară.

Reziliența, tenacitatea, joacă un rol foarte important în capacitatea angajaților de a realiza performanță". Cu toții ne confruntăm cu greutăți și eșecuri în viață. Dar ceea ce ne face să reușim și să depunem eforturi nu este definit de frecvența de nereușite ci de cât de des, de ușor și de rapid ne revenim în urma acestora și mergem înainte, folosind experiența obținută prin învățare.

Toate aceste aspecte sunt sinergice și maximizeaza potențialul angajaților, prezice implicarea, performanța și loialitatea acestora, deoarece persoanele cu capital psihologic pozitiv ridicat mențin o perspectivă pozitivă, în ciuda cerințelor, provocărilor și eșecurilor de la locul de muncă. Caracteristicile de încredere, speranță, optimism funcționează împreună pentru a forma o imagine de sine pozitivă, care influențează modul în care angajații își privesc mediul de lucru și care contribuie la reziliență.

Știm că orice individ funcționează pe patru paliere: fizic, psihologic cognitiv, psihologic afectiv si spiritual (ceea ce este dincolo de noi, există dintotdeauna și independent de noi; constă din valori și principii morale). Motivația angajatului se poate identifica pe toate aceste paliere. Mă voi referi în continuare la palierele psihologic și spiritual.

Pandemia a readus în discuție descoperirile neuroștiințelor din ultimii 10 ani, referitoare la modul în care reacționează creierul uman, în principal cel reptilian și cel limbic, prin intermediul secrețiilor neurochimice, atunci când percepe o amenințare (stări emoționale negative) sau, dimpotrivă, se așteaptă la o stare plăcută, de recompensă (stări emoționale pozitive). Creierul tratează multe din amenințările și recompensele percepute în urma interacțiunilor sociale cu aceeași intensitate ca și amenințările și recompensele fizice. În cazul percepției stării de amenințare (suntem respinși într-o relație, suntem desconsiderați la locul de muncă, suntem atacați verbal etc.) creierul nostru se va comporta neurochimic pentru a pregăti organismul să lupte sau să fugă, ca și în cazul unui atac fizic, a privării de hrană, apă somn etc. În cazul percepției unei stări de recompensă va tinde să o dorească, să o aștepte cu nerăbdare.

Capacitatea de a decide și de a rezolva probleme eficace și eficient, de a colabora cu alții, se îmbunătățește în urma reducerii stărilor percepute ca fiind de amenințare și sporirea perceperii de recompense.

În orice interacțiune socială există un "echilibru" al acestor stări, care afectează reacțiile celor care interacționează. Se declanșează emoții negative sau pozitive care influențează gândirea, luarea de decizii, focalizarea pe obiective, productivitatea, performanța.

Pentru creșterea motivației angajaților trebuie reduse situațiile percepute ca amenințări și multiplicate cele percepute ca recompense, în cinci arii activate în cadrul interacțiunile sociale: statut, certitudine, autonomie, relaționare, corectitudine.

În NL#144 voi reveni asupra acestor 5 arii și asupra modului în care, cunoscând reacția creierului la percepția amenințării și a recompensei, se pot identifica o serie de căi de intervenție pentru a crește motivația și, implicit, performanța angajaților.

(Va urma)

Prof. dr. Rodica M. Cândea

Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca

Rodica.Candea@mis.utcluj.ro

Contribuțiile colaboratorilor la newsletter sunt incluse așa cum sunt primite de la autori, fără editarea textului.

Coordonator: Prof. univ. dr. Rodica M. Candea, Cercetător științific grad I (Membru fondator SAMRO)