CUPRINS / TABLE OF CONTENTS Arhiva →
Subiectul enunțat în titlu l-am ales în urma consultării rezultatelor chestionării participanților la Conferința Anuală a CEMAN - una dintre cele mai mari și dinamice asociații internaționale în domeniul managementului, în care SAMRO este membră - din decembrie 2020, asupra viitorului învățământului de business, cu focalizare pe cel managerial.
Primul aspect care mi-a reținut în mod special atenția și pe care vreau să-l comentez se referă la barierele care stânjenesc dezvoltarea “business-school-urilor”. În mod surprinzător cea mai frecventă barieră o resprezintă birocrația, situată în prim plan de 78% dintre respondenți. Impactul pandemiei Covid 19 este situat pe poziția a doua cu 38%, la foarte mare distanță de birocrație. Alte patru bariere au întrunit procente semnificative de peste 20%:
• accesul redus la resurse pentru a contribui la dezvoltarea de către facultăți de noi modele de business (27%),
• lipsa de colaborare cu patronii și managerii de companii pentru a sprijini dezvoltarea noilor programe de învățământ (27%),
• prea puține cadre didactice calificate adecvat noilor evoluții (21%),
• timpul insuficient pentru a dezvoltă noi abordări ale învățării.
Concluzia echipei care a analizat informațiile obținute prin chestionarea celor peste 300 de participanți la conferință, în majoritate cadre de conducere în învățământul de business, a fost următoarea: în viitor sunt necesare noi programe de învățământ, furnizate în noi moduri, dar este incert dacă facultățile de business vor dispune de resursele necesare, inclusiv de personal didactic și de timp.
Pentru viitor trei sunt direcțiile strategice de acțiune prefigurate:
• acționarea împreună cu partenerii din afara învățământului universitar, pentru a furniza noi oportunități de învățare (65%),
• construirea de parteneriate internaționale mai puternice (63%),
• amplificarea învățământului digital/online (60%).
Operaționalizarea acestor direcții strategice necesită din partea factorilor decizionali și a cadrelor didactice din sistemul educațional, decizii, acțiuni și comportamente care să fie concomitent inovative, intreprenoriale, agile și colaborative.
Învățământul managerial, la fel ca și celelalte componente ale învățământului universitar, trebuie el însuși să-și remodeleze managementul, focalizându-l puternic atât asupra stakeholderilor relevanți interni (manageri universitari, cadre didactice și studenți), cât și externi (manageri și patroni de companii și alte entități, comunitățile locale, regionale și naționale, asociatii de studenți, asociații de elevi, asociații de părinți, universități din propria țară și din alte țări, furnizori de digitalizare, etc.).
Remodelarea inovativă și intreprenorială a facultăților de business, a învățământului managerial pe coordonatele menționate, este determinantă pentru sustenabilitatea acestora în condițiile în care piețele educaționale naționale și internaționale sunt tot mai concurențiale prezentand complexitate, fluiditate și volatilitate crescânde.
Prof. univ. dr. emerit Ovidiu Nicolescu
Președinte SAMRO
Evenimentul, prin care s-a lansat cea de-a treia lucrare publicată în 2020 sub auspiciile SAMRO, a avut loc luni, 25 ianuarie, online, participând peste 40 de membri ai organizației. În cadrul lansării moderată de prof. univ. dr. Ion Popa, vicepreședinte SAMRO, a luat cuvântul prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu, care a făcut o prezentare generală a lucrării, accentuând faptul că este prima carte din România care abordează managementul în condițiile crizei Coronavirus, ea încorporând 11 analize manageriale și 15 studii de caz deosebit de utile pentru universități, la a căror realizare au participat 36 de membri SAMRO din cele 5 filiale ale organizației.
Dl. prof. univ. dr. Costache Rusu de la Universitatea Tehnică din Iași, a accentuat actualitatea și valoarea lucrării cu argumente. Dl. prof. univ. dr. Răzvan Nistor de la Universitatea Babeș-Bolyai din Cluj a punctat în mod deosebit elementele de noutate încorporate în fiecare din elaboratele manageriale din prima parte a lucrării. În continuare, dl. prof. univ. dr. Dănuț Dumitrașcu de la Universitatea Lucian Blaga din Sibiu a reliefat utilitatea deosebită a celor 15 studii de caz, o parte elaborate împreună cu managerii organizatilor care au format obiectul cercetării.
La dezbateri au mai luat cuvântul prof.univ. dr. Constantin Oprean, de la Universitatea Lucian Blaga, vicepresedinte SAMRO, care a făcut conexiuni de esență între continutul volumului și evoluțiile manageriale din domeniile educațional, medical și cercetare-dezvoltare. Dl. prof. univ. dr. Ioan Petrișor, de la Universitatea de Vest Timișoara, a încadrat lucrarea că fiind reprezentativă pentru managementul post-modern dezvoltat în ultimul deceniu. D-na prof. univ. dr. Adriana Grigorescu de la SNSPA București și prof. univ. dr.Bibu Nicolae de la Universitatea de Vest Timișoara au pus accentul asupra lărgirii tematicii viitoarelor lucrări SAMRO în domeniile managementului public și managementului social.
În final, prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu a mulțumit celorlalți coordonatori, autorilor și președinților de filiale pentru contribuțiile avute la realizarea volumului, precum și celor doi sponsori, dl. ing .Valeriu Trip, director Valtryp Oradea și dl. economist Adrian Câmpeanu, director la Agrocom Service Buzău.
Anexăm prezentările rezumative ale luărilor de cuvânt realizate de prof. univ. dr. Costache Rusu și prof.univ.dr. Răzvan Nistor, împreună cu imagini ale evenimentului.
Prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu
Președinte SAMRO
Membrii SAMRO sunt preocupați de realitățile pandemiei cărora trebuie să le facă față managementul din România, atât sub forma programelor de învățământ cât și ca management în organizații și în societate în general.
Încă din martie 2020, în Editorialul dlui prof. Ovidiu Nicolescu din Newsletter SAMRO #131 a apărut prima intervenție SAMRO legată de efectele pandemiei COVID-19 Coronavirusul impune un nou tip de management al crizei .
În același număr, la rubrica Inteligența emoțională, comportament și performanță managerială a apărut un prim semnal legat de ceea ce avea să devină extrem de important în lunile următoare: Inteligența emoțională a organizației în condițiile crizei COVID-19 , în strânsă legătură cu nevoia de reziliență psihică și, implicit, cu competențele sociale ale angajaților. În numerele următoare ale Newsletterului și până în prezent această preocupare a continuat.
Începând cu Newsletter SAMRO #133 am inclus rubrica specială Reacții ale specialiștilor și comunității SAMRO la pandemia de COVID-19: prezent și viitor. În cadrul acestei rubrici s-au remarcat intervențiile, în ordinea apariției lor, ale Dlor:
Prof. dr. Ion POPA, Decan - Facultatea de Management, Academia de Studii Economice Bucuresti
Prof. univ. emerit dr. ing. Constantin Oprean
Prof. univ. dr. Teodora Roman, Decan Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor, Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iaşi
Prof. emerit Constantin Brătianu, Departamentul UNESCO pentru Administrarea Afacerilor
Prof. univ. dr. Cosmin DOBRIN, Facultatea Management, Academia de Studii Economice din București
Prof. univ. dr. Dan Cândea și Prof. univ. dr. Rodica M. Cândea, Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca
Prof. univ. Dr. Tudor Nistorescu, Universitatea din Craiova
Prof. univ. dr. drhc. Ion Petrescu, Universitatea ”Lucian Blaga” din Sibiu
Prof. univ. dr. Amalia Venera Todoruț, Universitatea ”Constantin Brâncuși, Târgu-Jiu
Prof. univ. dr. emerit Ovidiu Nicolescu, București - Academia de Studii Economice
Prof. univ. dr. Dănuț Dumitrașcu, Universitatea ”Lucian Blaga” din Sibiu
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
În 25 ianuarie 2021 a avut loc lansarea online a lucrării "Abordări și studii de caz relevante privind managementul organizațiilor din România în contextul pandemiei Covid-19", realizată sub egida SAMRO. Coordonatorii lucrării sunt Prof.univ.dr Ovidiu Nicolescu, Prof.univ.dr.Ion Popa, Prof.univ.dr Dănuț Dumitrașcu.
Într-un email adresat Președinților de filiale în 10 decembrie 2020 am pus 3 întrebări ale căror răspunsuri intenționau să ne repună în legătură pe noi, membrii SAMRO, pe noi și filiale, pe filiale între ele.
La această solicitare am primit următoarele răspunsuri:
Răspuns primit de la dl Profesor dr. Cosmin DOBRIN, Președintele filialei București:
1. Învățământul universitar românesc a avut întotdeauna ca bază principală, interacțiunea directă, la fața locului, dintre profesor și student.
Odată cu trecerea la o nouă modalitate de predare, respectiv la învățământul online, o parte dintre cadrele didactice, au întâmpinat dificultăți, uneori cu functionarea platformelor online.
2. Odată cu anul 2021, necunoscând exact durata acestei pandemii, ne propunem să realizăm un plan de acțiune prin intermediul căruia să integrăm toată activitatea mediului offline, într-un mediu online. Astfel, primul demers va fi acela de a construi ședințe de informare și instruire a cadrelor didactice cu privire la tot ceea ce presupune învățământul în sistem online.
3. Prin oferirea, ca și până acum, a informațiilor concrete asupra situației pandemice actuale, și a modului în care se resimte aceasta asupra învățământului universitar. De asemenea, este important ca fiecare dintre noi să expunem soluții/acțiuni întreprinse în propria filială, care au dus la o facilitare a demersului academic.
Profesor dr. Cosmin DOBRIN
Director - Departamentul de Management, Academia de Studii Economice Bucuresti
E-mail: cdobrin@yahoo.com
Răspuns primit de la dl Profesor Liviu Ilieș, Președintele filialei Cluj-Napoca:
1. Care a fost problema principală generata de pandemie cu care v-ati confruntat privind activitatea în filiala pe care o conduceti?
Lipsa interacțiunii directe între profesor și student. Învățământul online a creat dificultați pentru profesori și studenți în acomodarea cu platformele online, fapt ce a impus eforturi mai mari din partea profesorilor pentru a asigura atractivitatea cursurilor și seminariilor, și atragerea studenților la o participare activă.
Efectuarea unor analize privind problemele cu care ne-am confruntat, pentru găsirea celor mai potrivite modalități de examinare care sa fie nu doar eficace ci și credibile. Ar fi oportun să asigurăm un dialog adecvat între colegi pentru a prezenta experiențele avute în desfasurarea activităților didactice și susținerea examenelor.
2. Ce ganduri aveti pentru 2021 privind reconstructia activitatii filialei dvs. pentru ceea ce urmeaza?
Dorim sa găsim cele mai adecvate modalități pentru stimularea angajamentului membrilor SAMRO față de organizație, prin promovarea acelor atitudini și comportamente care să ne unească mai mult, și care să aibă ca fundament nu doar realizările individuale și colective, fără a neglija colegialitatea.
3. Cum considerati ca poate Newsletterul sa sprijine mai bine coagularea comunitatii noastre, prin reluarea legăturile dintre noi.
Implicarea mai bună a membrilor SAMRO, printr-o comunicare mai activă, cu ocazia diferitelor evenimente pe care le organizam.
Ȋn urma discuţiilor avute cu colegii din cadrul filialei credem ca ar fi utilă verificarea bazei de date conţinând adresele de email ale membrilor SAMRO în vederea transmiterii newsletterului, existând colegi cu adrese de email valide, care însă nu primesc newsletterul.
Ȋn cazul în care s-au raportat erori în transmiterea mesajelor, recomandam culegerea adreselor de email (incluzând numele şi prenumele membrilor) în cazul cărora s-au inregistrat erori şi contactarea conducerii filialelor pentru consultare. De asemenea, un alt deziderat exprimat de colegi este ca textele din newsletter să fie, pe cât posibil, însotite de figuri, grafice şi statistici care să faciliteze parcurgerea informaţiilor.
Cluj-Napoca, 08.02.2021
Profesor dr. Liviu Ilieș
-----------------------------
Răspunsurile primite sunt importante pentru noi toți, ca semnale că, cu toate vicisitudinile pandemiei, cu toate dificultățile adaptării rapide, din mers, la învățământul complet online, filialele îsi "strâng rândurile" și merg înainte.
Le mulțumim d-lor Profesori și așteptăm în continuare răspunsurile celorlaltor Președinți de filiale care, prin răspunsurile lor, să întregească viața comunității SAMRO.
Prof. univ. dr Rodica M. Cândea
-------------------------------------------
Anunț privind Sedința Consiliului Director
Şedinţa Consiliului Director va avea loc în 24.02.2021, ora 17.00, online. Linkul va fi comunicat ulterior.
Vă rugăm să analizați Propunere pentru Ordinea de zi și să aduceți completări.
Prof. univ. dr Dan Dumitrașcu
---------------------------------------------
Invitatie de a participa la realizarea volumului “Cele mai bune studii de management din Romania 2019-2020” - “The Best Romanian Management Studies 2019-2020” TBRMS 2019-2020. Atașăm și Modelul de citare_pentru volum.
Prof. univ. dr Ovidiu NICOLESCU, Prof. univ. dr Constantin OPREAN, Prof. univ. dr Mihail Aurel TITU
contact: telefon mobil 0744 390 290 (dupa ora 17.00) si E-mail mihail.titu@ulbsibiu.ro
În continuarea celor expuse în luna ianuarie 2021 continui trecerea în revistă a unui material științific documentat care formulează o opinie a unor specialiști acreditați cu privire la organizația românească în corelație cu inovarea.
Imaginea României pe harta mondială a competitivității este destul de sumbră, potrivit rezultatelor ultimelor evaluări comparative, atât în ceea ce privește competitivitatea, cât și inovarea. Cu toate că și-a ameliorat ușor indicele general de competitivitate calculat, țara noastră rămâne în eșalonul economiilor puțin competitive la nivel internațional. Poziționarea denotă o economie care nu pune accent pe inovare și pe gradul “de sofisticare” al afacerilor. De asemenea, România nu ocupă un loc fruntaș în Uniunea Europeană la capitolul inovare. Competitivitatea economiei românești se sprijină, din păcate, mai mult pe o piață largă de consumatori și un mediu macroeconomic destul de favorabil, în timp ce eficiența producției de bunuri din piață rămâne între cele mai scăzute din lume, iar instituțiile statului român sunt caracterizate sub diverse forme în contextul calității. Mai mulți factori contribuie la ineficiența pieței în general și a pieței muncii din România. Între aceștia, instituțiile și infrastructura, nivelul precar al sănătății și educației primare, dar și nivelul nesatisfăcător în inovare și gradul redus “de sofisticare” a afacerilor. Acestea influențează în mod negativ performanța economică a întreprinderilor românești, chiar dacă ne situăm deasupra mediei mondiale în ceea ce privește cadrul macroeconomic, al disponibilului de tehnologie și al educației superioare. La capitolul inovare, România se situează, între inovatorii modești ai Europei, cu un grad al performanțelor sub jumătate din media UE, conform Innovation Union Scoreboard. Deși avem un nivel bun de educație superioară al tinerilor cu vârste între aproximativ 20 și 24 de ani, finanțarea relativ redusă a activităților de inovare și implicit inventică diminuează drastic nivelul de performanță al inovării în România. Există cifre extrem de clare cu privire la procentul cheltuielilor aferent. Antreprenoriatul devine unul dintre factorii-cheie pentru creştere inteligentă, durabilă și incluzivă, cu un rol major în crearea și menţinerea locurilor de muncă. În contextul dat, când rata medie a şomajului în rândul tinerilor din Europa este relative ridicată, este de dorit ca antreprenoriatul să reprezinte o opţiune de carieră serioasă mai ales pentru tineri. Dezvoltarea abilităţilor pentru inovare și antreprenoriat trebuie să stea la baza oricărui sistem naţional de educație și instruire. De aceea, în multe ţări este nevoie de revizuirea sistemică a cadrului naţional de educație în toate etapele de pregătire. Instrumentul de evaluare utilizat de Comisia Europeană pentru măsurarea antreprenoriatului relevă că 58% dintre români consideră dezirabilă activitatea pe cont propriu. Totuşi, în ceea ce priveşte demararea unei activităţi pe cont propriu în următorii cinci ani, doar trei din zece români consideră fezabilă o asemenea. Problema cu care se confruntă 56% dintre respondenţi este îngrijorarea în ceea ce priveşte posibilitatea de a intra în faliment. De asemenea, jumătate dintre respondenţii din România susţin că nu dispun de resursele financiare pentru a deveni “lucrător pe cont propriu”, ceea ce înseamnă foarte mult în contextul european. Jumătate dintre cei care susţin că ar fi puțin fezabil să înceapă o activitate pe cont propriu invocă drept principal motiv lipsa capitalului și a resurselor necesare, un procent mai mare decât media din UE. Alte motive invocate de către români împotriva lansării unei afaceri sunt: lipsa abilităţilor, absenţa unei idei de afacere, frica de eşec și de consecinţe, dar în primul rând teama de birocraţie. Pentru a atinge eficienţa în producţia bunurilor și serviciilor și competitivitatea internaţională în contextul globalizării, este nevoie de un alt nivel de exigenţă în întreprinderi, de standarde înalte de calitate ale produselor și serviciilor. În actualul spaţiu economic și social, organizația inovativă (în unele studii numită organizația inovațională) a devenit cea mai dinamică forţă a economiei de piaţă. Toate organizațiile cu reputație “s-au născut” prin dezvoltarea unei inovaţii, concurând cu competitorii existenţi pe piaţă; de aceea inovarea trebuie să fie obiectivul principal în activitatea firmelor dar și al universităților. Nu există izolare între organizația inovativă și mediul exterior care o influenţează și o ajută să se transforme. Opţiunea organizației pentru o anumită strategie de inovare este condiţionată de o multitudine de factori a căror intensitate diferă în funcţie de domeniul de activitate industrială, de dimensiunea firmei, de strategiile anterioare, de natura inovaţiei, însă fiecare organizație ar trebui să conștientizeze importanța unei strategii de inovare în condițiile unui mediu puternic concurențial. Similar putem extrapola la nivel de universitate. Dar totul depinde de managementul practicat de către manager.
Pentru a afla mai multe detalii legate de activitățile domeniului Proprietății Intelectuale, al Managementului Protecției Proprietății Intelectuale Vă invit să ne contactați la sediul Centrului Regional OSIM-EPO din Sibiu și să accesați informațiile pe care vi le oferim on-line, https://osim.ro/despre-osim/centre-regionale/centrul-regional-sibiu/; https://www.facebook.com/centrulpatlib.sibiu/; http://www.artasibiu.ro Va urma …
Sibiu, 12 februarie 2021
Prof. univ. dr. ing. și dr.ec.-mg. Aurel - Mihai Țîțu
Ediția 27 a Conferinței științifice internaționale The Knowledge-Based Organization, KBO 2021, organizată de Academia Forțelor Terestre „Nicolae Bălcescu” din Sibiu se va desfășura online în perioada 10 - 12 iunie 2021. Continuăm și în acest an tradiția edițiilor anterioare, oferind posibilitatea participanților de a împărtăși idei și abordări noi legate de tema organizației bazate pe cunoaștere, și oportunitatea de a împărtăși experiența și rezultatele științifice obținute în mediul universitar și de cercetare, la nivel național și internațional. Lucrările sectiunilor Management și Economic Sciences se desfășoară sub egida Societății Academice de Management din România (SAMRO).
Transmiterea articolului 16 aprilie 2021; Notificarea acceptării 4 mai 2021; Confirmarea plății 10 mai 2021 (Informații suplimentare)
Informații privind înregistrarea și transmiterea articolelor sunt disponibile la: https://www.armyacademy.ro/engleza/conference.php.
Lect.univ.dr Diana Elena RANF
Director Departament Management
Academia Forțelor Terestre ”Nicolae Bălcescu” din Sibiu
Avem site-ul SAMRO în limba engleză, ceea ce înseamnă un prim pas spre realizarea unui brand internațional SAMRO, care să anunțe preocupările și realizările comunității noastre. Pentru a alinia newsletterul la site-ul SAMRO în limba engleză vă rugăm ca atunci când trimiteți materiale pentru a fi introduse în newsletter să atașați titlurilor în limba română și titlurile traduse în limba engleza.
De asemenea vă rugăm să menționați și adresa de contact, pentru cazul în care cititorul este interesat să vă contacteze pentru informații suplimentare.
Prof. univ. dr Rodica M. Cândea
Aspectele legate de impactul stărilor emoționale generate de efectele pandemiei COVID-19 asupra managementului organizațiilor și a angajaților lor, prezentate în numerele NL#137 - NL#141, sugerează că reziliența psihică, adică abilitatea de a reveni rapid din stres și traume, influențează pozitiv satisfacția și implicarea în muncă, bunăstarea generală a angajaților. Reziliența la nivel de organizație este esențială pentru revenirea activității la parametri de funcționare normali, pentru a asigurarea reorientarea în noile condiții.
Reziliența psihologică individuală este o abilitate esențială. care presupune ceva intrinsec nou, ca parte a caracterului nostru, și poate fi activată și întărită de relațiile puternice cu cei din jur, colegi, familie, prieteni, prin interacțiuni cu oamenii din viața profesională și personală. Aceste interacțiuni permit o nouă perspectivă asupra crizei, ajută la înțelegerea sensului provocărilor și deschide căi spre depășirea ei; dau curajul și perseverența necesare pentru a depăși situațiile critice și eventualele eșecuri. Comunicarea cu cei din jur, empatia acestora, sentimentul creat că nu suntem singuri în depășirea neajunsurilor crizei în care ne aflăm, ne ajută să fim mai rezilienți.
Ajungem astfel din nou la necesitatea dezvoltării competențelor de comunicare ale managerilor, în general a competențelor de interacțiune socială, care sunt un rezultat al inteligenței sociale. Inteligența socială mai cuprinde, pe lângă inteligența emoțională, comportamentul și conștiința socială. Comportamentul în interacțiunile sociale este observabil de către cei din jur, conștient sau nu, și au un impact emoțional asupra interlocutorilor. Înțelegerea propriului stil de interacțiune socială sprijină identificarea preferințelor interlocutorilor și modificarea propriului comportament de comunicare pentru a asigura o interacțiune eficace și eficientă (versatilitate socială).
Nivelul de reziliență, atât cea generată de competențele sociale ale angajatului cât și cea obținută în urma interacțiunilor dintre angajați și cu managementul organizației, este un aspect important care trebuie avut în vedere.
Ținând cont de cele de mai sus, întrebarea este ce au de făcut managerii în mod concret, pentru a contribui la dezvoltarea nivelului de reziliență necesar refacerii organizațiilor și pregătirii lor pentru perioada post-pandemie?
Înainte de a elabora un plan de revenire la normal, managerii trebuie să evalueze starea psihică a angajaților, preocupările, temerile și grijile acestora, prin analizarea și diagnosticarea stării lor emoționale. La această acțiune se poate folosi sprijinul compartimentului de MRU.
Pornind de la aceasta, se va elabora o strategie de comunicare care să asigure că procesele de planificare și executare a planului sunt transparente și merg în paralel cu dezvoltarea și păstrarea încrederii angajaților. Procesele de feedback, de ascultare activă și dialogul organizațional trebuie să aibă în vedere stările emoţionale ale angajaților.
Conversațiile deschise și pline de compasiune despre ceea ce se pierde în timpul pandemiei, recunoașterea că există un impact emoțional normal care poate fi discutat la locul de muncă, pot să contribuie la întărirea legăturilor sociale. Managementul de la vârf trebuie să dea exemplu de astfel de comportament.
Continuarea practicării ritualurilor din organizații de dinaintea începerii pandemiei, chiar dacă online, poate conduce la crearea unui sentiment de familiaritate, de pilon al siguranței și normalității psihice, de reducere a tensiunilor. Pot fi găsite și alte practici ca, de exemplu, efectuarea de activități de relaxare împreună în același timp (online). Toate ritualurile sunt o modalitate de a comunica angajaților că pierderile pe care le-au suferit sunt recunoscute colectiv și sunt gestionabile. De asemenea, aceste practici pot ajuta angajații să proceseze ceea ce s-a întâmplat și să reconstruiască capitalul social.
Gândirea angajaților trebuie îndreptată spre viitor. Pentru aceasta se poate folosi procesul de luare a deciziilor în mod transparent, împreună cu angajații, pentru a demonstra un sens comun al scopului. La aceasta vine în sprijin și împărtășirea planurile de viitor cu angajații pentru a solicita contribuții și implicarea lor în soluționarea provocărilor cu care se confruntă organizația.
Acțiunile propuse mai sus trebuie să se constituie într-o comunicare clară și empatică, care să mențină optimismul și speranța angajaților. Managerii nu cunosc toate răspunsurile la provocările pandemiei, dar atât timp cât vor comunica deschis și sincer cu angajații, aceștia se vor simți apreciați ca parte a unui scop comun al organizației.
Pentru mulți, locul de muncă era o sursă de identitate și semnificație. În sistemul lucrului online, de acasă, această sursă se pierde parțial și trebuie compensată prin mesaje permanente din partea managerilor care să reitereze" apartenența angajatului la grup, echipă, organizație.
Trebuie explorate modalități de a conecta angajații cu obiectivele unei transformări continue, cum ar fi servirea clienților în moduri noi. Pentru alții, sensul poate fi găsit într-o misiune mai profundă, legată de grup sau comunitate.
Dacă stabilim obiective clare și urmăm ceea ce "predicăm", dacă clarificăm transparent drumul pe care îl va urma organizația post-pandemie și stabilim acțiuni pentru realizarea acestor obiective, există toate șansele să trecem cu bine peste criză. Să nu uităm că prin ceea ce facem comunicăm cel puțin la fel de mult ca și prin ceea ce spunem.
În NL#143 voi continua subiectul cu discutarea acțiunilor leadershipului în construirea siguranței psihologice a angajaților.
Prof. univ. dr Rodica M. Cândea
Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca
Rodica.Candea@mis.utcluj.ro
Contribuțiile colaboratorilor la newsletter sunt incluse așa cum sunt primite de la autori, fără editarea textului.
Coordonator: Prof. univ. dr. Rodica M. Candea, Cercetător științific grad I (Membru fondator SAMRO)