CUPRINS / TABLE OF CONTENTS Arhiva →
Unul dintre subiectele manageriale, larg și din ce în ce mai des dezbătute în ultimele decenii în literatura de specialitate internațională, îl reprezintă “responsible management”. Această focalizare pe managementul responsabil este firească în condițiile în care managementul la nivelul tuturor entităților a devenit din ce în ce mai influent, iar un număr tot mai mare de persoane – manageri și executanți – constientizeza impactul sau decisiv asupra funcționalității, performantelor și sustenabilității tuturor sistemelor, indiferent de mărime, profil, amplasare, etc. și asupra oamenilor implicați.
Abordările managementului responsabil au fost și sunt foarte diferite, nu rareori parțial contradictorii, ceea ce nu este de natură să contribuie la perceperea semnificației și importanței sale și, mai ales, la practicarea sa performantă.
O recent publicată lucrare - O. Laasch, R. Suddaby, E.R.Freeman and D. Jamali (eds.) The Research Handbook of Responsible Management. Cheltenham: Edward Elgar - contribuie substanțial la progresul demersurilor științifice și pragmatice ale managementului responsabil.
Sunt identificate 6 tipuri de abordări manageriale responsabile:
1. managementul responsabil în raport cu cerințele entității și contextului sau;
2. leadershipul responsabil focalizat pe binele oamenilor, companiei și societăți;
3. managementul axat pe reechilibrarea societății;
4. managementul ca răspuns adecvat la provocările situationale cu implicații etice majore;
5. managementul cu “caracter uman”, ghidat de valorile umanistice universale;
6. managementul ce armonizează stakeholderii entității si asigura integrarea muncii cu viață personală.
Pentru aceste tipuri de management responsabil se identifica 4 categorii de parametri esențiali pentru înțelegerea și operaționalizarea lor:
• agentul managerial care operaționalizează managementul responsabil;
• “subiectul“față de care se manifestă responsabilitatea managerială;
• sfera de cuprindere a responsabilității manageriale;
• procesele manageriale implicate în exercitarea responsabilității manageriale.
Prezentarea de către noi a acestor elemente privind managementul responsabil are ca prim scop să reamintească membrilor comunității SAMRO, rolul și impactul major, în continuă creștere, pe care managementul le are, ce trebuie conștientizate pe deplin și manageriate, cu un plus de implicare și eficacitate. Al doilea scop avut în vedere se referă la punerea în practică a concluziei principale care se desprinde din abordarea prezentată: managementul responsabil semnifică faptul că managerii, prin viziune, decizii, actiuni și comportamente, să genereze în entitățile în care conduc, maximum de efecte pozitive pentru ele, stakeholderii lor și societate, care să fie sustenabile și să determine “bine”personal, organizațional și societal.
Pentru învățământul managerial universitar din România este necesar și onorant să contribuie substanțial la mediatizarea și practicarea managementului responsabil sub multiplele sale fațete.
Prof.univ.dr.emerit Ovidiu Nicolescu
Presedinte SAMRO
Studiile de caz, alături de analizele, opiniile și abordările specialiștilor în management, referitoare la situații relevante din societate și organizații reprezintă modalități de învățare eficace a managementului, pentru toţi studenţii, indiferent că studiază în cadrul programelor de licenţă, master sau studii doctorale. Dorim să contribuim în continuare, la dezvoltarea și utilizarea acestei metode didactice interactive, de cunoaştere a mediului de afaceri şi de conectare a studenţilor și a tuturor persoanelor interesate, la realităţile şi specificul organizațiilor din România, la creşterea calităţii procesului de învăţământ în domeniul managementului, prin amplificarea ponderii şi relevanţei studiilor de caz reflectând realitățile din România. Deoarece, din păcate, pandemia Covid-19 este încă actuală, ne-am propus să continuăm acest demers prin elaborarea în acest an, a unui nou volum: “Analize, abordări și studii de caz relevante privind managementul organizațiilor din România în contextul socio-economic complex, influențat de pandemia COVID-19, digitalizare și trecerea la economia bazată pe cunoștințe".
Întrucât suntem optimiști în ceea ce privește pandemia, considerăm că ar fi util să avem în vedere în abordările noastre, provocările, soluțiile și remediile pe care le întrevedem pentru organizații, în perioada post Covid, în contextul intensificării digitalizării și trecerii la economia bazată pe cunoștințe. Prin calitatea studiilor și abordărilor rezultate din experienţa profesională a celor ce vor contribui la elaborarea cărţii, ne propunem ca volumul să devină o lucrare de referinţă, accesată de cei care studiază sau practică managementul. De aceea, considerăm contribuţia dumneavoastră ca foarte necesară și importantă si vă adresăm invitaţia de a participa la elaborarea acestei cărţi, care va fi publicată în anul 2022, într-o editură românească de prestigiu.
Fişierele ataşate contin informaţii utile participării dvs. la realizarea acestei lucrări stiintifice.
Eșalonarea realizării volumului
Informaţii privind elaborarea lucrării
Instructiuni de tehnoredactare a lucrarii
Prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu
Prof. univ. dr. Ion Popa
Prof. univ. dr. Dănuţ Dumitraşcu
Ioan Cantacuzino s-a născut la București în 25 noiembrie 1863, cel ce avea să devină o mare personalitate a lumii cultural - stiințifice, spirit erudit, socotit unul dintre creatorii medicinii stiințifice românești, fondatorul scolii române de medicină experimentală și microbiologie. Aparține unei familii înstărite, tatăl Ion Cantacuzino de profesie jurist, fusese ministru sub domnia lui Alexandru Ioan Cuza, iar mama, Maria Cantacuzino, era fiica generalului Mavros, secretarul lui Kiseleff, guvernatorul Țărilor Române în perioada 1830-1834. Ioan Cantacuzino face studiile liceale la Paris, mai apoi se înscrie la Facultatea de litere și devine licențiat în filozofie în anul 1885, va realiza și studii de știinte ale naturii, iar în anul 1887 se înscrie la Facultatea de Medicină din Paris. În anul 1895 obține titlul de Doctor în Medicină cu teza: "Recherches sur le mode de destruction du vibrion cholérique dans l'organisme". Fiind pasionat de cercetarea stiintifica, lucrează la Institutul Pasteur din Paris ca asistent al lui Ilia Mecinikov în domeniul mecanismelor imunitare ale organismului. Întors în țară, a fost numit profesor suplinitor pentru catedra de morfologie animală la Facultatea de Științe din Iasi (1894), mai apoi va deține titlul de profesor de Medicină experimentală la Facultatea de Medicină din București (1901) și funcția de Director general al Serviciului Sanitar din România (1907). Pasionat de arta, colectioneaza stampe, desene și cărți vechi devenind posesorul unei frumoase colecții, el este interesat în special de operele lui Durer, Rembrandt si Daumier. Posesor al unui bun gust desăvârșit, alegea în cunoștința de cauză și avea furnizori în Paris și Viena. O mare parte din colecțiile sale se află astăzi în colecțiile Muzeului Național de Artă. Spirit intreprinzator și organizator, profesorul Cantacuzino va pune bazele, Laboratorului de "Medicină Experimentală" (1901) din cadrul Facultății de Medicină care va costitui nucleul în jurul căruia se va inființa "Institutul de Seruri și Vaccinuri" (1921), care astăzi îi poartă numele. Printr-o lege promulgată de însuși Regele Ferdinand, în data de 1 aprilie 1921, se înființează “Institutul Dr. I. Cantacuzino”. Vor fi introduse in productie vaccinul BCG, anatoxina difterica, tetanica, streptococica si stafilococica, vaccinul antiexantematic, seruri terapeutice sau de diagnostic bacteriologic. Publica diferite lucrări despre sistemele și funcțiile fagocitare în regnul animal și despre rolul fenomenelor electrofiziologice în mecanismele imunitare și pune bazele următoarelor tipărituri: "Revista Științelor Medicale" (1905), "Annales de Biologie" (1911) și "Archives roumaines de pathologie expérimentale et de microbiologie" în al cărei prim număr Emile Roux, cunoscutul bacteriolog francez, aprecia în termeni elogioși activitatea stiințifică a profesorului Cantacuzino și a școlii românești de microbiologie. Ion Cantacuzino împreună cu echipa sa, a desfășurat o bogată activitate de cercetare privind vibrionul holeric și vaccinarea antiholerică, imunizarea activă împotriva dizenteriei și febrei tifoide, etiologia și patologia scarlatinei. Cantacuzino a pus la punct o metodă de vaccinare antiholerică, care de altfel ii poarte numele ("Metoda Cantacuzino") și care este utilizată și astăzi în țările unde se mai semnalează cazuri de holeră. În anul 1913, trupele române în campania din Bulgaria, au fost contaminate cu holeră. Profesorul Ioan Cantacuzino, a dispus vaccinarea trupelor cu vaccinul obținut din tulpinile izolate chiar în Bulgaria. Acesta este momentul cel mai important din lupta împotrivei holerei și rezultatele deosebitei au câștigat titlul de ”Marele Experiment Românesc”. A intrat în istorie ca primul experiment de laborator făcut pe un număr mare de persoane în mijlocul unei epidemii.
Un alt vaccin pus a punct de profesorul Cantacuzino este cel antitifoparatific. Aplicat în armata activă a dus la diminuarea impresionantă a numărului de îmbolnăviri. Se implică în organizarea campaniilor antiepidemice, în combaterea epidemiei de tifos exantematic și holeră din timpul Primului Război Mondial, precum și în ofensiva împotriva malariei. În anul 1921 se înființează ”Institutul de seruri și vaccinuri”, care astăzi poartă numele de ”Institutul de microbiologie, parazitologie și epidemiologie Dr. I. Cantacuzino”, căruia I. Cantacuzino îi va consacra toată energia sa. Datorită lui Ion Cantacuzino, România a introdus în 1926 vaccinul BCG ("Bacilul Calmette-Guérin"), fiind a două țară din lume, după Franța. Acest vaccin avea germeni cu virulență atenuată și era utilizat pentru vaccinarea profilactică a nou-născuților împotriva tuberculozei. Se stinge în anul 1934, răpus de bronhopneumonie la 14 ianuarie. Ioan Cantacuzino a fost membru titular al Academiei Române din anul 1925, membru în Comitetul de Igienă al Ligii Națiunilor, al societăților de Biologie, de Patologie Exotică și al Academiei de Științe din Paris. Numeroase universități i-au acordat titlul de Doctor Honoris Causa, Lyon (1922), Bruxelles (1924), Montpeller (1930), Atena (1932) și Bordeaux (1934).
Pentru a afla mai multe detalii legate de activitățile din domeniul Managementului Protecției Proprietății Intelectuale Vă invit să ne contactați la sediul Centrului Regional OSIM-EPO din Sibiu și să accesați informațiile pe care vi le oferim on-line, https://osim.ro/despre-osim/centre-regionale/centrul-regional-sibiu/; https://www.facebook.com/centrulpatlib.sibiu/; http://www.artasibiu.ro
Sibiu, 12 Februarie 2022
Prof. univ. dr. ing. Aurel - Mihail ȚÎȚU
Universitatea ”Lucian Blaga” din Sibiu
Expert PATLIB acreditat de EPO
mihail.titu@yahoo.com
Dna Prof. Dr. Habil. Florina Pînzaru, Dean Faculty of Management National University of Political Studies and Public Administration (SNSPA) Bucharest, Romania, anunță publicarea volumului electronic colectiv „După COVID-19: provocări de management între digitalizare, sustenabilitate și reziliență”, editat de Florina Pînzaru și Alexandra Zbuchea. Lucrarea prezintă contribuții ale doctoranzilor SNSPA în domeniul Management și este publicat în regim open access, online, de către editura Tritonic, putând fi consultat aici.
Conceptul de Inteligență socială este o abordare generală a interacțiunilor umane care are în vedere îmbunătățirea rezultatelor acestora, în ciuda diferențelor de personalitate și de comportament dintre noi. Inteligența socială se manifestă pe trei direcții (NL#152):
1. Mentalitate de dezvoltare (adaptivă) și agilitate. In NL#151 am arătat că există o serie de prejudecăți în calea manifestării de competențe specifice inteligenței sociale. Acest aspect il voi detalia in acest numar.
2. Inteligență emoțională și competențele aferente acesteia. Acest subiect a fost deja amplu dezbatut.
3. Un stil social (partea observabilă a manifestării personalității noastre) versatil discutat in NL#153.
Mentalitatea este, în general, o colecție de convingeri care alcătuiesc atitudinea mentală (modul în care gândim, simțim despre cineva sau ceva și care se reflectă în comportamentul nostru). Convingerea este certitudinea cu privire la ceva și rezultă din ideile noastre (gânduri, experiențe) care, atunci când se dovedesc a fi sigure, devin convingeri.
Mentalitatea adaptivă (de creștere, de dezvoltare) este demonstrată prin modul în care ne confruntăm cu aspectele vieții în schimbare rapidă și în perioade de criză. Numai implicându-ne, rămânând deschiși spre schimbare și depășind prejudecățile și tendința spre negativitate, putem depăși perioadele de criză. La un alt nivel, schimbând perspectiva și încadrând o situație într-un mod realist, mai puțin emoțional, de interpretare a acesteia, conduce la controlul asupra gândurilor și acțiunilor noastre, la depășirea tendinței către status quo și trecerea la acțiune pozitivă, la inovație.
"Vocea" interioară a mentalității fixe (opusă celei adaptive) defavorizează adaptarea. Se știe că sunt competitive acele sisteme care se adaptează mai repede și mai bine, nu cele mai puternice sau cu alte calități.
Mentalitatea fixă este greșită și dăunătoare, în aceeași măsură, și pentru organizații. Mentalitatea adaptivă permite acestora să fie agile în gândire, să aibă reacții rapide, să se adapteze rapid și fără traume, să fie reziliente și să se reinventeze la un nivel superior.
La nivelul angajaților situația este similară. Aceștia trebuie să recunoască și să depășească înclinația spre gândire negativă, să găsească soluții și argumente productive în momentele dificile. În loc să se simtă paralizați, deprimați, anxioși, într-un cuvânt neproductivi, angajații trebuie îndemnați spre interpretarea realistă a evenimentelor, sprijiniți să apeleze la strategii de adaptare, ceea ce va conduce la control asupra gândurilor, acțiunilor, reacțiilor și emoțiilor lor.
Agilitatea personală și organizațională constă în capacitatea de a recunoaște, crea și exploata oportunități într-un mediu în schimbare. Companiile agile promovează inovația și evoluează cu mai mult succes decât concurenții lor, valorificând oportunitățile care apar în jurul lor.
Metodologia de dezvoltare a agilității nu este nouă. Sectorul tehnologic, inclusiv dezvoltarea de software, o practică de multă vreme. Voi da în continuare câteva exemple de practici agile practicate în timpul pandemiei:
1. Centralitatea clientului.
Companiile au devenit axate pe a oferi experiențe pozitive clienților în timpul și după momentul vânzării. Au făcut din experiența clienților o prioritate, de exemplu, prin modificarea orelor de funcționare. O practică similară găsim și în raport cu angajații, a căror bunăstare tinde să devină prioritară în preocupările organizației. Tot în cazul angajaților se urmărește ca aceștia să aibă experiențe pozitive în toate etapele trecerii prin organizație, începând de la angajare și până la părăsirea organizației.
2. Obiective mai puține și mai bine definite.
Echipele de conducere și-au concentrat eforturile pe ceea ce creează cea mai mare valoare pentru consumatori. Echipele de top s-au axat pe "o mână" de obiective clare, strâns legate de strategia întreprinderii, în timp ce echipele de execuție au venit cu inițiative cheie pentru realizarea acestor obiective.
4. Luarea mai rapidă a deciziilor.
Pentru a permite luarea mai rapidă a deciziilor, multe echipe au desfășurat zilnic întâlniri "stand-up" cu obiective clare pentru a permite rezolvarea rapidă a problemelor. Prin introducerea unor proceduri de întâlniri și interacțiuni în întreaga organizație, managerii au asigurat vizibilitatea priorităților, au evidențiat rapid orice schimbare, și au abordat imediat impedimentele întâmpinate de echipa de lucru.
5. Acțiuni în direcția schimbării de comportamente și, în final, de mentalități la nivel de management și de angajați.
(va urma)
Contribuțiile colaboratorilor la newsletter sunt incluse așa cum sunt primite de la autori, fără editarea textului.
Coordonator: Prof. univ. dr. Rodica M. Candea, Cercetător științific grad I (Membru fondator SAMRO)