『リーン・スタートアップ』第8章のコメント・疑問
第8章 方向転換(あるいは辛抱) (P.200～)
P. 201 「市場から得たフィードバックを元に方向転換を決められない企業はゾンビの世界にとらわれてしまう。」分かります。(ヤマモト)
早期にピボットを可能にする革新会計 (P.201～)
P. 204 「A/Bテスト」 色々なパターンを同時に用意して利用者の反応をみる手法。スプリットテストと同義の模様。 (You&I)
P. 209 「評価数値も製品もよくなってきてはいるが、そのスピードが遅すぎるのだ」 早い気もしますが、インターネットではやはりスピード命なのでしょうね。 (You&I)
P. 210 「B2CからB2B」 もの凄いピボットですね。 (You&I)
P. 212 「ウィルス型の成長エンジン」 後ほど P. 277 で説明があります。 (You&I)
P. 214 「伝統的なリニアモデル」 研究開発から製品化の流れによる成長モデルの事。 (You&I)
まず「研究」を行い、その結果として生まれた科学技術等を応用して、新製品開発につなげるという「研究」→「開発」→「設計」→「製造」→「販売」の直線的な流れ。
スタートアップの滑走路は今後行えるピボットの数で測る (P.214～)
P. 214 「滑走路」 この例えは切迫感があって良いですね。 (You&I)
P. 215 「スタートアップが滑走路として考えるべきものは、もうあと何回のピボットが可能か、である。」 ここまで考えて行動を起こしていれば成功に近づくのも納得できる話ですね。 (You&I)
ピボットには勇気が必要 (P.215～)
P. 216 決断が遅れる理由の三つ目：失敗への恐れ。これわかります。怖がるからより怖くなるスパイラル。。。(ヤマモト)
P. 217 「Path」 使っている方はチラホラ見かけますね。 (You&I)
方向転換か辛抱かの検討会議 (P.219～)
P. 220 「ピボットの決断は感情的になりがちだが、体系的に行われなければならない。ピボットの検討会議を予めスケジュールしておくと良い。」 あと何回ピボットできるか念頭におくのと同様にここまで考えられるのは凄いですね。成功したいならコレをやれという事なのでしょう。 (You&I)
方向転換し損ねる失敗 (P.226～)
P. 228 「メインストリームの顧客は求めるものが異なるし、要求が厳しい。」 なるほど。通常はメインストリーム向けに製品を作ろうとして無駄な事が増えてしまうのですね。それからメインストリームというのは、ロジャーズの普及モデルだとどのあたりの区分の人達になるのでしょうか？ラガードでしょうかね？用語は統一して頂けると分かりやすいですね。 (You&I)
⇒キャズム理論によるとメインストリームは「アーリーマジョリティ ～ラガート」を指しているように思われます。（おぎの）
P. 228 「顧客セグメント型ピボット」P. 232に解説があります。開発中の製品が当初とは異なる顧客にこそふさわしいと判断された時の方針転換。 (You&I)
P. 229 「アーリーアダプター市場は急速に枯渇しようとしていた」そもそもアーリーアダプター層はマイノリティーなので、いつまでもニッチな市場で事業を拡大させ続けられるものではないという事ですかね。 (You&I)
ピボットの様々なタイプ (P.231～)
それぞれのピボットについて具体例を出せるとイメージし易いですね多分。ちょっと時間がないのでムリですが。 (You&I)
ピボットとは戦略的仮説である (P.236～)
P. 237 「ピボットとは、単に変化を勧めるものではない。製品、ビジネスモデル、成長のエンジンに関する根本的な仮説を新たに策定し、それを検証できる構造の変化をピボットと呼ぶのだ。」成る程良いまとめですね。 (You&I)
第8章を読んで、第7章を読んでの革新会計の肝が、ビジネスモデルや収益モデルの認識にあるというのは正しかったなと思いました。 (You&I)