『リーン・スタートアップ』第11章のコメント・疑問
第11章 順応 (P.292～)
P.293 「フレンドスター効果」 MySpaceやFacebookといった現在主流のSNSよりも1～2年前に開始されたSNSサービス。サービス立ち上げ時は爆発的に広まったが、その後Googleからの買収話に対して創始者の経営判断ミスによりサービスが失敗したパターンという事で「効果」と表現しているのでしょうか？またそのミスを犯したのが誰なのかがハッキリしているというのもこのフレンドスター効果という表現には含まれているようですね。 (You&I)
P.294 「中間的なアプローチを提案される」 このやり方は交渉術としても使われるような。 (You&I)
順応性の高い組織を作る (P.295～)
P.295 「オリエンテーションのプロセスも実験と改訂がくり返され、時間とともに効果は高く、手間はかからないようになっていった。」 プロセス「も」となっているのはスタートアップと同様にという事ですね。教育プログラムも一度作っておしまいではなくて、それを実行した結果のフィードバックが大事ですね。 (You&I)
速すぎることはあるか？ (P.296～)
５回のなぜ (P.298～)
P.298 なぜなぜ分析：昨年の名古屋アジャイル勉強会でもテーマとして取り上げました。
P.300 「なにか問題に直面したとき、～」 この一文は大野耐一著「トヨタ生産方式」のP.33の一文そのままですね。 (You&I)
５回の「なぜ」を自問自答すれば、表面的な症状の裏に隠れた真因を掴む事ができる。 (P.301～)
比例投資 (P.302～)
自動調速機 (P.303～)
P.303 「調速機」 聞いたことがない用語なので調べてみました。機械式時計などでゼンマイばねの力を一定の回転運動となるように調整する機構。 (You&I)
「５回のだれ」の呪い (P.304～)
P.305 「５回のなぜが目的としているのは、人間ではなくプロセスに欠陥があって慢性的なトラブルが起きている事実を客観的にとらえ、対処できるようにすることだ。」 人ではなくプロセスに問題があるという考え方は、TPSよりも前のデミング博士の考えから来ていますね。第1回読書会で紹介したリーンの資料にもあります。 (You&I)
P.306 「誰かを非難する声が上がったら、その場にいる一番えらい人が「ミスが起きたら、そういうミスが簡単に起きる状況を作った全員の責任だ」と釘を刺すべきだ。」 これぞチームで動くといった事例ですね。 (You&I)
P.306 「この釘をIMVUでは次のように活用した。」 新人に好きなようにやらせて壊れたらそれはチームが悪い。そして壊れた場合にその問題の修正を壊した当人の新人が担当するというのも良いやり方ですね。それも教育プログラムがしっかりしているからこそすぐに取りかかれるのでしょうけども。 (You&I)
最初の一歩 (P.306～)
P.307 「同じミスは繰り返さない」 自分もコレには気をつけていますね。コーディングのバグだったら同じような実装を他でもやっていないか、根本的な原因を調査して再発防止するなど。 (You&I)
不愉快な現実に直面する (P.308～)
P.308 「５回のなぜを導入する場合、特に初めのころ、組織のネガティブな部分を突きつけられる」 現実から目を背けた結果ですものね。 (You&I)
スタートは小さく、限定的に (P.309～)
P.310 「最初は、請求のシステムとプロセスをすべて、根本的に作り替えたくなったりする。」 ありがちですがそれをやると、局所最適化になったり、新たな問題が発生するからでしょうね。 (You&I)
５回のなぜの責任者を置く (P.310～)
５回のなぜの実例 (P.311～)
お荷物問題に５回のなぜを適用してはならない (P.312～)
P.312 タイトルにある通りの事をやりがちですね。基本は新たに発生した問題に対して適用するというのは初耳でした。 (You&I)
P.314 「５回のなぜはスキルの習得に時間がかかる」 お手軽・簡単にできそうなイメージですが、やってみると難しいのは本会でやった時も感じました。 (You&I)
小さなバッチサイズに順応する (P.318～)
１年目 - 失敗を達成する (P.320～)
２年目 - メモリー効果 (P.322～)
３年目 - 爆発的変化 (P.323～)
P.328 「オペレーショナルエクセレンス」 初耳だったので用語の意味を調べてみました。業務改善プロセスが現場に定着し、業務オペレーションが磨きあげられ、競争上の優位性にまでなっている状態のことを言うそうです。 (You&I)