『スクラムを活用したアジャイルなプロダクト管理』第2章のコメント・疑問

第2章 製品を想像する(P.22)

P.22 「Polycom SoundStation」 ああ。自分もこれ会社にありました。電話会議の定番ですね。 (You&I)

2.1 製品ビジョン(P.22)

P.23 「新製品や次期バージョンの製品がどのように見えて何ができるのかを想像できることは、それを実現するためにとても重要です。」 なんか直訳的ですね。物事を実現するためには、新製品や次期バージョンがどんなものなのか、何が出来るのか想像出来る事が重要です。 (You&I)

P.23 「ビジネスモデル」 前回の読書会の『リーン・スタートアップ』でもスタートアップの指標として革新会計(イノベーションアカウンティング)を利用するにあたり、ビジネスモデルを決める事が大事であると語られていました。この第2章はアジャイル開発やスクラムというよりはビジネスの話が中心だと思います。 (You&I)

2.2 ビジョンの望ましい品質(P.24)

2.2.1 共有と求心力(P.24)

2.2.2 幅広く魅力的(P.25)

2.2.3 簡潔さ(P.25)

P.26 「Mooreのエレベータテスト」 ジェフリー・ムーア氏の著書『キャズム』で紹介されていますね。また同様のものが、ジョナサン・サスマセン氏の著書『アジャイルサムライ』ではエレベーターピッチとして取り込まれています。 (You&I)

2.3 最小の需要がある製品(P.26)

P.27 「「最小の需要がある製品」を思い描く」 前回の読書会の『リーン・スタートアップ』でも、MVP(Minimum Viable Product)として紹介されています。ユーザーにお金を支払って貰えるだろう最小限の機能を持った製品を使って、事業の方向性を検証していくやり方です。 (You&I)

2.4 シンプル(P.29)

2.4.1 オッカムの剃刀(P.30)

P.30 「オッカムの剃刀」 「ある事柄を説明するためには、必要以上に多くを仮定するべきでない」とする指針 (You&I)

2.4.2 少ないほうが、多くのことをもたらす(P.30)

P.31 「アジャイル宣下の背後にある原則でも～」 (You&I)

2.4.3 シンプルなユーザーインターフェース(P.31)

P.31 「Googleはそのデザインをシンプルかつ効率的なまま維持」 日本ではYahoo!Japanの方が検索サイトとしては利用率が高いですね。この辺はマーケティング的な部分が影響しているかも知れませんが。 (You&I)

2.5 顧客ニーズと製品属性(P.32)

P.33 「ニーズや属性を理解するために、便利で、シンプルで、費用効果の高いツールは、ペーパーカードのセットです。」 ペーパーカードよりも付箋紙の方が利用されているように思いますが、ペーパーカードだと片付けが簡単なのはありますね。付箋は貼り出す事が前提なので。デジタルなツールよりもアナログなツールが基本ですね。 (You&I)

2.6 ビジョンの誕生(P.33)

2.6.1 ペットプロジェクトの活用(P.34)

2.6.2 スクラムの活用(P.34)

P.35 「ビジョン作成のスプリント」 スプリントはスクラムのイベントの一つで、１スプリントの期間はスクラムチーム毎で決めますが大体1週間から4週間で決めます。この固定化されたタイムボックスの中で作業を行う事で、スクラムチームのこなせる作業量を計り、見積もりに利用します。そしてビジョンもスクラムチームの成果物であるんですね。 (You&I)

P.35 「ビジョン作成を行うスクラムチームは...並行して開発を行ってください。」ビジョン作成と製品開発を並行して行え？それとも複数のチームを並行に走らせろ？ちょっと分かりません。（山本）

2.7 ビジョン作成のテクニック(P.35)

P.35 「ユースケースとユーザーストーリー」 ユースケースはUMLにあるユースーケース図やユースケース記述。ユーザーストーリーはユーザー視点でユーザーにとって価値のある行動について、ユースケース記述の記述法を使ってメッセージカードに書く。このユーザーストーリーをバックログとして管理して作業を行っていきます。 (You&I)

P.36 「シーケンスとストーリーボード」 日本語に訳すとシーケンス図とタスクボード？欧米だとKANBANなのかな。 (You&I)

2.7.1 試作品とモックアップ(P.36)

P.37 「PDCAサイクル/デミングサイクル」 エドワーズ・デミング博士は、日本の戦後の高度成長を支える事になる製造業に統計的な品質管理を教えた方。第1章の「私たち」と「彼ら」ではなく「私たち」とする考え方は、デミング博士の製造上の問題の原因は人にあるのではなく、システムややり方に問題があるというのに由来していると思われる。 (You&I)

2.7.2 ペルソナとシナリオ(P.37)

P.37 「ペルソナ」 ペルソナ法はアラン・クーパー氏の著書『コンピューターはむずしすぎて使えない！』『About Face 3 インタラクションデザインの極意』で紹介された要件定義の手法。製品の利用者を仮想ユーザー「ペルソナ」として厳密に定義し、そのペルソナを製品のターゲットとして要求分析を行う。 (You&I)

P.37 「２つの消費マップ」 ジェームス・P・ウォーマック氏とダニエル・T・ジョーンズ氏の著書『リーン・ソリューション』で説明されている消費の流れ図(Value-Stream Mapping)の事。製造の流れの場合、部品調達から顧客へ価値を届けるまでにどんな工程がどれ位の時間掛かっているかを表す。現状の図と製品を利用した理想図の２つを書いてみて、その理想に近づける為に必要になる事が、製品開発で行うべき事となる。 (You&I)

2.7.3 ビジョンボックスと業界紙レビュー(P.38)

2.7.4 狩野モデル(P.38)

P.38 「狩野モデル(かのうモデル)」 以下の論文。書籍『アジャイルな見積りと計画作り』で解説されています。フィーチャーを３つのカテゴリ(当たり前・または必須のフィーチャー、線形・一元的なフィーチャー、魅力的・わくわくするフィーチャー)に分けて優先度を決めます。 (You&I)

    • 魅力的品質と当り前品質

2.8 ビジョン作成と製品のロードマップ(P.39)

2.9 最低限の製品とバリエーション(P.40)

P.40 「Microsoft Office Visio」 Visioは元々Visio社の製品でMSが買収した製品。日本だとアスキーが販売してました。中古パッケージをみた事があります。Standard版しか使った事がないですね。VisualStudioの上位版だとVisioのクラス図を自動生成出来る機能もありますがどう便利なんでしょうね？ (You&I)

2.10 よくある間違い(P.41)

2.10.1 ビジョンがない(P.42)

2.10.2 予言ビジョン(P.42)

P.42 「Expertcity」 元々はブラウザアドオン形式で自分のPCをインターネット経由で操作することが出来るサービス。WindowsXPにもMSのサポート担当がリモートでログインして操作する機能がありますね。 (You&I)

    • リアルタイムＱ＆Ａとユーザーサポートの融合

P.42 「GoToMyPC」 リモートコントロールサービス。現在はCitrix社のサービス。 (You&I)

2.10.3 分析麻痺(P.42)

P.43 「1回目で完全に」は悪気があってやっていることではなく、最善を尽くそうという心意気の表れなので、なんというか、たちが悪いです。（山本）

2.10.4 顧客にとって良いものは自分たちが一番よく知っている(P.43)

P.43 「顧客にとって良いものは自分たちが一番よく知っている」にしても分析麻痺にしても、ソフトウェアを早期から頻繁にリリースすることで防げるとありますが、ちょっと鶏と卵のような気もします。（山本）

2.10.5 大きいことは美しい(P.43)

2.11 おわりに(P.44)

P.44 『共通のゴール』についてです。実は訳者の江端さんと会う機会がありまして、聞いてみました。やはり普通にPOとチームの共通のゴールということだそうです。『共通のゴール』より『共通見解』の方が日本人には伝わりやすいのではないかと著者に相談したところ、『ゴール』として欲しいと言われたそうです。この『ゴール』はサッカーとかバスケのゴールをイメージしていて、『見解』にしてしまうとそこに物を入れる感じじゃなくなるのがダメだということだそうです。（ハガイ）