Tous les sujets, en lien direct ou indirect avec les appréciations, peuvent être source de problèmes. S’y ajoute l’utilisation, par la hiérarchie directe, du système d’appréciation pour « résoudre » d’autres problèmes (classification de fonction, barèmes, hiérarchie, …). Nous examinons une série de cas qui ont empoisonné la vie des travailleurs dans les entreprises.
QUELLE HIÉRARCHIE ?
En principe, c’est le chef direct qui fixe les objectifs et les évalue par la suite. Mais, dans un certain nombre de départements, des externes (firmes ou indépendants) travaillent parmi le personnel et assument parfois une fonction hiérarchique par rapport à ce personnel. Se pose alors la question de savoir qui gère un certain nombre de choses (dates de congés, …) et aussi qui fixe les objectifs et qui les évalue.
L’externe (qu’il travaille pour un autre patron ou pour lui-même) a-t-il une connaissance suffisante des objectifs généraux de l’entreprise et de la procédure d’appréciation ?
Ainsi, dans la « joint-venture » Mister Cash[1], entité juridique séparée de la banque, mais avec la moitié de personnel de la banque, on s’est retrouvé avec du personnel « banque », sous la responsabilité d’une personne externe, elle-même sous l’autorité d’une personne « banque », elle-même sous la direction d’une personne externe … La logique voudrait que, dans de tels cas, le chef « banque » se fasse assister par l’externe, pour élaborer ensemble l’appréciation de leur subordonné. Mais les choses ont parfois posé problème.
CHANGEMENTS DE HIÉRARCHIE, DE TRAVAIL, …
En principe à chaque changement de chef direct, celui-ci devrait voir chacun de ses subordonnés, afin d’évaluer les objectifs déjà réalisés ou leur stade de réalisation. Et le nouveau chef devrait également revoir tout le monde, de façon à mettre les choses au point, si nécessaire. Idem à chaque fois que le travailleur change (à sa demande ou non) de section ou de service.
Cela semble logique car permettrait au nouveau chef de se rendre compte de ce qu’il peut attendre de sa nouvelle équipe, la façon dont les membres de l’équipe voient les choses, quelles sont leurs attentes, etc. … Dans la pratique, cela ne se fait pas ou très peu.
QUALITÉ OU QUANTITÉ ?
L’approche quantitative a ses limites. On a pu constater que certains, spécialement dans les agences, s’étaient fait une spécialité dans la vente de certains produits à la clientèle … sans en assurer le « service après-vente » (administration, finalisation des dossiers, …) ou des produits à faible marche bénéficiaire, nécessitant un suivi important. Autrement dit, ils ont obtenu une bonne évaluation … pour des produits qui ont coûté (fort) cher à la banque !
SIGNATURE POUR ACCORD
Vu les problèmes rencontrés, e.a. lors des recours/procédures d’appel par rapport à des mauvaises évaluations signées « pour accord » par les intéressés[2], côté syndical, on a vivement conseillé de signer le document d’évaluation « pour prise de connaissance ». Par la suite, vu le nombre de personnes refusant de signer « pour accord », e.a. pour des raisons de principes, deux possibilités sont apparues sur les formulaires d’appréciation : « pour accord » et « pour prise de connaissance ».
À noter que les formulaires ne prévoient pas la possibilité de marquer son désaccord ! Pour cela, le seul moyen est d’entamer la procédure de recours.
Nous détaillons, en annexe, une série de problèmes rencontrés sur le terrain (voir annexe 4).
[1] À l’époque de la mise en place des appareils distributeurs de billets.
[2] À noter que cette signature était déjà prévue sur les bordereaux concernant l’attribution des « tranches de mérite ». Beaucoup de travailleurs marquaient leur « refus de principe » d’une telle signature.