b. Problèmes

Divers problèmes sont rapidement apparus, sans que les conséquences à long terme soient directement visibles :

1. Non application - La première année a été conçue comme une année de test du nouveau système d’appréciation. Chaque service, chaque section étaient invité(e)s à y participer. Mais, à beaucoup d’endroits, on a estimé qu’il y avait trop de travail et donc pas de temps à consacrer à ce test. L’année suivante, il n’y avait toujours pas de temps, et les années suivantes non plus. Des travailleurs ont dû attendre dix ans avant de recevoir, pour la première fois, des objectifs ! Certains devront même attendre le début des années 2000 avant de recevoir des objectifs (sans que ceux-ci soient abandonnés en cours d’année) !

Conséquence : pas moyen d’évaluer si quelqu’un est au-dessus des attentes par rapport à des objectifs non fixés … et, pour les intéressés, impossibilité d’obtenir une appréciation meilleure que « B » !

Dans un certain nombre de service, le problème n’est pas un manque de temps, mais le fait que l’activité dépend des demandes de la clientèle (professionnelle et privées). Certaines années, il y a trop de travail pour encore faire des choses en plus ; d’autres années, au contraire, il y en a trop peu. Dans ce cas également, chacun reçoit l’évaluation minimum (« B »).

À défaut d’objectifs, il a quand même fallu introduire une forme de récompense dans ces services, en faveur des travailleurs les plus méritants.

1. Mauvaise application – Par exemple mise en place d’un système propre, dérivé du système imposé, et/ou non-respect des règles fixées par HR.
2. Quotas – Idéalement, l’entreprise devrait être heureuse si une grosse majorité de ses employés et cadres fournit des prestations au-dessus ou largement au-dessus des attentes. Mais, comme c’est aussi un exercice budgétaire, il s’agit plutôt de trouver un équilibre difficile entre pousser l’ensemble des travailleurs à donner le meilleur d’eux-mêmes tout en ne récompensant qu’une (petite) partie d’entre eux.
   2. De là, l’introduction non pas vraiment de quotas –la direction s’en est toujours défendu–, mais plutôt d’une règle tacite : 10% de TB (et pas de TTB). Avec, à nouveau, une série d’éléments démobilisateurs, puisqu’on dénature les fondamentaux du système. Donnons l’exemple suivant : la cheffe d’une section de 10 personnes a 2 employés qui méritent un « TB » ; on lui demande de choisir un des deux et de donner un « TB » à l’autre l’année suivante ; la cheffe argumente en disant que la deuxième personne, vu que ses efforts n’ont pas été récompensés, risque fort de se décourager et de ne plus fournir le même effort l’année suivante ; elle finit par écoper d’un « I » à sa propre évaluation pour avoir refusé d’appliqué le quota de 10% !
3. Enveloppes budgétaires – La direction HR attribue à chaque entité une enveloppe budgétaire fermée, tenant compte d’un certain nombre d’éléments (nombre de travailleurs, …). Chaque entité fait de même pour les départements qui la composent, etc.. Cette enveloppe permet de payer la prime minimum (correspondant à un « B ») et le restant est réparti entre les « TB » et les « TTB »[1].
   1. Celui qui est « TTB » dans un service ou il y a peu de « TB » et de « TTB » touchera donc une plus grosse prime que celui qui travaille dans un service où beaucoup de collègues ont obtenu plus que le minimum. Un travailleur moins méritant d’un siège peut même toucher une prime plus importante qu’un employé très méritant d’un autre siège !
4. Multiplicateurs de fonction – À évaluation identique (p.ex. « B »), un chef de département touchera plus qu’un chef de service, qui, lui-même, touchera plus qu’un chef de section[2]
5. Lorsqu’on additionne ces deux derniers points, on arrive à un système où la (haute) hiérarchie à intérêt (financier) à maintenir les cotations des appréciations de leurs subordonnés fort basse et d’obtenir tout le mérite des bonnes performances réalisées dans leur service ou département.
6. Autres problèmes de fonctionnement : p.ex. « le principe même du droit à recevoir copie de sa cotation a souvent été négligé »[3].

On s’est vite trouvé devant un système qui donnait l’impression d’avoir été créé pour faire de gros cadeaux financiers à quelques centaines de « petits copains » de la direction, tout en donnant l’illusion que tout le monde était égal devant le système. Ainsi, on a appris que certains directeurs avaient obtenu des primes de près de 500000 BEF … soit plus que le salaire annuel brut d’un jeune employé !

À la même époque, les directions de plusieurs grandes banques désirait diminuer le salaire payé aux « stagiaires ONEm »[4]. Elles estimaient ne plus avoir les moyens de les payer à 100% du barème d’entreprise et avaient décidé de les payer à 90% du barème du secteur …[5], alors que, au bout de quelques semaines, ils étaient soumis aux mêmes exigences de travail qu’un employé contractuel.

Ceci entraina une réaction syndicale, puisque une diminution des primes de la haute hiérarchie aurait largement suffit à payer les stagiaires à 100% du barème d’entreprise. Ce fut déterminant dans la position syndicale par rapport au montant des primes liées à l’appréciation (et, plus tard, des éléments de « salaire lié à la performance ») : une limitation des montants, sur base des principes :

• L’élément financier primordial doit être le salaire, pas des primes annexes (dont l’attribution est sujette à caution).
• Les efforts de tous les travailleurs sont également méritoires, peu importe leur place dans la hiérarchie.
• Un avantage financier est plus important pour les bas salaires que pour ceux qui ont des rémunérations importantes.

PROCÉDURE LONGUE

La procédure d’appréciation est particulièrement longue : le calendrier[6] court du 15 décembre (démarrage de la procédure) au 15 juin (fin du traitement des recours). Mais, nous l’avons vu par ailleurs, ce calendrier n’est pas nécessairement respecté. Nous avons connu des recours qui se terminaient en décembre !

Autre problème : le nombre de personnes à évaluer. « Le système semble être prévu pour de petites sections (5-10 personnes) et dans des conditions normales (et pas : surcroit de travail, réorganisation, changement incessant de personnel …). (…) Vu la quantité de travail, les chefs n’ont matériellement pas le temps d’appliquer une procédure particulièrement ‘mangeuse’ de temps (…). Comment un chef de section, qui a 25 personnes (dont plusieurs DD, stagiaires, etc.) sous ses ordres, réparties sur 2 sites, peut-il, en plus de son travail normal, valablement suivre et apprécier son personnel (…) ? »[7].

La plupart des chefs n’ont d’autre possibilité que de préparer les entretiens d’évaluation en dehors des heures de travail … Dans certains départements, la direction encourage les travailleurs à faire de même (ce qui entraina une réaction syndicale).

UN SYSTÈME INAPPLICABLE ?

On a parlé des problèmes liés à la mauvaise application du système, mais peut-il vraiment fonctionner ? Autrement dit : y a-t-il moyen de (bien) appliquer les règles ?

Pour permettre au personnel d’améliorer la qualité du processus d’appréciation, la banque a organisé des formations s’adressant tant aux appréciateurs qu’aux appréciés (mais qui, à notre connaissance, n’ont concerné que quelques dizaines de personnes) : deux jours de formation par un consultant externe. Formation intéressante, certes, mais qui a quand même laissé un goût amer lorsque deux participants, dans une relation hiérarchique, ont tenté de mettre en pratique leurs connaissances acquises, pour arriver à la constatation que, dans leur service et leurs conditions de travail, il était impossible d’appliquer la procédure d’appréciation selon les règles !

En outre, le changement continuel des règles rendent leur maitrise difficile par les différentes acteurs (appréciateurs et appréciés). Il faudrait, à chaque fois, refaire des formations …

EFFETS INDÉSIRABLES

« L’évaluation est facteur de stress. Le salarié redoute l’arbitraire et le manque d’objectivité. Pour remédier à cela, les systèmes ont souvent choisi de bureaucratiser les modes de rétribution et d’avancement (méthode de l’ancienneté). Cela ne génère pas de stress mais de la frustration. Une évaluation qui offre des garanties suffisantes d’objectivité et une subjectivité limitée permet d’éviter et le stress et la frustration. »[8].

[1] Selon une clé de répartition déterminée par la direction ; p.ex. : B = 100% - TB = 150% - TTB = 200% de la prime de base … à condition que l’enveloppe budgétaire le permette, sinon on procède à une réduction proportionnelle.

[2] P.ex. : employé = 100% - chef de section = 150% - chef de service = 200% - etc.. À cotation égale, un chef de service principal touchera une prime près de 2,5 fois plus élevée qu’un employé de son service (G-Information, 13/2/1997).

[3] Tract du Syndicat libéral, siège de Liège-Verviers, 7/1988.

[4] L’idée était de permettre aux jeunes travailleurs de faire un stage en entreprise, de 6 mois ou un an, de façon à acquérir une expérience leur permettant de trouver plus facilement un travail fixe par la suite. Ce système a vite connu des dérives, les employeurs utilisant les stagiaires comme « main d’œuvre à bon marché » …

[5] Les stagiaires étant sensés apprendre à travailler, et non pas travailler, la législation permettait de les payer en dessous du barème.

[6] BNP Paribas Fortis, processus d’évaluation 2008 – 2009. Le 1^er mois est consacré à la préparation des entretiens, la seconde moitié de janvier à la « calibration des scores relatifs aux résultats individuels » ; les entretiens d’évaluation ont lieu pendant le mois de février, les recours peuvent être introduits du 15/3 au 15/4 ; le paiement de la rémunération variable et l’augmentation salariale ont lieu le 24/4, alors que la fin (théorique) de la procédure de recours est fixée au 15/6 (avec rectification éventuelle du paiement).

[7] Notes personnelles, 2001.

[8] Bossel Christophe, « Résumé et critique de ‘L’évaluation du personnel dans l’entreprise’ de Jean-Pascal Lapra, Éd. Dunod, 1997 », Lausanne, 2003.