KPI WP

จากหนังสือเรื่อง Kpi - make it easy ทําใหงายๆ

โดย ดร.วรภัทรภูเจริญ จีรพงศ พรกุล และธนกฤต จรัสรุงชวลิต

1. มาทําความรูจัก Kpi กันเถอะ

KPI มาจากคําวา Key Performance Indicator โดยมีความหมาย ดังนี้

Key : กุญแจสำคัญ จำเป็น ขาดไม่ได้ ที่เห็นชัดๆ

Performance : สมรรถนะ ขีดความสามารถ สิ่งที่แสดงออก ผลดำเนินการ

Indicator :ตัวชี้วัด ดัชนีชี้วัด เครื่องบ่งบอก

Kpi จึงเปนการวัดผลทั้งที่เปนรูปธรรม และนามธรรม ทุกองคกรสามารถนําไปใชได การนํา Kpi ไปใช

นั้น จะทําใหผูบริหารทราบถึงขีดความสามารถ สมรรถนะ ที่ไดทําตามแผนหรือตามยุทธศาสตรของแตละหนวยงาน

Performance indicator

ตัวชี้วัดผลดำเนินการเป็นอย่างไร หรือ ดัชนีชี้วัดผลงาน

KPI บางที่เรียก KSI

Key success indicator

ดัชนีวัดความสำเร็จที่สำคัญ

Kpi ถาแบงตามวัตถุประสงค จะมีหลายลักษณะ เชน

1. เพื่อดูผลการดําเนินการ จะไดรูวามีเรื่องใดที่ตองแกไข ทําแลวคุมคาหรือไมสามารถ

ควบคุมการบริหารไดไหม และสามารถตอบสนองการเปลี่ยนแปลงหรือไม

2. เพื่อการติดตามโครงการ วากิจกรรมตางๆเปนไปตามยุทธศาสตร หรือตองมีการ

ปรับเปลี่ยนหรือไมเพื่อจะไดนํามาพัฒนาตอไป

3. เพื่อเตือนภัย เชน ดูแนวโนม เชน จํานวนผูสูงอายุประชากรที่เพิ่มขึ้น ปริมาณน้ําแข็ง

ที่ละลาย เพื่อผูบริหารจะไดวางแผนในการเตรียมการ หรือเตือนภัย ฯลฯ

Kpi เมื่อแบงตามลักษณะการวัด เชน

1. เชิงปริมาณ (Quantitative) จะวัดมาเปนตัวเลข นิยมเปนสัดสวน เปนรอยละ(%) เชน

ปริมาณแรงงานตางดาวในประเทศที่เพิ่มในแตละป ซึ่งการวัดเชิงปริมาณแบบเปนสัดสวน มักจะลงทาย

ดวยคําวา ตอเดือน ตอป ตอตนทุน เปนตน

2. เชิงคุณภาพ (Quality) จะแบงเปนระดับ คือ ดีมาก ดีปานกลาง พอใช ไมได

เปนรูปแบบของนามธรรม ตองใชการวัดผลดวยการสอบถาม สังเกต ทดสอบ

3. เชิงความคืบหนา (Milestone) เปนการวัดระดับความกาวหนาของโครงการวาสามารถ

ดําเนินงานถึงระยะไหน เชน ระยะ 1 หรือ ระยะ 5 บางครั้งอาจใชในเชิงเปรียบเทียบ Benchmark หรือใน

เชิงวิเคราะหความหาง Gap analysis

Page 2

4. เชิงพฤติกรรม คือการวัดอุปนิสัยใหสอดคลองกับคาเปาหมาย เชน แบงออกเปน

ระดับ คือ สมัครเลน มือใหมมีประสบการณชํานาญ ชั้นครู เพราะการบริหารสมัยใหมจะมีการวัดเชิง

พฤติกรรม บทบาท ทักษะตางๆ ของคนในองคกร โดยเฉพาะในเรื่องของการบริหารความรูKnowledge

management ในการบริหารองคกรแหงการเรียนรูLearning organization

Kpi แบ่งตามการวัด Output-Outcome เชน

Outcome คือ การวัดผลสําเร็จที่เปนความตองการจริงๆ (ทําไปทําไม)

Outcome วัดผลสำเร็จ เป็นความตเองการจริงๆ หัวปลา คือ KPI

Output คือ สิ่งที่ไดออกมาจากกิจกรรม จากกระบวนการ (ทําแลวไดอะไร)

Output สิ่งที่ได้ออกมาเป็นกิจกรรม จากกระบวนการที่ทำ ก้างปลา เป็นแค่ PI

เช่น

ACS KPI

OP:ทำekgเร็ว ให้ยาเร็ว ส่งตัวเร็ว

UC:ต้องการ KPI รักษาหาย ไม่ตาย

เครื่องมือในการบริหารสมัยใหมแบงออกเปน 2 ประเภท คือ

1. แบบที่เปนระบบ เชน ISO/ TQM/ TPM/ BSC ซึ่งบางทีเรียกวาเปนแบบดาน

“กระดาง” ของการบริหาร คนที่ชํานาญเครื่องมือแบบนี้จะเปนแบบ Industrial หรือ Newtonian มีแนวคิด

ดังนี้

1.1 คิดอะไรเปนมาตรฐานแบบ One size fits all ยังไมเขาใจเรื่องความหลากหลาย ความ

แตกตาง ขอยกเวน การเปลี่ยนแปลงตามสถานการณ

1.2 คิดแบบแยกสวน

1.3 เนนทุนทางการเงิน โดยไมสนใจทุนทางปญญา ทุนทางสังคมและทุนทางความ

รวมมือ

1.4 ใชอํานาจมากจนเคยตัว มักบอกใหคนอื่นมีเหตุผลแตตองตรงกับที่ตนเองคิด

1.5 ชอบการประเมิน และหา “จุดบกพรอง” ของผูคน เพื่อสั่งสอนอยาง “ขม”

1.6 ติดนิสัยชอบขั้นตอน

1.7 ของทุกอยางตองวัดผลไดเปนตัวเลข

1.8 พัฒนาเครื่องจักร เทคโนโลยีขั้นตอนการทํางานมากกวาพัฒนาพฤติกรรมของคน

1.9 มองลูกนองวาโงและขี้เกียจกวาตน

ฯลฯ

2. แบบที่เปนวัฒนธรรม (Culture) เชน การสรางวัฒนธรรม คานิยม ความเชื่อ

พฤติกรรมรวม ซึ่งเครื่องมือในกลุมนี้ ไดแกเครื่องมือขององคกรเรียนรูและการบริหารความรู คนแบบนี้

เรียกวา พวก Holistic พวก Bohmian

วิธีคิดของพวกเขาจะแตกตางกับพวก Newtonian โดย พวก Bohmian จะมีลักษณะ เชน

2.1 เคารพความแตกตางในผูคน ยินดีที่มีคนคิดตางไปจากตน

2.2 สนทนาแบบสุนทรียสนทนา คือเปนนักฟงที่ดี

2.3 เมื่อมีความแตกตางทางความคิด เลือกที่จะทดลองทํา เพื่อใหเกิดการเรียนรู

2.4 เขาใจเรื่องความซับซอน

2.5 เขาใจเรื่องจิตวิทยา และความเปนมนุษย

Page 3

2.6 เนนทั้งทุนทางการเงิน ทุนทางปญญา ทุนทางสังคมและทุนทางใจ

2.7 มีนิสัยของนักเรียนรูรูจักที่จะเรียนรูเรียนรูเปนทีม

Kpi ทําไปทําไม มีประโยชนอะไร

ในมุมมองของนักบริหาร คนที่ไมทํา Kpi ก็คือคนที่บริหารดวยความรูสึก การทํา Kpi ก็

คือการ check นั่นเอง

ใครทํา Kpi บาง ใครรับผิดชอบบาง แบงออกเปน 2 แบบ

ก. ที่ทําๆกันอยูคือ ผูบริหารกําหนด “นโยบาย และวัตถุประสงค” จากนั้นแปลงเปน

“ยุทธศาสตรและแผนการทํางานตลอดจนกิจกรรมตางๆที่ตองทําตามแผน” จากนั้นกําหนด Kpi เพื่อ

วัดผลตาม “นโยบาย และวัตถุประสงค” โดยกําหนดวา Kpi ตัวไหนหนวยงานไหนรับผิดชอบ พิมพ

ออกมาเปนตารางใหทราบทั่วกัน เมื่อครบกําหนดเวลา เชน ปละครั้ง หรือทุกหกเดือน ก็จะมีการพิจารณา

Kpi วาหนวยงานใดไดเทาไหรหนวยงานที่ไดผลออกมาต่ําก็จะเกิดพฤติกรรมที่ทําลายองคกร คือ

ประณาม ประจาน หาคนผิด

ข. ที่ควรจะเปน คือ ผูบริหารดูKpi เพื่อนํามาพิจารณาตนเอง หากทําไมไดก็ขอโทษ

ลูกนอง หาทางอบรม ยั่วลูกนองใหคึกคัก

ความรับผิดชอบตกอยูที่ผูบริหาร 80 % ลูกนอง 20 %

ขั้นตอนในการทํา Kpi

ผูบริหารชวยกันราง และเขียนวิสัยทัศนนโยบาย วัตถุประสงคแตตองระดมสมองและ

สุนทรียสนทนากับผูเกี่ยวของ อาจจะตองทํานายแนวโนมในอนาคต แลวพิจารณา จุดออน จุดแข็ง โอกาส

กอนที่จะทําวิสัยทัศนนโยบาย วัตถุประสงค แตก Kpi ระดับองคกร เปนระดับหนวยงานรองๆลงมาตาม

ความเหมาะสม

ขอควรระวังในการทํา Kpi ไดแก

1. อยาทําใหบรรยากาศเต็มไปดวยการดุดา แตใหKpi เปนเครื่องมือชวยกันพัฒนา

เพราะ Kpi แตละตัวมีหลายคนรับผิดชอบ

2. อยานําผูบริหารที่คิดแบบ Newtonian คือ คนที่คิดอะไรเปนชิ้นๆมาตอกัน มองแบบ

เหมารวม ขาดศิลปะเรื่องคน คิดแบบมุมเดียว เอาตนเองเปนศูนยกลาง บาอํานาจ คิดวาตนเองฉลาด

คนเดียว มาเปนผูคิด Kpi ตองหาผูบริหารที่คิดแบบ Holistic (องครวม) คือ เขาใจคน เขาใจความ

ซับซอน มีความเปนธรรม

3. Kpi เปนเครื่องมือในการบริหารแบบ “ระบบ” เชนเดียวกับ ISO / TQM ซึ่งตองใช

รวมกับเครื่องมือบริหารที่เปนแบบวัฒนธรรมเขามาชวย

Page 4

4. หากนํา Kpi มาใชแลวไมไดผล สวนใหญเกิดจากการวางยุทธศาสตรที่ผิดพลาด

ผูคิด Kpi ตองหาผูบริหารที่คิดแบบ Holistic (องครวม) คือ เขาใจคน เขาใจความซับซอน มีความเปน

ธรรม

5. ระวังผูบริหารที่คิดอยูในหัววาเอา Kpi ไปวัดดูวาใครขี้เกียจ ผูบริหารที่มองคนองคกร

แบบอคติ ยอมทําใหการทํา Kpi เปนที่นารังเกียจ

6. การตรวจ Kpi สวนใหญ มีหลายแนวทาง เชน ตรวจแบบสอนไปดวยตรวจไปดวย

ตรวจแบบหาจุดดีมาชมกัน ตรวจแบบหาจุดผิดพลาดมาเปนจุดเรียนรูฯลฯ แตถาเปนแบบองคกรเรียนรู

จะตรวจแบบดูพฤติกรรมผสมดูKpi คือ ดูดวยวามีทัศนคติที่ดีตอการทํางานแคไหน มีความเปนเจาของ

ในงานแคไหน เอา Kpi ไปใชเพื่อการเรียนรู

บทที่ 2. Kpi ประเภทตางๆ

1. Kpi แบบ Cluster ในภาคราชการ Cluster คือกลุมภารกิจ โดยกําหนดวามีงาน

อะไรบางที่ตองรวมกันทํา กระทรวงนั้นก็จะมีกลุมภารกิจเกิดขึ้น เชน กระทรวงการคลังมี“กลุมภารกิจดาน

รายได” ประกอบดวย กรมสรรพากร กรมสรรพสามิต และกรมศุลกากร รวมเปน Cluster ในภาคราชการ

และศัพทอีกคําหนึ่งที่ใหความสนใจคือ “Missing Link” หากไม่มีเจ้าภาพเลย ก็จะไม่มีคนทำ

เวลาตองใชประโยชนก็นึกขึ้นมาไดวางานนั้นองคกรยังไมมีใครทํา ซึ่งการปองกันไมใหเกิด “Missing Link”

คือ ตองกําหนดภารกิจกอนแลวกําหนดตัวชี้วัดรวม Kpi Cluster เชน กรมราชทัณฑกับกระทรวงแรงงาน

กําหนด Kpi วา “จํานวนนักโทษที่ไดรับการฝกฝมือแรงงานและมีงานทําภายหลังพนโทษ” เปนตน

2. Kpi แบบ Warning คือ การกําหนดโดยมองในอนาคต เชน อัตราการวางงาน

ทํานายวาจะมีคนตกงานกี่เปอรเซ็นตโดยดูจากอัตราเงินเฟอ อัตราการเติบโตทางเศรษฐกิจ เปนตน

3. Kpi แบบ Challenge จะเกิดกับภารกิจใหมๆที่ไมมีใครเคยทํา แลวทาทายมาก

โดยจะแบงออกเปน 2 ลักษณะ คือ เปนเรื่องใหมเลย หรือ เปน Kpi แบบเดิม แตตั้งเปาหมายไวสูง

4. Kpi แบบ Milestone คือ การกําหนดระดับความสําเร็จ หรือขั้นตอนเพื่อผลักดันให

เกิดผลผลิตของแตละขั้นตอนที่กําหนดไวซึ่งอาจเรียกวา Goal Setting ซึ่งหลายๆ Kpi ไมสามารถวัดเปน

ตัวเลข ใชมากในวงราชการ เชน ระดับความสําเร็จของการประหยัดพลังงาน ซึ่งแบงเปน 5 ระดับ เปนตน

5. Kpi แบบ Routine คือ วัดในเรื่องที่ตองทําเปนประจํา เชน การกําหนดสงงาน

ทั้งนี้การกําหนด Kpi นั้น มีอยูหลายแบบ แตสิ่งหนึ่งที่สําคัญ คือ ตองสรางวัฒนธรรมให

คนในองคกรมีความรัก ความเขาใจ กอนนํา Kpi มาใชเพราะหากนํามาใชเลย โดยไมสรางความเขาใจจะ

กลายเปนการสรางความแตกแยก และเปนการจับผิดกันเองในองคกร

Page 5

3. Kpi วัดพฤติกรรมอยางงายๆ ไดกําหนดขั้นตอน ดังนี้

1. กําหนด นโยบาย เปาหมาย ขององคกร ซึ่งมักจะคิดเองบาง หรือหลายๆแหงก็ไปลอก

ของที่อื่นมา โดยไมไตรตรองใหเขากับอุปนิสัยและวัฒนธรรมขององคกร

2. กําหนด ยุทธศาสตรเปนเรื่องที่สําคัญที่สุดของ Kpi เพราะถาวางยุทธศาสตรไมดี Kpi

ที่ไดก็จะไมดีตามไปดวย

3. กําหนด Kpi ตางๆ ในเชิงตัวเลข เชิงปริมาณ เชิงคุณภาพ มีทั้งแบบ Cluster และ

แบบ Challenge

4. กําหนด Kpi แบบพฤติกรรม ตองกําหนดวัฒนธรรมหรืออุปนิสัยที่พึงประสงคกอน

เชน ปจจุบันมักเปนองคกรแหงการเรียนรูLearning organization ดังนั้น ก็วัดกันที่อุปนิสัยในการเรียนรู

(วัดผล) บรรยากาศที่เอื้อตอการเรียนรู(วัดกระบวนการ)

5. การประเมินผล สังเกตจากการสนทนา ประชุม สรางสถานการณ สําหรับการประเมิน

แบบ 360 องศานั้นถาคนในองคกรเปดใจกวางก็จะพัฒนาไดโดยการประเมินนั้นตองใชกับทุกคนใน

หนวยงาน

ผูแตงไดใหความสําคัญกับการประเมินพฤติกรรม เพราะพฤติกรรมเปนรากฐานของการ

วางระบบ การเอาระบบตางๆมาใชในองคกร เชน BSC / TQM เปนตน ผูบริหารตองสรางบรรยากาศการ

ยอมรับใหเกิดขึ้นภายในองคกร

การบริหารสมัยใหมนั้น เปลี่ยนเปนการใช Soft side management ควบคูและนํารองการ

บริหารแบบ Hard side management เพราะปจจุบันคนมีทางเลือกมากกวาเดิม รักอิสระ รูขามองคกร การ

สื่อสารรวดเร็ว ดังนั้นผูบริหารตองมีศิลปมีบารมีมีเสนหมากพอที่จะดึงคนดีคนเกงไว

4. Kpi ราชการ: ในอีกมุมมองที่นาสนใจ

ผูแตงไดแสดงความเห็นวา การปฏิรูประบบราชการไทยปฏิรูปแตโครงสราง ไมปฏิรูป

พฤติกรรม อุปนิสัย ทั้งยังไมมีการทํา Kpi เกี่ยวกับอุปนิสัยขาราชการ ซึ่งคนที่จะมาวัดควรเปนประชาชน

ผูใชบริการและสื่อมวลชน ภาคราชการมีเครื่องมือบริหารสมัยใหมมากมาย และเครื่องมือที่ควร

นํามาใชมากที่สุด คือ Change management เพราะภาคราชการอยูในวัฒนธรรมเดิมๆ มานาน จึงตองมี

การเปลี่ยนแปลง เพราะระบบแบบเดิมทําใหคนเกงทอ การทํา BSC & KPI ของราชการเปนลักษณะ Hard

side (การบริหารแบบเนนระบบ ไมสนใจพฤติกรรม และจิตใจเอาแตผลลัพธ ) คือเนนรูปแบบ แตควรทํา

แบบ Soft side (การบริหารเนนจิตใจและพฤติกรรม เนนวัฒนธรรม การสรางทีม รักระบบ) เพราะคนใน

ภาคราชการมีหลากหลายรูปแบบ

ดังนั้น การทํา Kpi ผูบริหารตองกําหนดเอง เพราะถาผิดผูบริหารตองเปนคนผิด ไมใช

ขาราชการ เพราะผูบริหารมีหนาที่ตองทําใหบรรลุเปาหมายของ Kpi การทํา Kpi ไมใชการวัดเพื่อใหเงิน

ใหโบนัส หรือวัดเพื่อศักดิ์ศรี ไมใชการวัดของนักเรียนรูแตเปนการวัด เพื่อใหรูจักตนเอง และนํามา

พัฒนาองคกร ดังนั้น จึงควรสรางเรงสรางวัฒนธรรมของการเรียนรูใหเกิดขึ้นในองคกร