■ 비즈니스 모델 혁신(Business Model Innovation, BMI)

Foss, N. J., & Saebi, T. (2017). Fifteen years of research on business model innovation: How far have we come, and where should we go? Journal of management, 43(1), 200-227.

지난 15년간 비즈니스 모델 혁신(Business Model Innovation, BMI)은 경영학계와 산업 현장에서 주목을 받아왔다. BMI는 단순히 새로운 제품이나 서비스가 아니라, 기업의 가치를 창출하고 전달하며 포착하는 방식을 근본적으로 바꾸는 일이다. 이런 변화는 단순한 마케팅 기법이나 조직 개편 이상의 것이며, 기업 전체의 사고방식과 운영 구조를 다시 설계하는 것을 의미한다.

BMI에 대한 연구는 크게 네 갈래로 나뉜다. 첫째는 개념과 분류를 정리하는 연구들이다. 여기서는 ‘비즈니스 모델을 어떻게 새롭게 정의할 것인가’ 또는 ‘어떤 요소가 혁신적인 것인가’ 같은 질문들이 중심이 된다 (Amit & Zott, 2012; Teece, 2010). 하지만 이 정의는 학자마다 다르고 통일된 기준이 없다는 한계도 동시에 지닌다​.

둘째는 BMI를 조직 변화의 과정으로 보는 접근이다. 이 시각에서는 혁신을 일으키기 위해 어떤 리더십, 학습 능력, 실험 문화가 필요한지 탐구한다 (Demil & Lecocq, 2010; Doz & Kosonen, 2010). 예컨대, 기업이 내부적으로 얼마나 유연하고 학습 능력이 뛰어난가에 따라 새로운 모델로의 전환 가능성이 달라진다.

셋째는 BMI의 결과물에 주목하는 연구다. ‘혁신적인 비즈니스 모델이란 무엇인가’를 밝히기 위해 다양한 산업군의 사례들이 분석된다. 전기차 산업, 공유경제 플랫폼, 지속가능 에너지 산업 등이 이에 해당한다 (Abdelkafi et al., 2013; Yunus et al., 2010).

넷째는 BMI가 기업 성과에 어떤 영향을 미치는지를 분석한다. 일부 연구는 BMI가 재무성과나 기업의 혁신 능력에 긍정적 영향을 미친다고 보고하며 (Zott & Amit, 2007; Cucculelli & Bettinelli, 2015), 또 다른 연구는 이러한 연관성을 명확히 입증하지 못하거나 상황에 따라 다르다고 본다​.

문제는 이 네 흐름이 서로 단절되어 있다는 점이다. 통합적 이론이나 누적적인 연구 모델이 부족해 BMI 연구는 아직 성숙기에 도달하지 못했다. 특히, BMI를 정의하는 데 있어 학자 간의 견해 차가 커, 어떤 경우는 비즈니스 모델의 한 요소만 바뀌어도 혁신으로 간주하기도 하고, 또 어떤 경우는 전체 구조의 근본적인 변화가 있어야 진정한 혁신으로 본다 (Santos et al., 2009; Bucherer et al., 2012).

또한, BMI를 유발하는 원인(선행 조건)과 그 결과(성과)에 대한 연구도 부족하다. 일부 연구는 경쟁 격화, 기술 변화, 시장 불확실성 등이 BMI를 유도한다고 말하지만, 이를 체계적으로 분석하고 실증한 사례는 드물다. 특히 내부 요인—예를 들어 리더의 인식, 조직문화, 직원의 수용성 등—에 대한 연구는 초기 단계다 (Doz & Kosonen, 2010; Achtenhagen et al., 2013).

흥미롭게도 BMI는 특정 맥락에서 더욱 활발히 나타난다. 예를 들어 지속가능성을 추구하는 기업, 사회적 문제 해결을 지향하는 소셜벤처, 제조 기반에서 서비스 중심으로 전환 중인 기업들에서 BMI가 두드러진다 (Bocken et al., 2014; Visnjic Kastalli & Van Looy, 2013). 스타트업은 초기부터 비즈니스 모델을 구성해야 하므로 BMI가 기업 창업과 밀접하게 얽혀 있다. 반대로 기존 대기업은 기존 모델에서 탈피하는 데 더 큰 저항과 비용이 따르기 때문에 전환이 쉽지 않다.

결론적으로 BMI는 기업이 환경 변화에 능동적으로 대응하고 지속적인 경쟁 우위를 확보하기 위한 핵심 전략이 될 수 있다. 하지만 현재까지의 연구는 BMI의 개념, 조건, 과정, 결과 간의 인과 관계를 명확히 연결짓지 못하고 있다. 앞으로는 BMI의 정의를 명확히 하고, 이를 중심으로 다양한 변수 간의 연관성을 체계적으로 분석하는 통합적 연구가 필요하다. 그래야만 BMI가 단순한 유행어가 아니라, 실질적인 경영 전략으로 자리잡을 수 있을 것이다.

Amit, R., & Zott, C. (2012). Creating value through business model innovation. MIT Sloan Management Review, 53(3), 41–49.

Bocken, N. M. P., Short, S. W., Rana, P., & Evans, S. (2014). A literature and practice review to develop sustainable business model archetypes. Journal of Cleaner Production, 65, 42–56.

Bucherer, E., Eisert, U., & Gassmann, O. (2012). Towards systematic business model innovation: Lessons from product innovation management. Creativity and Innovation Management, 21(2), 183–198.

Cucculelli, M., & Bettinelli, C. (2015). Business models, intangibles and firm performance: Evidence on corporate entrepreneurship from Italian manufacturing SMEs. Small Business Economics, 45(2), 329–350.

Demil, B., & Lecocq, X. (2010). Business model evolution: In search of dynamic consistency. Long Range Planning, 43(2–3), 227–246.

Doz, Y. L., & Kosonen, M. (2010). Embedding strategic agility: A leadership agenda for accelerating business model renewal. Long Range Planning, 43(2–3), 370–382.

Santos, J., Spector, B., & Van der Heyden, L. (2009). Toward a theory of business model innovation within incumbent firms. INSEAD Working Paper, No. 16.

Teece, D. J. (2010). Business models, business strategy and innovation. Long Range Planning, 43(2–3), 172–194.

Visnjic Kastalli, I., & Van Looy, B. (2013). Servitization: Disentangling the impact of service business model innovation on manufacturing firm performance. Journal of Operations Management, 31(4), 169–180.

Yunus, M., Moingeon, B., & Lehmann-Ortega, L. (2010). Building social business models: Lessons from the Grameen experience. Long Range Planning, 43(2–3), 308–325.

Zott, C., & Amit, R. (2007). Business model design and the performance of entrepreneurial firms. Organization Science, 18(2), 181–199.