الإدارة البيداغوجية في ظل نظام (ل.م.د) على ضوء النصوص القانونية النافذة

الإدارة البيداغوجية في ظل نظام (ل.م.د) على ضوء النصوص القانونية النافذة

أ- بوصيدة فيصل، أ- خليفي أسماء

كلية الحقوق والعلوم السياسية

جامعة 20 أوت 1955  -سكيكدة   

مقدمة:

إن تحسين أداء الإدارة البيداغوجية يوفر جهدا كبيرا على الأساتذة والطلبة والنقابات في المطالبة بالحقوق وحل المشاكل التي تستنزف الوقت والجهد، وفي هذا الإطار ينبغي دراسة مواطن الخلل في هذه الإدارة حتى يمكن تفاديها وفقا لمقومات موضوعية وواقعية وقانونية، وخاصة في ظل نظام (ل.م.د) الذي يعرف تحديات كبيرة في فهمه وتطبيقه وتقييمه بعد سنوات من بدء العمل به، وفي هذا الإطار ينبغي ملاحظة أن بعض المتدخلين في العملية البيداغوجية وبالتحديد "الإدارة البيداغوجية" لم يتم تحيين ومراجعة القوانين التي تحكم عملهم في إطار هذا النظام الجديد إلا قليلا، بينما تم استحداث مناصب بيداغوجية جديدة، وأطر تنظيمية، خاصة بتأطير نظام (ل.م.د)، وانطلاقا من ذلك فمدير الجامعة ونائبه المكلف بالبيداغوجيا وعميد الكلية ونائبه المكلف بالبيداغوجيا ونواب رئيس القسم ومجموع الموظفين الإداريين كلهم يؤثرون في الإدارة البيداغوجية، لكن هذه الورقة ستقتصر على أربعة فئات وهياكل فقط نظرا لما تعرفه من تذبذب وضبابية في التطبيق العملي، استهدافا لتقييم وتقويم ما يمكن تقويمه، في إطار رؤية قانونية.

أولا: ما الإدارة البيداغوجية؟

إن رئيس القسم والأساتذة المكلفون بالإشراف وكذلك المكلفون بمناصب بيداغوجية يقوم بنوع من الإدارة تختلف عن الإدارة الإدارية، فهم يقومون بإدارة العملية البيداغوجية، وهو ليس مصطلحا علميا دقيقا، لكنه متداول بكثرة في الجامعات، للتفرقة بين الإدارة الجامعية التي تتكفل بالوسائل المادية والإدارة الأخرى التي تقوم بتنظيم العملية البيداغوجية أو تتدخل فيها بوسائل أخرى كالتخطيط ووضع السياسات وعملية التقويم والتقييم، ومن المعروف أن نظام (ل.م.د) هو نظام يتدخل في العملية البيداغوجية ذاتها وليس له تأثير على نظام الكليات أو المعاهد المأخوذ بهد كأسلوب للإدارة الإدارية[1]، زيادة على ذلك، وكون أن هذه الإدارة تتعامل مع صنفين من الفئات الاجتماعية هم الأساتذة والطلبة والذين هم في وضعية بيداغوجية بين معلم ومتعلم فأسلوب الإدارة هنا يختلف عن أساليب إدارة الأعمال[2]، لأن الدوافع والرغبات عند الأساتذة والطلبة تختلف عن دوافع ورغبات رجال الأعمال، إن الإدارة البيداغوجية تسعى إلى الربط بين مختلف مراحل العملية البيداغوجية بطريقة سلسة، بل إن عضو هيئة التدريس لا يرى كفاءة العملية الإدارية إلا من خلال توفيقها في حمل العملية المعرفية بأمان من المعلم إلى المتلقي.

إن هذا التقسيم ليس اعتباطيا، لكنه بالعكس جوهري، حيث يجب دائما التساؤل عن المسائل الإدارية التي يستحسن أن يبت فيها (عن طريق القرارات) بواسطة أعضاء هيئة التدريس بوصفهم الأقدر والأكفأ والأدرى بشؤون العلملية البيداغوجية، والمسائل التي يمكن أن يكتفى فيها بإصدار توصيات فقط من هيئة التدريس بينما يبقى القرار السيد للإدارة الجامعية الإدارية[3]، وكأساتذة وأعضاء في نقابة تدافع عن الأساتذة وعن البيداغوجيا فإن المقترح الأنسب لنجاح الجامعة دائما هو نسبة القرارات الإدارية في الجامعة إلى أعضاء هيئة التدريس، وليس فرض القرارات عليهم من فوق، خاصة فيما يتعلق بالمسائل التي تتصل بالبيداغوجيا.

ثانيا: رؤساء الأقسام:

1- من هو رئيس القسم؟

حسب المادة 56 من المرسوم التنفيذي رقم 03-279 المؤرخ في 23 أوت 2003 يحدد مهام الجامعة والقواعد الخاصة بتنظيمها وعملها (المعدل والمتمم) فرئيس القسم مسؤول عن السير البيداغوجي والإداري للقسم ويمارس السلطة السلمية على المستخدمين الموضوعين تحت مسؤوليته.

وحسب الفقرة الثالثة من نفس المادة يعين رئيس القسم لمدة ثلاث سنوات من بين الأساتذة الدائمين ذوي الرتبة الأعلى بقرار من الوزير المكلف بالتعليم العالي بناء على اقتراح من عميد كلية وبعد أخذ رأي رئيس الجامعة.

       هذا من الناحية القانونية، أما من الناحية المعرفية، أي أهمية رئيس القسم في العملية المعرفية التي تقوم بها الجامعة وتعتبر مدخلا لها، فرئيس القسم يمثل القيادة الوسطى أو التنفيذية، أي يمثل رئيسا تنفيذيا، وهذا النوع من القيادة هو الذي يتولى ضمان إدارة يومية فعالة للحياة الجامعية[4].

إن رئيس القسم يمثل مدير الخط الأمامي أو خط المواجهة، والذي يلعب الدور الأكبر في تحديد طبيعة القسم، وبيئة العمل داخله، وهو يؤثر في كل فرد بالقسم، حيث يوصف على سبيل المجاز بالغراء الذي يربط الطلاب وأعضاء هيئة التدريس وأعضاء الكلية معا.

       وحسب الدراسات فإن كل الإصلاحات سوف تتركز على الأقسام، وبالتحديد على رئاسة الأقسام، باعتبار رؤساء الأقسام بمثابة وكلاء التغيير في القسم، أي الذين سوف يقوم بإنجاح أي تغيير أو إنجاحه، مثلما هو الأمر مع نظام (ل.م.د).

فالقسم هو حجز الزاوية في الجامعة الأمريكية مثلا، والأعمال الحقيقية للجامعة لا تتم إلا على مستوى القسم[5]، وعلى ذلك كانت الجامعات في بداية الأمر تحاول التقليص من صلاحيات رئيس القسم حتى لا يصبح دكتاتورا، وكانت الدعوة دائما إلى الاعتماد على انتخابهم بدل تعيينهم، وحسب الدراسات كان الاعتماد في تعيين رئيس القسم على قدرته على التدريس والبحث وليس قدرته على القيادة والإدارة[6].

2- ما هي صلاحياته؟

تعطي مختلف النصوص صلاحيات معينة لرئيس القسم، غير أن الواقع العلمي قد يؤدي إلى خلق أدوار أخرى أو التقليص من بعد صلاحياته، وأحيانا غموض الأدوار في الكلية ككل، عندما يغيب التفاهم بين مختلف المسيرين البيداغوجيين، مما ينعكس سلبا على الإدارة البيداغوجية، ويمكن إحصاء المهام الآتية التي يضطلع بها رئيس القسم:

-       عضوية اللجنة العلمية للقسم (المادة 48 من المرسوم التنفيذي رقم 03-279).

-       يرأس المجلس التأديبي،

-       يقوم بالاجتماع بمسؤولي الفروع والتخصصات ووضع خارطة طريق بالنسبة للسداسي (دليل ل.م.د).

-       تنظيم الوصاية (المرافقة) بالتنسيق مع مسؤول الميدان (دليل ل.م.د).

-       تسلم كل العلامات ووثائق الامتحانات إلى رئيس القسم (دليل ل.م.د).

-       الإشراف على عملية التصحيح المضاد (دليل ل.م.د).

-       متابعة مذكرات نهاية الدراسة من تحديد المواضيع وتوزيعها وحتى تحديد لجان المناقشة (دليل ل.م.د).

-       الإشراف على عملية المداولات (دليل ل.م.د).

-       تحديد المهام البيداغوجية لكل أستاذ (التكاليف البيداغوجية) (دليل ل.م.د).

-       الإشراف على الماسترمن القبول إلى التخرج (دليل ل.م.د).

-       عضوية المجلس العلمي.

-       عضوية مجلس الكلية.

-       عضوية لجنة الترتيب والتوجيه.

3- المهارات المطلوبة في رئيس القسم:

يقسم المختصون المهارات إلى ثلاثة أنواع: مهارات تصورية تتعلق بالتخطيط والتفكير، ومهارات فنية تتعلق بالإدارة بصفة عامة، ومهارات إنسانية تتمثل في التأثير والتفاعل مع الآخرين[7]، ويمكن صياغتها بطريقة أخرى كما يلي: 

-       مهارات شخصية: تحمل المسؤولية الإدارية، الثقة بالنفس، الموضوعية والعدالة، التواضع والقدوة الحسنة، واللياقة البدنية والصحية، والمهارة الاتصالية وربط العلاقات[8]، والكفاءة العلمية.

-       مهارات إدارية: مهارة التخطيط والقيادة والإلمام باللوائح التنظيمية، مهارة اتخاذ القرارات، وإدارة الاجتماعات.

-       مهارات بيداغوجية: مهارة اقتراح الخطط الدراسية، مهارة اختيار الأساتذة المؤطرين، القيام بالنشاطات البيداغوجية الخاصة برئيس القسم على الوجه الأكمل بما يثبت الالتزام والولاء للمهنة.

4- المعوقات والعقبات:

-       إن رئيس القسم يعتبر مزدوج الطبيعة والمهام، فإحدى رجليه في معسكر هيئة التدريس، ورجله الأخرى في معسكر الإدارة[9]، ولذلك فعليه أن ينظر في اتجاهين، فهو يقوم بدور الوسيط الذي ينقل اهتمامات وهموم الإدارة إلى المدرسين، وينقل مطالب المدرسين إلى الإدارة، ويتحمل بالتالي الأعباء الإدارية ليتسنى للأساتذة التركيز على أعبائهم الأكاديمية، وعلى ذلك فهناك صعوبة في التوفيق بين هذه الأدوار، وكثيرا ما يفكر رئيس القسم أن تواجده في الإدارة مؤقت، فلا يتخلى عن هويته العلمية، ويمارس الإدارة باحتشام أيضا، وقد يؤثر ذلك على الإدارة البيداغوجية.

-       الصعوبة الثانية تتمثل في انعدام تكوين مختص للذين يضطلعون بمهمة رئيس القسم، وقد يشتغل رئيس قسم مدة طويلة حتى يكتسب خبرة في إدارة القسم ليأتي الدور عليه ليتخلى عن المنصب، فيضطلع به شخص آخر يصطدم بنفس العقبة، وبعبارة أخرى أنه بينما ينظر إلى منصب رئيس القسم على أنه منصب قيادة فإنه في الحقيقة منصب تدريب على القيادة، وهذا كله على حساب الإدارة البيداغوجية.

-       إن رئيس القسم تابع دوما لعميد الكلية الذي يمكن أن يزيحه بكل بساطة، ودون سبب ما، ومن ثمة فرئيس القسم الذي يريد الاحتفاظ بمنصبه فإنه يعمل فقط على إرضاء العميد أكثر من أي هدف آخر، وهذا ما يصنع دكتاتورية داخل الكلية يتزعمها العميد، بينما يصبح رئيس القسم مجرد أداة، وهذا أيضا على حساب الإدارة البيداغوجية.

-       من أهم المعوقات هو الإجهاد المهني والاحتراق النفسي، بسبب تعقد المشاكل التي تصادف رئيس القسم، حيث أن إرضاء الجميع غاية لا تدرك، ويكون رئيس القسم مطالبا بتطبيق التعليمات الفوقية وبالمقابل عدم إلقاء عبء لا يحتمل على أعضاء هيئة التدريس[10]، كذلك ما يطلق عليه الصراعات الإدارية[11].

-       إن رئاسة القسم مرتبطة ارتباطا وثيقا بالدرجة العلمية، بطريقة غريبة، حيث تقل الصلاحيات إذا كان رئيس القسم من الأساتذة المساعدين، هذا واضح للعيان، كما أنه مثبت بطريقة علمية[12]، لذلك فإن القوة في منصب رئيس القسم تكون حين يتولاها أستاذ من مصاف الأستاذية، حيث لا يمكن التأثير على قراراته باعتبارات عديدة، منها السن، والتأثير الشخصي، والعلاقات، والقدرات الذهنية والفكرية، والخبرة.

-       إن النظام الذي تتبعه الجامعة الجزائرية في الترقيات يجعل الجميع يهرب من تولي مسؤولية رئيس القسم بدافع الشعور بالواجب أو رفع مستوى القسم، وإنما يكون لأغراض أخرى، حيث يسعى الجميع للتفرغ لعملهم البحثي لاسيما أطروحة الدكتوراه، ويرفضون تقديم أي إضافة للإدارة، وبعد الوصول إلى الهدف، المتمثل في مناقشة الدكتوراه يتفرغون أيضا لباقي الترقيات، وكذلك للمناصب التي تدر المال، كالمشروعات البحثية والمناقشات والتأليف والخبرات وغير ذلك، وبالتالي لا يتولى رئاسة الأقسام إلا أشخاص سيئو الحظ، وهذا ما يزيد من ابتعادهم عن خدمة المنصب كما يجب، وإعطائه الجهد اللازم لإنجاح الإدارة البيداغوجية.

-       إن عدم الاستقرار الذي يعرفه منصب رئيس القسم يعود بدرجة كبيرة إلى آلية التعيين، حيث أثبتت الدراسات أن الانتخاب أجدى في جعل رئيس القسم يبقى لفترة أطول، تصل إلى ست سنوات[13].

-       يرفض رؤساء الأقسام عمليات النقد والتقييم من طرف أي كان، حتى أنهم يرفضون الملاحظات الشفوية التي تقدم للإدارة خلال الاجتماعات المختلفة من طرف الأساتذة، ويعتبرونها بمثابة عوائق للعمل، بدلا من الرغبة الدائمة في تقبل النقد والملاحظات ومحاولة تحسين العمل، وهذا يؤدي إلى إعاقة تطور الإدارة البيداغوجية.

5- مقترحات وحلول[14]:

-       تنظيم ورشات خاصة توضيحية وتدريبية من أجل تقديم تكوين مكثف مع اختبارات حول إدارة الأقسام، على أن يتم اختيار رؤساء الأقسام من الناجحين بأكبر معدل، أو اعتماد الانتخاب من بين أفضل الناجحين.

-       تزويد رئيس القسم بالأعوان المباشرين المختصين في مختلف أنواع المسائل الإدارية لتقديم الاستشارات اللازمة في الوقت المناسب (من الموظفين)، مثل: خبير في الإعلام الآلي، خبير في الشؤون القانونية، خبير في إدارة الموارد البشرية.

-       توفير سند قانوني تجمع فيه كل صلاحيات رئيس القسم تفاديا لكل أنواع التأثير وتداخل وجهل الصلاحيات، ولاسيما الحد من تأثير العمداء[15].

-       اعتماد مبدأين متوازيين في تسديد عمل رئيس القسم، أولها: وجوب وضع خطة أهداف استراتيجية للسنة الجامعية من طرف رئيس القسم لتعرض للموافقة من طرف إدارة الجامعة، وتقديم عرض تقييمي في نهاية السنة حول مدى تحقيق تلك الأهداف.

-       الاعتراف بسلطات إدارية أكبر لرئيس القسم في استخدام الوسائل والموارد البشرية للتمكن من أداء مهام الإدارة البيداغوجية على أحسن وجه.

ثالثا: مجلس الكلية:

1-تعريف عام:

جاء النص على هذا الإطار القانوني المهم في التسيير الإداري والبيداغوجي للكليات ضمن القانون المرسوم التنفيذي رقم 03-279 المؤرخ في 24 جمادى الثانية عام 1424 الموافق 23 غشت سنة 2003 يحدد مهام الجامعة و القواعد الخاصة بتنظيمها وسيرها[16] المعدل والمتمم، وبالتحديد في المادة 36، بينما جاءت المادة 37 من ذات المرسوم لتحدد تشكيلة المجلس كما يلي: يتشكل مجلس الكلية من:

-       عميد الكلية، رئيسا،

-       رئيس المجلس العلمي للكلية،

-       رؤساء الأقسام،

-       مدير أو مديري وحدات البحث، ومخابر البحث، إن وجدت،

-       ممثلين (2) منتخبين من الأساتذة ذوي مصف الأستاذية عن كل قسم،

-       ممثلين (2) منتخبين من سلك الأساتذة المساعدين.

-       ممثل منتخب من طلبة كل قسم،

-       ممثلين (2) منتخبين من المستخدمين الإداريين والتقنيين وعمال الخدمات.

يحضر نواب العميد وكذا مسؤول مكتبة الكلية في الاجتماعات بصوت استشاري.

أما بخصوص مهامه فقد جاءت في المادة 38 كما يلي: يبدي مجلس الكلية برأيه وتوصياته في:

-       آفاق تطوير الكلية.

-       برمجة أعمال التكوين والبحث في الكلية.

-       آفاق التعاون العلمي الوطني والدولي.

-       برمجة أعمال التكوين المتواصل وتحسين المستوى وتجديد المعارف.

-       مشروع ميزانية الكلية.

-       مشروع مخطط تسيير الموارد البشرية للكلية.

-       مشاريع العقود واتفاقيات الدراسات والخبرة وتقديم الخدمات التي تضمنها الكلية.

-       تسيير الكلية.

-       التقرير السنوي لنشاطات الكلية.

   يدرس المجلس ويقترح كل تدبير من شأنه أن يحسن سير الكلية ويشجع تحقيق أهدافها ويبدي رأيه في كل مسألة يعرضها عليه العميد.

 2- العوائق والعقبات:

-       بناء على المادة 41 من المرسوم التنفيذي رقم 03-279 فإن العميد يستعين بالتوصيات والآراء التي يبديها مجلس الكلية، وهو ما يستشف منه عدم إلزامية ما يصدر من قبل هذا المجلس، الذي يصبح بمثابة ديكور، وزيادة في أعباء بعض الأعضاء مثل رؤساء الأقسام الذي يجتمعون بالعميد ضمن ما يمكن تسميته "مجلس الإدارة" الذي هو الإطار الحقيقي لتسيير الكلية، والذي لا يستند إلى نص قانوني، وإنما هو مستنسخ فقط من "مجلس إدارة الجامعة"، مما يعني أن السلطة الحقيقية في التسيير يملكها العميد (وهو ما تكرسه المادة 53 من المرسوم رقم 03-279)، ورغم أن هذا الإطار القانوني وجد لإضفاء نوع من المشاركة في التسيير من قبل الجميع وبالتالي المساهمة في استقلالية الكليات إلا أنه غير كاف بما أن رأيه هو رأي استشاري.

-       إنه في الوقت الذي قامت بعض الكليات على المستوى الوطني بالقيام بالإجراءات الإدارية اللازمة لانتخاب أعضاء مجلس الكلية شكليا إلا أن العمل الفعلي لم ينطلق، على اعتبار أن كيفية سير هذا المجلس لم تحدد بعد عن طريق قرار من وزير التعليم العالي كما تبين المادة 42 من المرسوم التنفيذي سالف الذكر، وما يلاحظ فعلا أن بعض الكليات استندت إلى القرار الوزاري رقم 52 المؤرخ في 5 مايو 2004 الذي يحدد سير عمل المجلس العلمي للكلية، وليس مجلس الكلية، فهما إطاران مختلفان تماما، والمجلس العلمي للكلية منصوص عليه بالمادة 43 من المرسوم التنفيذي رقم 03-279 المشار إليه آنفا.

3- المقترحات:

-       يجب أولا إصدار النصوص التطبيقية الخاصة بسير عمل مجالس الكليات.

-       يجب أن يمنح لمجالس الكليات أصوات مؤثرة في بعض القرارات ذات الطبيعة البيداغوجية.

-       يجب أن تقوم الوزارة بالتأكد من تنصيب جميع مجالس الكليات، ومن قيامها بإعداد نظمها الداخلية، ومن نشر محاضر الاجتماعات بكل الوسائط.

-       تأسيا ببعض التجارب في بعض الدول ينبغي أن تمنح لمجالس الكليات بعض الصلاحيات ولو الشرفية مثل: المصادقة على نتائج مناقشات الرسائل والأطروحات المختلفة، المصادقة النهائية على مخططات التوزيع البيداغوجي والإعفاءات من تدريس المقاييس وكل الطلبات التي توجه من الأساتذة بخصوص التكليف البيداغوجي، مع مراعاة –دائما- التفرقة بين صلاحيات المجلس العلمي وصلاحيات مجلس الكلية.

رابعا: أصحاب المناصب البيداغوجية:

1-من هم أصحاب المناصب البيداغوجية:

لقد جاء النص عليهم باسم "المناصب العليا"، الذين يشملهم نص المادة 11 فقرة 1 من القانون الأساسي العام للوظيفة العمومية (الأمر رقم06-03 المؤرخ في 15 يوليو 2006)، وذلك في المادة 58 من المرسوم التنفيذي رقم 08-130 المؤرخ في 3 مايو 2008 المتضمن القانون الأساسي الخاص بالأستاذ الباحث، ويشمل حسب نفس المادة كلا من:

-       مسؤول فريق ميدان التكوين (يمكن أن نطلق عليه اختصارا: مسؤول الميدان).

-       مسؤول فريق شعبة الاختصاص(يمكن أن نطلق عليه اختصارا: مسؤول الشعبة).

-       مسؤول فريق الاختصاص(يمكن أن نطلق عليه اختصارا: مسؤول التخصص).

وهذه المناصب المستحدثة لتتوافق مع متطلبات نظام ل.م.د هي ذات مهام بيداغوجية، مثلما توضح مثلا المادة 60 بالنسبة لمسؤول فريق ميدان التكوين الذي يكلف باقتراح البرنامج البيداغوجي لمسارات التكوين، وضع مناهج بيداغوجية متوافقة، مساعدة رئيس القسم في التسيير البيداغوجي للتكوين العالي في التدرج ...إلخ.

والثلاثة يعينون لمدة ثلاث سنوات قابلة للتجديد مرة واحدة، بقرار من وزير التعليم العالي بالنسبة لمسؤول الميدان(المادة 63 من المرسوم التنفيذي رقم 08-130)، وبمقرر من مسؤول المؤسسة بالنسبة لمسؤول الشعبة(المادة  64 من ذات المرسوم) ومسؤول التخصص(المادة 65 من نفس المرسوم).

2- الحوافز:

إن الحوافز بالنسبة لهذه المناصب أكبر مما يتخيل، فهي تعادل منصب رئيس القسم ذاته من حيث الحافز المادي، إلا أنها من حيث المردود الفعلي لا يمكن أن تقارن بمسؤوليات رئيس القسم، وهذا يطرح افتراضين: افتراض أول أن هذه المناصب تمنح كمكافآت لرؤساء أقسام أو أصحاب مناصب أعلى سابقين، وهذا يسمح لهؤلاء بتقديم خبرتهم في التسيير البيداغوجي ضمن إطار آخر مختلف، أو الافتراض الثاني: وهو أن العمداء يمنحون هذه المناصب دون مراعاة لأي معايير معينة، وغالبا ما لا يقدم هؤلاء أي مردود إضافي.

3- العوائق والعقبات:

-       رغم وجود حافز مادي معتبر لأصحاب المناصب البيداغوجية فإن مهامهم لاسيما فيما مساعدة رئيس القسم، وفي المهام التي يتولونها نيابة عنه، هي مهام غامضة (انظر المواد 60-61-62 من المرسوم التنفيذي رقم 08-130).

-       كثيرا ما يعين أصحاب المناصب البيداغوجية تعيينا شرفيا دون أي يقوموا بممارسة أي عمل يذكر.

-       كثيرا ما يتم تعيين هؤلاء على أساس (الولاء –المصالح – العشيرة ...) وأشياء أخرى تعشش في الإدارة الجامعية بسبب عدم صرامة القوانين.

4- المقترحات والحلول:

-       تحديد الفئات التي ينتخب أو يختار من بينها على سبيل الأولوية أصحاب هذه المناصب لاسيما الأساتذة ذوي الكفاءة والخبرة في التسيير البيداغوجي.

-       تحديد مهام أصحاب المناصب البيداغوجية بدقة وخاصة ما يتداخل وما يعتبر مساعدة لرئيس القسم.

خامسا: الإشراف-الوصاية-المرافقة البيداغوجية:

 1- تعريف عام:

هي تسميات لمسمى واحد[17]، وهو نظام يهدف إلى دمج الطلبة الجدد في الجامعة، من طرف أساتذة يتم اختيارهم من طرف الإدارة بطريقة ما، يمكن أن يكون ذلك لجميع الأساتذة، أو لبعضهم من أصحاب الكفاءة، أو لأساتذة يتلقون إعدادا خاصا لتولي هذه المهمة، حسب قدرات وإمكانيات وظروف كل كلية وكل قسم، وقد جاء النص عليه بالمرسوم التنفيذي رقم 09-03 المؤرخ في 3 يناير 2009 الذي يوضح مهمة الإشراف ويحدد كيفيات تنفيذها، ونصه التطبيقي المتمثل في القرار رقم 713 المؤرخ في 3 نوفمبر 2011 يحدد تشكيلة لجنة الإشراف وسيرها.

إن الهدف من هذا النظام هو القضاء على التهميش الذي يحصل للطالب الجامعي بسبب عدد الطلبة الهائل، كقاعدة، وفي الجامعة تهدف إلى تكريس ما يسمى بيداغوجية القرب، أي التقرب من الطالب من طرف الأستاذ بغرض توجيهه ودمجه، وهو ما قرره المرسوم التنفيذي سابق الذكر، حيث جاءت المادة 2 منه لتنص على أنه:" يعد الإشراف مهمة متابعة ومرافقة دائمة للطالب بهدف تمكينه من الاندماج في الحياة الجامعية وتسهيل حصوله على المعلومات حول عالم الشغل".

إن المحاور والمواضيع التي تشملها المرافقة تصل إلى حوالي 06 جوانب: جانب إعلامي وإداري (نوع من الوساطة مع الإدارة)، جانب بيداغوجي (مساعدة في إنجاز الأعمال البيداغوجية)، جانب منهجي (تدريب على البحث العلمي)، جانب تقني (مساعدة في فهم التقنيات المختلفة)، جانب نفسي (اهتمام بالجوانب الاجتماعية والنفسية)، وجانب مهني (تعريف بالأوساط المهنية).

2- الحوافز:

يبقى الحافز المادي هو –ربما- الحافز الوحيد الذي يشجع الأستاذ على الانخراط في نشاط المرافقة، إلا أن هذا الحافز ذاته غير كاف، باعتبار أن حصص المرافقة تحتسب ضمن الحجم المخصص للساعات الإضافية، وبعض الجامعات تكتفي بتسجيل الأساتذة في حصص المرافقة مع تسديد جميع المستحقات للأساتذة دون أي نشاط يذكر، إذ بالنسبة لأولئك فالمرافقة هي مجرد "مساعدة مادية مضافة" للأستاذ.

3- العقبات والعوائق[18]:

-       نقص التوعية بأهمية المرافقة البيداغوجية، التي لا تقنع الأستاذ ولا الطالب، خاصة في ظل وجود احتكاك دائم بين الأساتذة والطلبة، وعدم وجود مبررات المرافقة بالنسبة لغالبية الطلبة.

-       عدم احترام المواعيد من طرف الأساتذة والطلبة بسبب تعارض التوقيت مع الحصص الأخرى الرسمية، وبقاء حصص المرافقة دوما في إطار الحصص الاختيارية بالنسبة للطلبة.

-       في بعض الجامعات (سكيكدة مثلا)، رفضت إدارة الجامعة دفع مقابل أداء حصص المرافقة لأن التقارير المقدمة من الأساتذة عن سير الحصص كانت "سلبية"، أي أنها تفيد أن الطلبة لم يحضروا مثلا، أو لم يحضر إلا طالب أو اثنين مما حتم عدم إجراء الحصة.

-       إن المحاور أو المواضيع التي تشملها حصص المرافقة تتطلب إعدادا خاصا، خاصة من حيث شرح نظام ل.م.د، وشرح النصوص التنظيمية الكثيرة التي تحكم هذا النظام، وهو ما يصنع عبئا جديدا على الإدارة التي تريد إنجاح العملية وتحقيق أهدافها.

-       نقص الهياكل البيداغوجية، يعتبر عائقا كبيرا، إذ أن الإدارة مكلفة بتجهيز وإعداد فضاء مناسب لأداء المرافقة، وهذا لا يكون متاحا في غالبية الأقسام.

-       كثافة النشاطات البيداغوجية للطالب وللأستاذ تحتم التكاسل والتقاعس عن أداء حصص المرافقة مما يعتبر "تطويحا" بمهمتها وأهميتها.

-       يبقى العائق الأكبر بالإضافة إلى الجانب الإعلامي التحسيسي هو "عدم إعطاء قيمة حقيقية للمرافقة" سواء من حيث عدم إجباريتها أو عدم وجود عملية تقييم خاصة بالمرافقة.

4- الحلول المقترحة:

-       تدعيم الحوافز الخاصة بالمرافقة، التحسيس الإعلامي، التثمين المادي، وجود تقييم.

-       توفير الفضاءات المناسبة لأداء حصص المرافقة.

-       وضع محافظ وأوعية وملفات نموذجية للبرامج والمواضيع الخاصة بالمرافقة من طرف مختصين.

-       قيام الوزارة بإنشاء مخطط تكويني لفائدة الأساتذة المرافقين.

-       توفير فضاءات الكترونية توفر شروحا كافية إضافية للطلبة الجدد مدعمة بالفيديو والوسائط المختلفة.

خاتمة

       تبين الدراسات المختلفة أن أعضاء هيئة التدريس في الجامعات الجزائرية لا يساهمون إلا بقدر ضئيل في تسير واتخاذ القرارات، كما تبين مثلا دراسة رريب الله (محمد) حول واقع المشاركة في صناعة القرار لدى أعضاء هيئة التدريس في الجامعة الجزائرية (دراسة ميدانية)[19]، حيث أظهرت إحدى الدراسات المشار إليها أن من أسباب أزمة التعليم العالي في الجزائر المتمثلة في تدهور المستوى التعليمي راجع إلى أن أعضاء هيئة التدريس منعوا من الاستشارة في العديد من القضايا المتعلقة بالجامعة وظلوا مهمشين عن المساهمة في النهوض بالجامعة عن طريق المشاركة في صنع القرارات، ويبدو أن نظام (ل.م.د) الذي اعتنقته الجامعة الجزائرية يسعى لإضفاء استقلالية على الكليات، ويعزز مشاركة الأساتذة في صنع القرارات وفي رسم كل المعالم البيداغوجية لكلية ما، لكن العوائق تبقى موجودة سواء في الذهنيات، أو حتى في النصوص التي يجب أن تدعم قوة هيئة التدريس حتى تمنع التفرد بالرأي الذي يملكه العمداء مما يصعب عملية تطوير الجامعة وتحقيق ثمرات نظام (ل.م.د).

في النهاية يجب التأكيد على المبدأ المهم جدا الذي جاء به ميثاق الأخلاقيات والآداب الجامعية الذي يهمل العمل به غالبا ولا يعار أي أهمية، ولاسيما ما جاء في شق من عنصر المسؤولية والكفاءة، والذي تم التعبير عنه كما يلي:"تشجيع مساهمة الأسرة الجامعية بإشراكها في سيرورة اتخاذ القرار، مع التأكيد على أن المسائل العلمية تبقى من صلاحيات الأساتذة الباحثين دون سواهم.

قائمة المراجع:

1.   البرلسي (إبراهيم علي): في الإدارة الجامعية، مقال مأخوذ من قاعدة البيانات: دار المنظومة.

2.   بوحنية (قوي)، بارة (سمير)، ليمام (سالمة): جودة نظام المرافقة (الإشراف) كمدخل لتحسين الأداء التعليمي الجامعي في كلية الحقوق والعلوم السياسية بجامعة ورقلة –الجزائر- من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس، المجلة العربية لضمان جودة التعليم العالي المجلد 7، العدد 17، 2014.

3.   تغيزي (محمد): الإجهاد المهني لدى رؤساء الأقسام بالجامعات الجزائرية، اقتراح نموذج تنظيري، مجلة التعريب، العدد1، مارس 1991.

4.   جميلتش (والتر)، سكوه (جون): دورة حياة رئيس القسم، ترجمة: الصغير (خالد)، الرياض، مكتبة العبيكان، 2006.

5.   جوهر (صلاح الدين): نحو تطوير الإدارة الجامعية، مقال مأخوذ من قاعدة البيانات: دار المنظومة.

6.   حرب (محمد خميس): ممارسة رؤساء الأقسام العلمية لمهارات العلاقات الإنسانية، دراسة ميدانية بجامعة الإسكندرية، مجلة كلية التربية، جامعة الإسكندرية، مجلد 22، العدد 1، 2012.

7.   الخشاب (عبد الإله يوسف)، الملاح (هاشم يحي): التقاليد الجامعية، مقال مأخوذ من قاعدة البيانات: دار المنظومة.

8.   رريب الله (محمد):واقع المشاركة في صناعة القرار لدى أعضاء هيئة التدريس في الجامعة الجزائرية (دراسة ميدانية)، المجلة العربية لضمان جودة التعليم العالي،

9.   الشمري (غربي بن مرجي): مهارات الإدارة الجامعية لدى رؤساء الأقسام العلمية في بعض الجامعات السعودية الناشئة، دراسة ميدانية، مجلة رسالة الخليج العربي، العدد 127.

10.                     شيحة (عبد المجيد عبد التواب) وشيخة (عبد الله المسند): كفاءة رئيس القسم الأكاديمي، دراسة لأعضاء هيئة التدريس بجامعة قطر، حولية كلية التربية، جامعة قطر، العدد 11، 1994.

11.                     محمد (أشرف السعيد أحمد): أدوار رؤساء الأقسام الأكاديمية لتطبيق مدخل إدارة المعرفة بالجامعات المصرية، المؤتمر الدولي السابع:" التعليم في مطلع الألفية: الجودة- الإتاحة- التعلم مدى الحياة".

12.                     مرسوم تنفيذي رقم 03-279 مؤرخ في 24 جمادى الثانية عام 1424 الموافق 23 غشت سنة 2003 يحدد مهام الجامعة والقواعد الخاصة بتنظيمها وسيرها (الجريدة الرسمية سنة 2003، عدد 51، صفحة 4-15)، المعدل والمتمم بالمرسوم التنفيذي رقم 06-343 مؤرخ في 4 رمضان عام 1427 الموافق 27 سبتمبر سنة 2006 (الجريدة الرسمية سنة 2006، عدد 61، صفحة 27-28).

13.                     مزيان (محمد)، ماحي (إبراهيم): نظام التعليم العالي ل.م.د في الدول المغاربية، الجزائر نموذجا، المؤتمر الإقليمي العربي حول التعليم العالي، القاهرة، يونيو 2009.

14.                     ناصف (مرفت صالح)، هشام (نهلة عبد القادر): توصيف وظيفة رئيس القسم الأكاديمي بالجامعات المصرية (نموذج مقترح)، مجلة مستقبل التربية العربية.

[1]  انظر: مزيان (محمد)، ماحي (إبراهيم): نظام التعليم العالي ل.م.د في الدول المغاربية، الجزائر نموذجا، المؤتمر الإقليمي العربي حول التعليم العالي، القاهرة، يونيو 2009، ص: 308.

[2]  انظر: البرلسي (إبراهيم علي): في الإدارة الجامعية، مقال مأخوذ من قاعدة البيانات: دار المنظومة، ص: 47 وما يليها.

[3]  انظر: جوهر (صلاح الدين): نحو تطوير الإدارة الجامعية، مقال مأخوذ من قاعدة البيانات: دار المنظومة، ص: 45.

[4]  انظر: محمد (أشرف السعيد أحمد): أدوار رؤساء الأقسام الأكاديمية لتطبيق مدخل إدارة المعرفة بالجامعات المصرية، المؤتمر الدولي السابع:" التعليم في مطلع الألفية: الجودة- الإتاحة- التعلم مدى الحياة"، ص: 761.

[5]  انظر: شيحة (عبد المجيد عبد التواب) وشيخة (عبد الله المسند): كفاءة رئيس القسم الأكاديمي، دراسة لأعضاء هيئة التدريس بجامعة قطر، حولية كلية التربية، جامعة قطر، العدد 11، 1994، ص: 17.

[6]  انظر: شيحة (عبد المجيد عبد التواب) وشيخة (عبد الله المسند): نفس المرجع، ص: 19.

[7]  انظر: الشمري (غربي بن مرجي): مهارات الإدارة الجامعية لدى رؤساء الأقسام العلمية في بعض الجامعات السعودية الناشئة، دراسة ميدانية، مجلة رسالة الخليج العربي، العدد 127، ص: 231؛ انظر كذلك: حرب (محمد خميس): ممارسة رؤساء الأقسام العلمية لمهارات العلاقات الإنسانية، دراسة ميدانية بجامعة الإسكندرية، مجلة كلية التربية، جامعة الإسكندرية، مجلد 22، العدد 1، 2012، ص: 310، 311.

[8]  أو ما يطلق عليه مهارة التواصل، انظر: جميلتش (والتر)، سكوه (جون): دورة حياة رئيس القسم، ترجمة: الصغير (خالد)، الرياض، مكتبة العبيكان، 2006، ص: 18.

[9]  انظر: شيحة (عبد المجيد عبد التواب) وشيخة (عبد الله المسند): المرجع السابق، ص: 20.

[10]  انظر: تغيزي (محمد): الإجهاد المهني لدى رؤساء الأقسام بالجامعات الجزائرية، اقتراح نموذج تنظيري، مجلة التعريب، العدد1، مارس 1991، ص: 100.

[11] انظر: جميلتش (والتر)، سكوه (جون): دورة حياة رئيس القسم، ص: 25.

[12] انظر: جميلتش (والتر)، سكوه (جون):  دورة حياة رئيس القسم، ص: 19.

[13]  انظر: جميلتش (والتر)، سكوه (جون): دورة حياة رئيس القسم، ص: 21.

[14]  يمكن الاستفادة من دراسة: ناصف (مرفت صالح)، هشام (نهلة عبد القادر): توصيف وظيفة رئيس القسم الأكاديمي بالجامعات المصرية (نموذج مقترح)، مجلة مستقبل التربية العربية،  ص: 9.

[15]  ملاحظة: يسعى بعض العمداء إلى تقسيم العمل بشكل واضح بين أعضاء الإدارة بما يحد من صلاحيات بعضهم، كما تقوم التقاليد الجامعية المتوارثة على تقييد بعض رؤساء الأقسام لتغيير ما يجب تغييره، انظر: الخشاب (عبد الإله يوسف)، الملاح (هاشم يحي): التقاليد الجامعية، مقال مأخوذ من قاعدة البيانات: دار المنظومة.

[16]  مرسوم تنفيذي رقم 03-279 مؤرخ في 24 جمادى الثانية عام 1424 الموافق 23 غشت سنة 2003 يحدد مهام الجامعة والقواعد الخاصة بتنظيمها وسيرها (الجريدة الرسمية سنة 2003، عدد 51، صفحة 4-15)، المعدل والمتمم بالمرسوم التنفيذي رقم 06-343 مؤرخ في 4 رمضان عام 1427 الموافق 27 سبتمبر سنة 2006 (الجريدة الرسمية سنة 2006، عدد 61، صفحة 27-28).

[17]  انظر: بوحنية (قوي)، بارة (سمير)، ليمام (سالمة): جودة نظام المرافقة (الإشراف) كمدخل لتحسين الأداء التعليمي الجامعي في كلية الحقوق والعلوم السياسية بجامعة ورقلة –الجزائر- من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس، المجلة العربية لضمان جودة التعليم العالي المجلد 7، العدد 17، 2014، ص: 162.

[18]  تم الاسترشاد بالعديد من المراجع لاسيما المقال المشار إليه بإشراف الأستاذ بوحنية (قوي).

[19]  رريب الله (محمد):واقع المشاركة في صناعة القرار لدى أعضاء هيئة التدريس في الجامعة الجزائرية (دراسة ميدانية)، المجلة العربية لضمان جودة التعليم العالي،