Above all, effective executives treat change as an opportunity rather than a threat.
Specifically, executives scan these seven situations for opportunities:
- an unexpected success or failure in their own enterprise, in a competing enterprise, or in the industry;
- a gap between what is and what could be in a market, process, product, or service;
- innovation in a process, product, or service, whether inside or outside the enterprise or its industry;
- changes in industry structure and market structure;
- demographics;
- changes in mind-set, values, perception, mood, or meaning; and
- new knowledge or a new technology.
まず何よりも、変化を脅威ではなく機会としてとらえなければならない。
特に次の七つの状況を精査しなければならない。
(1) 自らの組織と競争相手（あるいはその産業）における予期せぬ成功と失敗
(2) 市場、プロセス、製品、サービスにおけるギャップ
(3) （組織の内外、産業の内外における）プロセス、製品、サービスにおけるイノベーション
(4) 産業構造と市場構造における変化
(5) 人口構造における変化
(6) 考え方、価値観、知覚、空気、意味合いにおける変化
(7) 知識と技術における変化
Effective executives also make sure that problems do not overwhelm opportunities.
In most companies, the first page of the monthly management report lists key problems.
It’s far wiser to list opportunities on the first page and leave problems for the second page.
Unless there is a true catastrophe, problems are not discussed in management meetings until opportunities have been analyzed and properly dealt with.
問題に圧倒されて機会を見失うことがあってはならない。
ほとんどの組織の月例報告が第１ページに問題を列挙している。
しかし、第１ページには機会を列挙し、問題は第２ページするべきである。
よほどの大事件でも起こらないかぎり、問題を検討するのは、機会を分析しその利用の仕方を決めてからにすべきである。
make sure : 確かめる、気をつける、確保する
overwhelm : 圧倒する、困惑させる、覆いつくす
far wiser : はるかに賢明である
catastrophe : 大災害、災難、不幸
properly : 適切に、きちんと、徹底的に
deal with : 処置する、取り扱う、論じる、対処する
Effective executives put their best people on opportunities rather than on problems.
One way to staff for opportunities is to ask each member of the management group to prepare two lists every six months—a list of opportunities for the entire enterprise and a list of the best-performing people throughout the enterprise.
These are discussed, then melded into two master lists, and the best people are matched with the best opportunities.
一流の人材に、問題ではなく機会を担当させなければならない。
そのための方法の一つが、半年に一回、機会のリストと仕事のできるもののリストを持ち寄ることである。
これらのリストを二つの大きなリストにまとめる。そして最大の機会を最高の人材に担当させる。
meld : 混ぜる、合併させる
ここで列挙されている七つの状況は、「イノベーションと企業家精神」の中で述べられているイノベーションのための七つの機会とほぼ同じです。
起こりやすいものから起こりづらいものへという順番で並んでいます。当然起こりやすいものから取り組んだ方が、起こりづらいものに取り組むよりも容易にイノベーションを成し遂げることができます。
本章の「アクションプランを立てる→意思決定する→コミュニケーションを図る」という項目の次にイノベーションについての記述を持ってきたのは、ちょっと理解しづらいところです。
イノベーションの機会を探るというのは、組織の基本的機能として、最初から取り組んでおかなくてはならないとされているからです。（「現代の経営」第５章（企業はマーケティングとイノベーションという二つだけの機能を持つ。））
あえてこの場所にイノベーションについての記述を差し込んだのは、アクションプランを実行する段階に入ると日常業務に埋没しがちになる、短期的成果だけを追い求めがちになるので、中長期的に組織が目指す方向の修正を図る（顔を上げて丘の上を見る「現代の経営」第２７章）ことを意識させるため、仕事の中に組み込んでおくことが必要だと言われているのではないかと推測します。
create:2016/3/20