Betydningen af definitioner
Både i det indledende arbejde med Balanced ScoreCard (implementeringsfasen), samt når organisationen er i 'daglig drift' med ledelsesværktøjet, så er det særdeles vigtigt, at såvel ledelsesgruppen som medarbejdere taler samme 'Balanced ScoreCard-sprog', dvs. man anvender den samme terminologi.
Carl von Clausewitz har lavet en beskrivelse af vigtigheden omkring terminologi: “The first task of any theory is to clarify terms and concepts that are confused… Only after agreement has been reached regarding terms and concepts can we hope to consider the issues easily and clearly, and expect others to share the same viewpoint …”
Organisationen bør i den indledende implementeringsfase udarbejde en oversigt (fx en ordbog) over de forskellige begreber-/ideer-/definitioner i Balanced ScoreCard-terminologien (teoretisk gennemgang), og hvordan de præcist skal fortolkes i den konkrete organisation (praktisk anvendelse).
Beskrivelsen af begreberne er væsentlig, idet der godt kan være forskelle fra lærebog til lærebog, fra forfatter til forfatter samt fra organisation til organisation.
Hvis organisationen ikke tager sig tid til indledningsvis at lave en beskrivelse-/fortolkning af de forskellige begreber, så kan der senere hen i Balanced ScoreCard-forløbet opstå såvel uenighed og misforståelser omkring indhold og foretagne beslutninger.
Beskrivelse af Balanced ScoreCard-begreber
• Mission: (Missionserklæring) Hvorfor eksisterer vi? Hvad er vi sat i verden for at løse? Hvem er vi til gavn for? Missionen anses som værende organisationens overordnede formål. Noget der ligger udover det snævre økonomiske mål om at give overskud og værdistigninger til ejerne. Formålet vil typisk være målrettet kunderne og i bredere forstand samfundet.
Missionen handler om at legitimere organisationens eksistens og virke med noget, der kan engagere og motivere både medarbejdere, kunder, investorer og øvrige stakeholders.
Når rammerne er definerede, så ved alle indenfor hvilke rammer organisationens opgaver skal løses. Missionen kan også udtrykke organisationens forretningsområde eller branche, og hvad den kan tilbyde kunderne på dette område.
Missionen er oftest stabil over tid og ændrer sig ikke. Missionserklæringen er en kort sætning på ganske få linjer. En velformuleret mission skal beskrive organisationens fundamentale formål, herunder hvilket værditilbud organisationen tilbyder sine kunder, og samtidig informere ledere og medarbejdere om organisationens overordnede mål, således dette i fællesskab kan opnås.
• Værdier: (Værdierklæring) Hvordan skal adfærden være i organisationen? Organisationens værdier fungerer som en rettesnor for medarbejderne, og er dermed en meget vigtig del af organisationens fundament. Værdierne vil bestå af en blanding af præferencer og de traditioner, der er i organisationen.
Værdier er egentlig ikke noget, man siger eller skriver. Det er bare noget man gør. Værdier er det ubevidste grundlag for alle handlinger. Det er noget der fortæller os om, hvad der er rigtigt og forkert. Beskrivelser af værdier kan understøtte værdiernes efterlevelse. Reelt er det dog kun handlinger og adfærd hos ledelsen og medarbejdere, som reelt flytter noget.
Værdiernes funktion er at påvirke holdninger i organisationen, der så igen har en afgørende indflydelse på den enkelte medarbejders beslutningstagen og valg af løsninger - også ledelsens beslutninger. Værdierne bliver på den måde også normgivende for organisationens strategier og strategiske målsætninger.
Værdierne påvirker også organisationens image, fordi det via holdningerne præger den enkeltes adfærd i organisationen, også over for kunder og øvrige interessenter.
Værdierne skal anses som værende organisationens interne kompas, som guider organisationen og medarbejderne. Værdierne er stabile over tid. Værdierne bliver oftest beskrevet som værende organisationens kerneværdier. De karakteriserer organisationens holdning, adfærd og karakter.
Værdierne fortæller noget om, hvad der virkelig betyder noget for organisationen. Værdierne ændres ikke i takt med organisationens størrelse eller vækstrate. Det siger derfor noget om, hvad der præcist er helt specielt ved netop denne organisation.
Ledelsen kan ikke pludselig beslutte, hvilket værdigrundlag organisationen skal have. De fælles værdier vil allerede være der, og indgå i organisationskulturen. De er opbygget gennem hele organisationens historie.
Hvis der skulle være uoverenstemmelser mellem de værdier, der tegner organisationen og dem som ledelsen ønsker, at den skal stå for, så må ledelsen være meget bevidst om, at det er en strategisk beslutning, at ændre værdierne.
Det kan kræve en vedvarende og velgennemtænkt holdningsbearbejdning af både ledere og medarbejdere for at ændre værdierne. Det kan tage rigtig mange år, at ændre holdninger, der er en fuld integreret del af en organisationskultur.
Det er vigtigt at huske på, at organisationens værdier primært er til stede som en funktion af ledelsens adfærd og dispositioner gennem mange år. Værdier munder ud i holdninger, vaner og handlinger. Handlinger skaber igen vaner, holdninger og værdier.
• Vision: (Visionserklæring) Hvor vil vi hen? Visionen fortæller noget om organisationens forhåbninger med hensyn til de fremtidige resultater. En vision er en vejledende, styrende og udfordrende billede af organisationens ønskelige fremtid. Det er den fælles retning, som hele organisationen skal arbejde efter at opnå.
Man kan 'populært' sige, at missionen giver os mening, mens visionen giver retning og motivation. Sammen med missionen udgør visionen et vigtigt grundlag for de strategiske valg og fravalg. Hvis organisationen ikke har en vision, så ved medarbejderne ikke, hvor ledelsen ønsker, at organisationen skal bevæge sig hen, og hvilket mål der skal realiseres.
Visionen har oftest en levetid på omkring 3 til 5 år. Derfor er den ikke så fast som missionen og værdierne. Visionserklæringen definerer organisationens mellem- og langfristede mål. Visionen bør være markedsorienteret og beskrive, hvordan organisationen ønsker, at omverdenen opfatter organisationen.
Visionen bør indeholde tre elementer:
Et ambitiøst mål. Målet skal række ud over organisationens nuværende position og skal udfordre medarbejdere og ledere til at arbejde mere effektivt og blive bedre.
Definitionen af en niche. Det kan være et bestemt område, produkt eller kunde som organisationen har et særligt fokus på.
Tidshorisonten. En klar tidshorisont for opnåelsen af målet er helt central.
• Strategisk intention: En organisation har en overordnet hensigt med sit virke. Det kaldes for organisationens strategiske intention. Organisationens mission, værdier og vision danner tilsammen organisationens strategiske intention.
• Strategisk destination (Strategy Destination): Den strategiske destination er en uddybning og konkretisering af visionen. Den beskriver i detaljer, hvordan organisationen ønsker at udvikle sig og operere i et langsigtet perspektiv.
• Strategisk forandringsdagsorden: Visionen beskriver, hvorledes organisationen agter at skabe værdi i fremtiden. Udfordringen med denne beskrivelse, og det mål som er udformet i visionen kan være, at medarbejderne muligvis ikke forstår, hvorfor der skal ske en forandring.
Forandringen skal ikke blot ske i organisationen, men også hos den enkelte medarbejder. Medarbejderne skal have tydeliggjort, hvorfor der egentlig er behov for en strategiforandring. Hvorfor skal de selv forandre sig for at realisere ledelsens ambitiøse målsætninger?
Til at hjælpe lederne med denne opgave kan styringsværktøjet den strategiske forandringsdagsorden benyttes. Værktøjet benyttes til at skabe motivation for behovet for den forandring som organisationen står over for.
Den strategiske forandringsdagsorden sammenligner organisationens nuværende position og status gennem en række forskellige strukturer, kompetencer og processer med, hvorledes den skal udvikle sig gennem de næste 3 til 5 år. Samordning og kommunikation til medarbejderne er helt centralt under denne opgave.
Det er ikke alle som er tilhængere af forandringer i organisationen, og derfor skal medarbejderne kunne se og høre, at ledelsen går forrest. Der skal være det samme commitment fra ledelsen som fra den enkelte medarbejder. Der udvikles dermed en styrket mission, værdier og vision forud for forandringsdagsordenen.
Gennem forandringsdagsordenen formuleres og kommunikeres det klart ud fra ledelsen, hvilke kulturelle, strukturelle og operationelle forandringer fra fortid til fremtid som er nødvendige.
• Strategisk analyse: Når organisationen har et klart billede af, hvad der egentlig skal til for at kunne realisere visionen, så er næste step en strategisk analyse af organisationens situation. Organisationen skal ikke blot kigge indad via en intern analyse, men også ud på markedssituationen og konkurrenterne gennem en ekstern analyse.
• Strategi: Hvordan kommer organisationen derhen? Strategien beskriver hvilke veje organisationen skal følge for at nå visionen. De indeholder ofte formuleringer af langsigtede mål og arbejdsmetoder. I praksis er det ledelsens 'skaktræk' for at kunne drive en given organisation.
• Strategikort (Strategy Map): Et strategikort er en visuel beskrivelse af organisationens strategi udtrykt gennem strategiske mål i årsags- og virkningssammenhænge. Kortet viser hvilke strategiske valg organisationen har taget for at nå sin vision og strategiske destination.
• Målsætning: Mål for en succesfuld implementering af den valgte strategi. Man kan sige, at målene er en konvertering af ledelsens visioner til en målbar størrelse. Synliggørelse af mål og delmål fjerner usikkerhed om retningen for hele organisationen.
• Strategiske mål (Strategic Objectives): Strategiske mål er en præcis formulering af, hvad som skal opnås, dvs. hvad strategien skal medføre.
• KPI: (Key Performance Indicator) Indsats- og resultatmål, som fortæller om retning og hastighed for opfyldelsen af de strategiske mål.
• Indsatsområder: Hvad gør organisationen for at nå sine målsætninger?
• Strategiske temaer (Strategic Themes): Strategiske temaer er helt afgørende områder, som organisationen må have fokus på, for at visionen og den strategiske destination skal nås.
• Initiativer: Detaljerede aktiviteter, der skal sikre, at organisationen når sine målsætninger.
• Strategiske initiativer (Strategic Initiative): Strategiske initiativer er de handlinger som organisationen må gennemføre for at nå de strategiske mål (Hvem har ansvaret? og Hvornår skal de være gennemført?).
• Handlingsplaner: Operationelle planer for, hvorledes den enkelte enhed vil nå sine målsætninger.
• Drivere: Dette er 'lead'-indikatorer, som viser hvad som må være i orden for, at organisationen skal kunne opnå fx finansielle resultater. Et eksempel på en driver er en medarbejdertilfredsheds-undersøgelse. Denne driver kvaliteten på interne processer, som igen driver kundetilfredshed, som igen driver de finansielle resultater.
• Driverkort: En oversigt som viser, hvordan de kritiske succesfaktorer (KSF) er koblet sammen med hinanden. I Balanced ScoreCard sammenhæng bliver de forskellige KSF'ere grupperet i de fire perspektiver.
• Kritiske succesfaktorer (KSF = Key Succes Factors): Hvad skal være på plads for at en organisation kan nå sine mål? Hvad er kritisk for dette? Aktiviteter eller forhold, der vurderes som værende centrale og bestemmende for hvorvidt et ønsket mål opnås.
• Lag-indikatorer: Strategiske resultatmål -> Viser hvordan det gik - Det man styrer efter (Resultatmål).
• Lead-indikatorer: Performance drivers -> Viser hvordan det går - Det man styrer med (Indsatsmål).
• Intern analyse: I den interne analyse skal organisationen se ind ad. Der skal ske en undersøgelse af organisationens egen performance og egne kompetencer. Hvis organisationen ikke har udviklet et Balanced ScoreCard med præstationsmål, så vil analysen være påvirket af finansielle målepunkter som selvvurderingsværktøj.
En af de mest anerkendte og anvendte metoder til at foretage intern analyse er Michael Porters værdikædeanalyse. Organisationens værdikæde identificerer de processer som er nødvendige for at kunne levere organisationens produkter og services til kunderne. Analysen består af både primære og sekundære aktiviteter.
De primære aktiviteter vedrører selve produktet eller serviceydelsen. Det er her produktet skabes, og der skabes værdi til kunden, idet produktet bevæger sig gennem værdikæden. Alle elementerne tilfører yderligere værdi til produktet eller serviceydelsen. Det er fra råvaremodtagelsen til fremstillingen af produktet, markedsføring og salg, osv., til produktets garantibevis er udløbet. Organisationen har ansvaret for at levere kundeværdien helt til dette tidspunkt er udløbet – og gerne endnu længere tid.
De sekundære aktiviteter kaldes for støtte aktiviteterne, idet de ikke direkte berører selve produktet, men er nødvendige for, at organisationen kan omdanne råvarerne til færdigvarer. Det er en form for serviceorgan for de primære aktiviteter. Det kan være en IT-afdeling, som ikke er i direkte kontakt med organisationens produkter, men som alligevel gør produktionsafdelingens job lettere ved at optimere planlægning og fremstillingsprocessen.
Hver af støttefunktionerne kan være værdiskabende eller samlet set være en vigtig forudsætning for den værdiskabelse, som udføres gennem de primære aktiviteter.
Værdikædemodellen hjælper med at få identificeret de aktiviteter, som organisationens ønsker at udføre bedre end konkurrenterne, og dermed opnå en helt central konkurrencemæssig fordel, og dermed vinde markedsandele samt sikre sig en bedre position på markedet.
Der kan desuden tilføres Activity-Based Cost-modeller for hver enkelt proces i værdikæden. Det hjælper med at identificere de processer som organisationens udfører billigere end konkurrenterne. Med denne indsigt kan organisationens skabe sig en konkurrencemæssig fordel.
Det kan også være den omvendte situation, at organisationen analyserer sig frem til, at de har en konkurrencemæssig svaghed, hvis der er for mange omkostninger forbundet med en specifik proces.
• Ekstern analyse: Det kan være nødvendigt for ledelsen at få en forståelse for, hvilke tendenser i omgivelserne, som har en effekt på organisationens strategi og drift. Nedenstående elementer er essentielle for at foretage en ekstern analyse.
Via en PESTEL analyse kan organisationen få et overblik over:
Den politiske situation, herunder den juridiske ramme, kontrakter, told, immaterielle rettigheder, militær invasion, etc.
Den økonomiske situation, herunder valutakurser, finansmarkederne, vækstrate, disponibel indkomst, etc.
Den sociale situation, herunder demografi, uddannelse, kultur og fritidsinteresser.
Den teknologiske situation, herunder den teknologisk udvikling og dennes påvirkning på virksomheden.
Den miljømæssige situation, herunder energiforbrug, udslip, genbrugelighed, etc.
Den juridiske situation, herunder lovgivning med hensyn til konkurrence, prisregulering, arbejdstid i ind- og udland, etc.
Organisationen kan også benytte Michael Porters 'Porters Five Forces'. Disse fem kræfter er: forbrugernes forhandlingskraft, leverandørernes forhandlingskraft, truslen fra substituerende produkter, truslen fra nye indtrængere og konkurrenter i branchen. Gennem benyttelsen af denne model får organisationen en ide om, hvor attraktiv en branche er og en identifikation af specifikke kræfter, som har en påvirkning på branchen både i positiv eller negativ retning.
Det sidste element i en ekstern analyse er en konkurrentvurdering. Konkurrentvurderingen er meget vigtig.. Vurderingen handler om at indsætte de faktorer, som er vigtige i den pågældende branche. Det kan fx være teknologi, produktsortiment, geografisk rækkevidde, osv. Konkurrenternes potentiale vurderes i alle de valgte kategorier. Det kan være baseret på salg, markedsandel, lønsomhed etc.
• SWOT analyse: (Identificering af styrker, svagheder, muligheder og trusler). Når organisationen har fået foretaget både den interne og eksterne analyse, så kan der udarbejdes en SWOT analyse. Resultaterne opstilles i en matrix, som giver organisationen et overordnet overblik over situationen, herunder hvilke styrker, svagheder, muligheder og trusler organisationen står over for.
SWOT analysen skal opstilles på en sådan måde, at organisationens nuværende styrker og svagheder bliver illustreret, og gennem de eksterne og interne analyser er organisationen kommet frem til nye muligheder og eventuelle trusler enten internt eller eksternt i virksomheden.
Både styrker og muligheder er gavnlige for realiseringen af organisationens vision, hvorimod svagheder og trusler er skadelige for realiseringen af organisationens vision. De konkrete forhold, dvs. enten internt eller eksternt, som bliver udvalgt til evaluering skal fastlægges i forbindelse med den strategiske planlægningsproces.
Det er helt afgørende, at organisationens eksterne og interne analyse har en meget høj kvalitet, idet analyserne giver ledelsen en stor mængde informationer.
SWOT matrixen bør kombineres med de fire Balanced ScoreCard perspektiver. Dette giver organisationen et overblik over de udfordringer, som organisationen skal forholde sig til med den nye strategi. Problemstillinger skal identificeres og imødekommes.