Vision & Strategi

Eksekver strategien

Forside  -> Vision & Strategi ->  Eksekver strategien

Eksekveringsgevinsten

Hvordan kan en organisation sikre sig en optimal eksekvering af strategien? Hvordan kan et ledelsesstyringssystem implementeres i organisationen med en målsætning om at skabe synergi mellem organisationens strategi og drift? Hvordan sikrer organisationen sig alignment blandt medarbejderne?

For at opnå en exceptionel eksekveringsgevinst har Kaplan og Norton udarbejdet et ledelsesstyringssystem på seks faser, som kan besvare disse spørgsmål.

De 6 faser som skal koble drift og strategi sammen:

• Fase 1: Udvikling af strategien

• Fase 2: Planlægning af strategien

• Fase 3: Samordning af organisationen med strategien

• Fase 4: Planlægning af driften

• Fase 5: Overvågning og læring

• Fase 6: Test og tilpasning

I fase 1 udvikles organisationens strategi ved brug af strategiværktøjer. I fase 2 planlægges strategien gennem strategikortet og Balanced ScoreCard. Efterfølgende skal ledelsen i fase 3 samordne implementeringen af strategien i hele organisationen ved at kaskadere strategikort og Balanced ScoreCard ud til alle forretningsenheder, støtteenheder og medarbejdere. 

I fase 4 planlægges organisationens drift. Efter igangsætningen af de planlagte procesforbedringer og initiativer, så overvåges i fase 5 processerne og initiativerne løbende, så det er muligt at tage ved lære af barrierer og udfordringer. 

I fase 6 anvender ledelsen både internt og eksternt data til at teste, forbedre og tilpasse strategien, hvormed processen startes forfra.

Strategiudvikling er helt afgørende for alle organisationer. Det kan gennemføres på flere forskellige måder. Der findes mange forskellige metoder og modeller til udarbejdelsen. Hver enkelt organisation må komme frem til, hvad der vil fungere bedst for netop dem. 

Uanset hvilken metode organisationen vælger, så skal strategien omsættes i et strategikort, hvorefter den gøres operationel gennem anvendelsen af Balanced ScoreCard med målsætninger, målepunkter, mål og initiativer. Ved udvikling af strategien skal organisationen forholde sig til 3 områder. 

1. Lederne skal anskue organisationens mission, vision og værdier. 

Processen bag implementeringen af Balanced ScoreCard tager udgangspunkt i udviklingen og formuleringen af organisationens strategi. Her skal ledelsen besvare centrale spørgsmål om organisationen. 

Der skal skabes klarhed over mission, vision og værdier. Det skal ske på en sådan måde, at strategien kan blive formuleret og gennemført i overensstemmelse med mission, vision og værdier. 

Organisationens ledelse skal formulere formålet med organisationens drift samt det værditilbud som kunderne tilbydes. Missionserklæringen skal sikre forståelse og samordning, således at alle medarbejdere forstår det overordnede formål med deres arbejde.

Visionserklæringen har til formål at beskrive organisationens langsigtede mål og ambitioner. Visionserklæringen udgør dermed også en ambitiøs målsætning for organisationens medarbejdere, som skal inspirere til kontinuerlig forbedring.

Værdierklæringen er en beskrivelse af organisationens centrale værdisæt. Værdierne definerer organisationens adfærd og handlinger. 

2. Organisationen skal analysere på, hvilke centrale udfordringer den står over for. 

Organisationens ledelse skal efter udarbejdelse af mission, vision og værdier iværksætte strategiske analyser af de interne og eksterne faktorer, som kan påvirke realiseringen af organisationens strategi. 

I forbindelse med den internt fokuserede analyse skal der tages der udgangspunkt i nøgleprocesser inden for områder såsom drift, innovation og teknologi. De eksterne faktorer findes gennem en PESTEL-analyse.

Lederne gennemgår og revurderer organisationens konkurrence- og driftssituation. Det er også vigtigt, at organisationen forholder sig til vitale ændringer siden den sidst formulerede en strategi. 

De 3 overordnede kilder til input for strategiopdateringen, og forhold som organisationen skal være særlig opmærksom på:

1. Det interne miljø, herunder nøgleprocesser - status med hensyn til menneskelig kapital, drift, innovation og teknologianvendelse. En undersøgelse af organisationens egen performance og egne kompetencer.

2. Det eksterne miljø, herunder politisk, økonomisk, socialt, teknologisk, miljømæssigt og juridisk. Indsigt i trends på makro- og industriniveau, som har en påvirkning på organisationens strategi og drift. 

3. Organisationens fremskridt med hensyn til den nuværende strategi som er formuleret af organisationen.

Analyserne og vurderingerne skal samles i en SWOT analyse. Input'et i SWOT-modellens styrker, svagheder, muligheder og trusler skal bruges til, at organisationen finder frem til et sæt strategiske spørgsmål, som strategien skal forholde sig til. SWOT analysen gør det muligt, at identificere de strategiske udfordringer som skal løses gennem strategiske tiltag .

Ledelsen udvikler på baggrund af SWOT analysen en strategisk forandringsdagsorden. Formålet er at angive et sæt retningslinjer, som beskriver behovet for ændringer i organisationens nuværende strategi. 

3. Strategien skal nu formuleres. Organisationen skal kunne svare på, hvordan den bedst kan konkurrere og skabe konkurrencemæssige fordele. 

Før ledelsen kan formulere strategien, så skal den forholde sig til og kunne besvare følgende konkrete spørgsmål:

• I hvilke nicher ønsker vi at konkurrere?

• Hvilket kundeværditilbud vil differentiere os i de pågældende nicher?

• Hvilke nøgleprocesser kan skabe differentieringen i strategien?

• Hvilke menneskelige kompetencer kræver strategien?

• Hvad er de teknologiske muligheder for strategien?

For at kunne besvare disse spørgsmål, så kan forskellige strategiværktøjer tages i anvendelse. Det kan være Porters Five Forces, PESTEL, SWOT osv. Formålet er at give et billede af både den eksterne og interne situation organisationen står over for. En konkurrenceanalyse kan også være nødvendig.

Resultatet af en strategiudviklingen skal være, at der afstikkes en kurs, hvor organisationen differentierer sig fra konkurrenterne i forhold til enten positionering eller kundeværditilbud. Det vil skabe en konkurrencemæssig fordel, som gerne skulle give organisationen en overlegen finansiel performance. 

En strategiudviklingsproces bør løbende blive tilpasset til organisationens konkrete behov og gøres mere effektiv for hver gang den anvendes. Organisationens situation, kompetencer, kultur, etc., har alle en effekt på den model, som organisationen ender med at stå tilbage med. 

Organisationens ledergruppe bør mødes mindst en gang om året for at opdatere organisationens nuværende strategi. På dette møde gennemgås og bekræftes organisationens mission, vision og værdier. Organisationens interne og eksterne analyser anvendes og bliver analyseret. 

De kritiske strategiske spørgsmål bliver opsummeret og illustreret gennem anvendelsen af en SWOT analyse. Her kan ledergruppen evt. spotte, at der i årene fremover vil være en større behov for strategiske og kulturelle ændringer i organisationen.

Strategiudviklingsprocessen er det centrale udgangspunkt for en effektiv strategieksekvering. I strategiudviklingsprocessen bekræfter ledelsen organisationens mission, vision og værdier, vurderer styrker, svagheder, muligheder og trusler og fastlægger en handlingsplan for at realisere de opstillede mål. 

Produktet af ovenstående handlinger kan være nogle verbale udsagn eller dokumenter, som desværre kan være for vagt formuleret til at kunne implementeres.

Derfor er det nødvendigt med en proces til at planlægge selve strategien. Der skal udarbejdes konkrete mål, målepunkter, initiativer samt budgetter. Disse elementer skal guide og samordne organisationen samt sikre en effektiv strategieksekvering. Det er med henblik på, at skabe faste og håndgribelige rammer til at sikre samordning i hele organisationen under selve implementeringsprocessen. 

Den udarbejdede strategi skal omsættes til et strategikort, hvor organisationen bygger strategikortet op omkring de identificerede strategiske temaer samt tilknytter et Balanced ScoreCard, hvor målepunkter og mål for hver enkelt strategisk målsætning formuleres. 

Fasens formål er, at lederne skal planlægge strategien ved at udvikle følgende elementer:

• Strategikort.

  • Strategiske temaer.

  • Strategiske målsætninger.

• Balanced ScoreCard.

  • Målepunkter.

  • Mål.

• Strategiske initiativer.

• Finansiering.

Disse har til formål at guide organisationens tiltag og sikre, at ressourceallokering sker på korrekt vis, og bliver allokeret til de mest udsatte og relevante områder i organisationen. I den forbindelse fremsættes 5 overordnede spørgsmål, som organisationen skal tage stilling til.

1. Hvordan beskriver organisationen sin strategi? | Udarbejdelse af strategikort

Strategikortet er hele grundstenen i strategiudviklingen og planlægningen af strategien. I strategikortet fokuseres på det ønskede resultat af strategien. 

Ved udarbejdelsen af strategien og herunder værditilbuddet er der ingen beskrivelse af, hvordan målet skal opnås. Ved at udarbejde målsætninger for strategien opstår der en værdikløft, som organisationen skal forsøge at lukke. 

En organisations strategi kan indeholde og omfatte flere dimensioner, herunder både langsigtede og kortsigtede. Organisationen kan have både kortsigtede strategier til at skabe effektivitetsforbedringer, men samtidig også arbejde med langsigtet innovation i én og samme strategi. 

Gennem anvendelse af strategikort har organisationen mulighed for at styre strategien på en effektiv måde, og derigennem opnå en eksekveringsgevinst, hvis det antages, at organisationens strategi bliver implementeret med succes.

Strategikortet giver på én side en visuel fremstilling af alle de forskellige dimensioner af strategien. De benævnes som strategiske temaer.

De strategiske temaer skal tilpasses den enkelte organisation, og kan fx være produktivitetsforbedring, kundeværdiskabelse eller innovation. Fælles for de strategiske temaer er, at de skal være værdiskabende, og samtidig være i tråd med den formulerede strategi fra første fase. 

Opdelingen af dimensioner i strategiske temaer giver organisationens ledelse mulighed for at fokusere på de enkelte nøglekomponenter i hvert enkelt tema, uden dermed at begrænse muligheden for samvirke mellem temaerne.

Strategikortet skal vise de strategiske temaer samt samlinger af relaterede strategiske målsætninger som beskriver, hvordan værdien skal skabes inden for de enkelte temaer.

De strategiske temaer præciserer logikken bag strategien og anvendes til at vise, hvordan organisationen vil nå målsætningerne, og i hvilke perspektiver disse målsætninger skal opnås.

På strategikortet er de strategiske temaer orienteret vertikalt, og de fire perspektiver er orienteret horisontalt. De fire perspektiver er henholdsvis økonomi, kunder, forretningsprocesser og medarbejdere.

De valgte strategiske temaer skal tydeligt vise hypoteserne for strategien og sikre en effektiv struktur til både ressourceallokering, ansvarsdelegering, samordning og rapportering.

Via årsags-virknings-sammenhænge vises i strategikortet hvilke målsætninger som har en indflydelse på hinanden. Hensigten er at vise, at en ændring i en målsætning i et af perspektiverne, vil have en positiv indflydelse på de andre målsætninger. 

En ændring i en positiv retning i medarbejder perspektivet kan have en positiv effekt på kundeperspektivet, som så senere vil give organisationen et positivt resultat i det økonomiske perspektiv.

Strategikortet giver dermed organisationen et billede af det ønskede resultat af strategien, som afspejles i økonomi perspektivet og kundeperspektivet. Desuden synliggøres de kritiske processer og den infrastruktur, som muliggør opnåelse af disse resultater gennem henholdsvis forretningsprocesser perspektivet og medarbejder perspektivet. 

Et strategikort indeholder typisk omkring 15-25 overordnede strategiske målsætninger for organisationen. Disse strategiske målsætninger skal sammenkobles til 4 til 6 strategiske temaer, som tager højde for de vigtigste komponenter i strategien. Formålet med opgaven er, at organisationen skal have mulighed for at planlægge og styre strategien i en velfungerende sammenhæng, men også adskilt fra hinanden, hvis det er nødvendigt.

Det økonomiske perspektiv omfatter de håndgribelige resultater af eksekveringen af organisationens strategi, fx 'return on investment', 'economic value added' eller 'revenue per customer'. Disse resultater eller indikatorer viser, hvorvidt den anvendte strategi har den ønskede effekt, eller om strategien skal tilpasses og forbedres. 

Kunde perspektivet beskæftiger sig med målsætning, målepunkter og mål vedrørende organisationens kunder. Der er der tale om indikatorer som fx kundetilfredshed, kundefastholdelse og kundetilvækst. Perspektivet er tæt forbundet med organisationens værditilbud. Værditilbuddet repræsenterer den værdiskabelse som skal adskille organisationen fra konkurrenterne. Det økonomiske perspektiv og kundeperspektivet udgør tilsammen de målsætninger som den enkelte organisations strategi har til formål at opnå.

Forretningsprocesser perspektivet omhandler de mest kritiske interne processer, som er helt essentielle for at indfri målsætningerne i både det økonomiske perspektiv og kundeperspektivet. I organisationer udføres der rigtig mange processer, som alle er nødvendige for at sikre organisationens drift og overlevelse. Kun enkelte processer er helt centrale for gennemførelsen af organisationens overordnede strategiske plan. I perspektivet identificeres disse kritiske nøgleprocesser med henblik på, at sikre et fokus på løbende forbedring af disse processer.

Medarbejder perspektivet opdeles i henholdsvis menneskelig kapital, informationskapital og organisationskapital. Dette med henblik på at identificere de værdiskabende processer i hver af disse kategorier. Dette perspektiv udgør det grundlæggende fundament for den interne udvikling, som er nødvendig for at sikre opnåelse af organisationens overordnede strategiske målsætninger. 

Forretningsprocesser- og medarbejder perspektivet skaber et samlet overblik over, hvordan organisationen skal implementere strategien i praksis.

2. Hvorledes måler organisationen sin strategi? | Valg af målepunkter og mål

Med udgangspunkt i det udarbejdede strategikort, så skal relevante målepunkter (KPI’er), mål (targets) og gaps fastsættes, som det enkelte strategiske tema skal kunne lukke i løbet af de næste tre-fem år. Formålet er at konkretisere de tiltag og processer, der er nødvendige for at kunne opnå organisationens målsætninger. 

Der skal måles på de strategiske temaer. Hvis organisationen ikke måler på dem, så ved ledelsen ikke, hvor det er mest kritisk at gribe ind. Det giver desuden organisationen muligheden for at foretage forbedringer af performance, som skaber værdi både for organisationen og kunderne.

Strategikortet anvendes til at opstille Balanced ScoreCard'et, hvor hver enkelt målsætning knyttes til KPI’er, mål og gaps, hvormed det bliver muligt at måle opnåelsen af målsætninger kvantitativt. 

Målsætningerne er dem som organisationen forsøger at realisere med strategien. De tilknyttede målepunkter viser så succesen eller fiaskoen i forhold til målsætningen. Målene er det performanceniveau som er nødvendiggjort af den valgte strategi.

Målepunkterne og de mål som er tilknyttet disse, skal udtrykke målsætningerne i de strategiske temaer. Det giver organisationen mulighed for at følge udviklingen og sikre, at den strategiske målsætning bliver opfyldt. 

Denne operationaliseringsproces skaber det nødvendige bindeled mellem organisationens overordnede strategi og de konkrete tiltag som foretages i de enkelte forretningsenheder og -afdelinger. Dette har til formål at sikre strategisk samordning i hele organisationen.

3. Hvilke handlingsprogrammer skal organisationen vælge? | Valg af strategiske initiativer

Efter at strategien er omsat til strategikort, strategiske temaer, målsætninger, målepunkter og mål, dvs. en beskrivelse af hvad organisationen ønsker at opnå, så skal det beskrives, hvordan organisationen skal kunne nå dem. 

Det skal klarlægges, hvilke handlingsprogrammer som strategien kræver. Strategiske initiativer er handlingsprogrammer, som har fokus mod realiseringen af bestemte præstationer på baggrund af strategikortets målsætninger. 

De strategiske initiativer skal være med til at hjælpe organisationen med realiseringen af de fastlagte mål. Strategiske initiativer ligger oftest uden for organisationens daglige operationelle aktiviteter. 

Initiativer skal ses som værende en portefølje af komplementære tiltag, der indbefatter de konkrete og specifikke tiltag og opgaver, der skal sikre målopfyldelse. De skal ikke ses som værende isolerede. 

Hver især skal de strategiske initiativer implementeres med størst mulig succes. Det skal gøres på en sådan måde, at organisationen høster succes med at opnå sine strategiske temamål og de overordnede strategimål. 

Der anvendes primært tre overordnede processer til styring af porteføljerne af strategiske initiativer. De består af:

• Valg af strategiske initiativer.

• Finansiering af strategiske initiativer.

• Fordeling af ansvaret for strategiske initiativer.

Valg af strategiske initiativer

Organisationens strategiplan kræver typisk en koordineret styring af flere initiativer, som går på tværs af organisationen. Der kan desuden være processer, som går på tværs af funktioner og forretningsenheder. 

Organisationens strategiske initiativer skal ikke vælges isoleret af hinanden. Før en strategisk målsætning i det økonomiske perspektiv og kundeperspektivet kan realiseres, så kan det kræve flere komplementære initiativer i de øvrige perspektiver, fx HR, marketing, distribution og drift. 

Initiativerne skal 'bundles' for hvert af de strategiske temaer. De skal anses som værende en integreret portefølje. Hvis initiativerne for de fundne målsætninger ikke eksekveres effektivt, så vil det have en direkte konsekvens for den generelle performance for hele det strategiske tema. 

De fleste organisationer vil nok hævde, at der i forvejen er mange initiativer i fuld sving, men de mangler finansielle og menneskelige ressourcer til udførelsen af disse nye porteføljer af initiativer. Dette er den direkte årsag til, at organisationen bør udvikle strategien og de strategiske temaer inden initiativerne besluttes. 

Organisationer har typisk allerede en stor del initiativer kørende, men hvor mange af disse har egentlig relevans for organisationens strategi?

Den mest effektive måde at udvikle initiativerne på er ved udarbejdelsen af det første strategikort. Hvis dette ikke er muligt, så kan de eksisterende initiativer beskrives og sammenholdes med de strategiske temaer og målsætninger. Hvis initiativerne ikke støtter nogen strategiske temaer, så kan de enten slås sammen med andre initiativer eller helt opgives.

Det kan også være tilfældet, at en målsætning ikke har nogen eksisterende initiativer knyttet op på den. Dette kan være et tegn på, at organisationen har behov for nye strategiske initiativer. 

Det er meget vigtigt for hele organisationen, dvs. alle medarbejdere, at have kendskab til strategien, da de bedste initiativer typisk kommer fra frontlinjemedarbejderen.

Nye forslag til initiativer skal gennemgås af en udvalgt initiativgruppe, som sorterer i de mest relevante forslag. Dette gøres ofte ud fra en standardskabelon, som består af en beskrivelse af initiativer. Derefter beskrives det strategiske tema eller den målsætning, som initiativet har til formål at støtte. Så beskrives de forventede resultater og til sidst de ressourcemæssige, omkostningsmæssige og tidsmæssige krav. 

Efterfølgende evalueres og prioriteres initiativerne gennem en screeningsproces af de eksisterende og nye initiativer. Initiativgruppen udarbejder, i et samarbejde med organisationen, et point- og vægtningssystem. Når initiativgruppen har vurderet alle initiativerne, så præsenteres resultaterne for ledelsen, som herefter skal træffe den endelige beslutning omkring valget af initiativer.

4. Hvorledes sikrer organisationen adskillelse mellem drifts-/kapitaludgifter og strategiske investeringer ? | Finansiering af strategiske initiativer

En organisationen har logisk nok ikke uendelige mængder af ressourcer, som kan anvendes til nye strategiske initiativer (forventede omkostninger). Før organisationen kan implementere strategien, så kræver det, at porteføljerne af initiativer bliver gennemført samtidig på en velkoordineret måde.

Dette kan ikke ske uden finansiering af de valgte strategiske initiativer. Budgetteringsystemet som vi typisk kender det, har fokus på ressourcer, som stilles til rådighed for eksisterende forretningsenheder og funktioner. Det har også fokus på ansvaret i de forskellige afdelinger, og hvorledes deres performance har været.

Typisk har de enkelte forretningsenheder og afdelinger sit eget 'traditionelle budget'. Hvis de strategiske initiativer skal finansieres fra det 'traditionelle budget', så kan det medføre, at implementering af strategien og dens succes kommer under pres. 

Organisationen kan fx have et strategisk initiativ, som involverer opkvalificering af bestemte medarbejderkompetencer. Denne finansiering skal findes i HR-afdelingens budget. 

Det kan medføre, at det nye strategiske initiativ er i hård konkurrence med de eksisterende projekter, som HR-afdelingen ønsker at implementere. Fragmenteringen mellem initiativerne kan så medføre en 'udvandring' af både finansiering og ansvarsuddeling, som var den grundlæggende forudsætning for at eksekvere strategien. 

De strategiske initiativer skal kunne trække på flere forskellige finansieringskilder. De skal kunne have fragmenteret ejerskab og ansvar. Det hjælper ikke organisationen, at strategieksekveringen mislykkes, fordi en afdeling har trukket finansieringen tilbage, fordi de var bange for at 'sprænge budgettet'. 

Der skal skaffes ressourcer for hver af de enkelte strategiske temaers porteføljer af initiativer. Mængden af ressourcer bør fastsættes via en top down-proces, som har til formål at estimere det totale finansieringsniveau. Via en bottom up-proces skal der så udvælges de konkrete initiativer til finansiering. 

Organisationen bør skelne mellem operationelle midler og kapitalmidler. Det skyldes, at der skal sondres mellem udgifter til forbedringer på kort sigt, og udgifter for forbedringer over en længere periode. 

Driftsudgifterne benævnes som OPEX, og kapitaludgifterne som CAPEX. Implementeringen af de strategiske initiativer, og øremærkningen af ressourcer til disse benævnes STRATEX. 

Strategiske investeringer skal tages ud af det traditionelle operationelle budget og behandles særskilt af ledelsen. STRATEX er en særskilt budgetkategori som fremmer finansieringen af de strategiske initiativer.

STRATEX-finansiering af de strategiske initiativer er helt essentiel for organisationen. Derfor skal de have deres egen kontogruppe i organisationens interne budget. På den måde eliminerer organisationen noget af det kortsigtede pres om omkostningsreducering, og begrænsning af forbruget. 

STRATEX sikrer adskillelse af de anvendte finansielle midler fra henholdsvis driftsudgifter (OPEX) og kapitaludgifter (CAPEX). Ved at adskille de strategiske udgifter fra organisationens driftsudgifter, så sikrer ledelsen, at de strategiske initiativer ikke vil blive påvirke af besparelser i driftsbudgettet.

5. Hvilke personer eller teams skal stå i spidsen for at gennemføre strategien? | Fordeling af ansvaret for strategiske initiativer

Ved en effektiv strategieksekvering spiller fordeling af ansvaret en meget central rolle. 

Der er to overordnede faktorer, som har betydning for dette: 

1. Når strategien er opdelt i flere strategiske temaer og de går på tværs af organisationen og involverer flere forretningsenheder, så er det vanskeligt at finde én bestemt ansvarlig. 

2. Når de strategiske temaer kun er på planlægningsstadiet. 

Som oftest udpeger organisationen en eller to medlemmer af ledelsen, som skal være ejere af et strategisk tema. De benævnes temaejere. Opgaven er at være ansvarlige for eksekveringen af det tildelte strategiske tema.

De har til opgave at sikre gennemførelsen af de strategiske initiativer med henblik på, at opnå de ønskede målsætninger i hvert strategisk tema. Temaejerne understøttes af temateams, som på baggrund af STRATEX finansiering skal være med til at sikre en succesfuld implementeringsproces .

Ansvaret for det strategiske tema går ud over deres nuværende ansvar som enten leder for en forretnings- eller funktionsenhed. De skal udføre deres eksisterende arbejde med at bidrage med forretningsmæssig, teknisk og funktionel ekspertise samt også være temaejer, hvor lederen skal give sit strategiske syn på og medansvar for organisationens succes. 

Det underliggende temateam til temaejerne skal 'oversætte' de overordnede strategiske procesmålsætninger til mere detaljerede og realiserbare underprocesser. Det gøres via analyser, hvor formålet er, at identificere nøgleperformancesdriverne for temaets strategiske processer. Når driverne er blevet identificeret, så formaliseres de på operationelle dashboards, hvor der er fokus på driverne, og temateamet kan give feedback på dem. 

Opfølgning er derfor også en central rolle for temateamet. Opgaven indeholder en vurdering af selve eksekveringen, og de resultater som er skabt på baggrund af de strategiske initiativer. Det sker via reviews, som gennemføres af temaejerne sammen med det underliggende temateam. 

Der skal sikres et feedback-loop på strategiens gennemførelse inden for hvert af de enkelte teams, således organisationen kan monitorere strategiimplementeringen.

Hvis de igangværende strategiske initiativer bliver droppet eller ikke eksekveres effektivt nok, så kan det medføre, at de opstillede målsætninger og mål, som har været knyttet til det pågældende initiativ, ikke kan realiseres. Det kan have en effekt på hele det strategiske tema. Denne dialog afholdes på de månedlige møder mellem temaejerne og temateamet. Konklusionerne på mødet rapporteres videre til den øverste ledelse på det månedlige strategireviewmøde.

Efter udarbejdelsen af strategikort og Balanced ScoreCard er organisationens overordnede strategi blevet gjort håndgribelig og kvantificerbar gennem de strategiske målsætninger og initiativer. Dermed er det muligt at integrere den overordnede strategi med strategien i de enkelte forretningsenheder og -afdelinger. På den måde bliver det muligt at høste de fulde fordele ved at have en organisation med mange forretningsområder og funktioner.

De fleste organisationer har flere forskellige forretnings- og støtteenheder, hvor strategien skal integreres og samordnes på tværs af dem, og samordnes med alle medarbejdere. En succesfuld eksekvering af strategien kræver samordning. 

Samordning af organisationens strategi kræver, at alle medarbejdere forstår strategien og er motiverede til at bidrage til en succesfuld implementering af de strategiske initiativer.

Når det overordnede strategikort er udarbejdet, så kan det kaskaderes til underliggende divisioner, forretningsenheder, afdelinger og støttefunktioner. På den måde skabes der en koordinering af de værdiskabende aktiviteter i alle de organisatoriske enheder. 

Den strategiske samordning kan opdeles i tre niveauer:

• Forretningsenheder

• Støtteenheder

• Medarbejdere

Den tredje fase har altså til formål at samordne og koordinere organisationens strategi på hvert af disse niveauer. Under denne samordningsproces skal organisationen forholde sig til tre overordnede spørgsmål: 

1. Hvorledes sikrer organisationen, at alle de organisatoriske forretningsenheder trækker på samme hammel? | Samordning af forretningsenheder

Via den overordnede strategi skal det klarlægges, hvorledes organisationen har til hensigt at skabe værdi via alle forretningsenhederne, og være samordnet med hinanden. Organisationen skal forsøge at opnå synergi ved hjælp af alle af drifts- og forretningsenheder.

Opgaven består i at samordne alle forretningsenhederne. Strategi defineres typisk for de enkelte forretningsenheder, men organisationerne består ofte af flere forretningsenheder. 

Et overordnet koncernstrategikort beskriver organisationens overordnede koncernstrategi. Dette koncernstrategikort skal kaskaderes til organisationens underliggende forretningsenheder.

Denne kaskadering har til formål at sikre, at organisationens underliggende forretningsenheders strategier afspejles i målsætninger relateret til de lokale strategier for enhederne, og samtidig de målsætninger, som lader sig integrere med koncernstrategien. Formålet er at skabe synergieffekter. 

Både koncernstrategikortet og koncern Balanced ScoreCard'et er gode værktøjer med henblik på at samordne flere organisatoriske enheder med henblik på øget værdiskabelse. Ledelsen formulerer i koncernstrategikortet og koncern ScoreCard'et, hvordan organisationen vil genere merværdi. 

Strategikortet er bygget op omkring de strategiske temaer. Dette giver en yderligere fordel, når strategikortet skal kaskaderes. De strategiske temaer bliver kaskaderet til hver eneste driftsenhed i organisationen. Alle enheder kan have samme strategikort som for hele organisationen. Det kan være et strategisk tema, som findes så centralt, at organisationen vil have en måling på hver eneste enheds initiativer mod de ønskede resultater. 

Gennem kaskadering bliver det også muligt for organisationen at benchmarke de forskellige enheder mod hinanden. Organisationen kan også have enkelte strategiske temaer, som har et stort fokus i den enkelte enhed, at de kan få grønt lys til udvikling af egne målsætninger og mål inden for de udvalgte temaer. 

Det betyder, at alle enheder bliver samordnet med organisationens strategiske prioritering, samtidig med, at der gives frihed til de enkelte enheder til at udvikle og implementere mere lokale målepunkter. 

Mulige synergieffekter inden for det økonomiske perspektiv er fx samordning af monitorering og styringsprocesser eller anvendelsen af højt specialiseret viden på tværs af forretningsenheder. 

I kundeperspektivet er en mulig synergieffekt styrkelsen af organisationens værditilbud gennem en kombinering af værditilbud fra de enkelte forretningsenheder. 

Ved  forretningsprocesser perspektivet er integreringen af produktionsfaciliteter på tværs af forretningsenheder en potentiel synergieffekt. 

I medarbejder perspektivet kan en central HR-afdeling styrke den menneskelige kapital i alle forretningsenheder. 

Efter opstillingen af de ønskede synergieffekter kaskaderes organisationens strategikort ud til de enkelte forretningsenheder og støtteenheder. Formålet er at ensrette de strategiske initiativer mod opnåelsen af disse synergieffekter.

2. Hvordan samordner organisationen støtteenhederne med strategierne for forretningsenhederne og koncernen? | Samordning af støtteenheder

En effektiv strategiimplementering skal ske ved at samordne støtteenhedernes strategier med organisationens og forretningsenhedernes værdiskabende strategier. 

De underliggende støtteenheder skal først og fremmest kunne forstå organisationens overordnede strategi før de kan samordne deres egne aktiviteter efter dem. 

Proceduren for samordning i støtteenhederne starter med at få en forståelse af organisationens og forretningsenhedernes strategi. Det fremgår af det overordnede strategikort og organisationens overordnede Balanced ScoreCard. 

Efterfølgende samordnes strategierne hos støttefunktionerne med forretningsenhedernes og den overordnede strategi. Der skal tages stilling til, hvilken række af strategiske services, der skal tilbydes. Det kan fx gøres via serviceniveauaftaler, som kan betragtes som en præstationskontrakt mellem støtteenheden og forretningsenhederne. 

Støtteenheden skal ikke udarbejde et strategikort eller Balanced ScoreCard før den har opnået en forståelse for, hvordan den kan bidrage til den overordnede strategi eller hos den enkelte forretningsenhed. Det medfører en samordning af organisationen internt. Det er med til at sikre en mere effektiv eksekvering af strategien. 

Støtteenhederne kan have deres egne missioner, services, budgetter, kunder og medarbejdere. Støtteenheden skal dog have det samme overordnede mål som hele organisationen. Alle organisationens medarbejdere skal have en forståelse af, hvordan netop de bidrager til succes med strategien. 

Det kan være nødvendigt for organisationens støtteenheder at udvikle sit eget strategikort og Balanced ScoreCard. På den måde kan de styrke strategien i deres respektive driftsenhed, fx HR-afdelingen, IT-afdelingen eller Finans-afdelingen. 

Et krav fra den overordnede strategi kan være, at HR-afdelingen skal skabe en synergi gennem udvikling af programmer til rekruttering, træning og udveksling af medarbejdere på tværs af alle organisationens enheder. Dermed skal HR-afdelingen tilpasse sin strategi hertil. 

Den overordnede strategi kan lægge vægt på risikostyring, så Finans- og IT-afdelingerne skal inkorporere et strategisk tema, som har til formål at styre de risici, som man i disse enheder har mulighed for at påvirke. 

I forbindelse med samordningen af støtteenheder, såsom HR, IT eller økonomiafdelingen, så skal strategien i hver enkelt støtteenhed udvikles med henblik på at styrke og forbedre de forretningsenheder som understøttes. 

Støtteenhederne skal derfor have en grundlæggende forståelse for de strategiske målsætninger i de understøttede forretningsenheder, før det er muligt at sikre strategisk samordning. 

Støtteenhederne skal i samarbejde med forretningsenheder nedsætte en række formaliserede serviceniveauaftaler, der foreskriver hvilke services der skal tilbydes. Ud fra serviceniveauaftalerne opstiller hver enkelt støtteenhed et strategikort og det dertilhørende Balanced ScoreCard. 

Det økonomiske perspektiv hos støtteenheden skal indeholde en målsætning som beskriver, hvordan den bidrager til organisationens målsætninger. Det kan fx være omkostningsreduktion, omsætningsvækst eller aktivudnyttelse. 

Kundeperspektivet. Støtteenhedens primære 'kunder’ er de ledere af forretningsenheder, som støttefunktionen servicerer og understøtter. Før beslutningen om målsætninger skal støttefunktionen derfor have en indsigt i, hvorledes den bidrager til de værdiskabende strategier for forretningsenhederne. 

Forretningsprocesser perspektivet for støtteenheden har som oftest tre overordnede temaer, som skal sætte organisationen i stand til at realisere både økonomi- og kundemålsætningerne. 

• Operationel Excellence: Nedbringelse af omkostninger og levere service på topniveau. 

• Interne kunder: Hvordan enheden styrer relationerne til de interne kunder. 

• Strategiske støtte: Enhedens strategiske støtte til organisationen, herunder hvordan de udstyrer forretningsenhederne med nyudviklede kompetencer. 

Via medarbejder perspektivet afspejles de meget specifikke behov for den funktionelle stab. Dette kan være gennem træning, teknologi eller det understøttende arbejdsklima. Dette er grundlaget for, at alle de andre perspektiver kan opnå succes og udføres effektivt. 

3. Hvorledes kan organisationen motivere medarbejderne så de hjælper med at gennemføre strategien? | Samordning af medarbejdere

Udover samordning af forretningsenhederne og støttefunktionerne, så kræver en effektiv og succesfuld eksekvering af strategien også, at alle medarbejdere tager et personligt ansvar via engagement og motivation, så de aktivt kan hjælpe organisationen med at realisere de strategiske målsætninger. 

Organisationens medarbejdere skal samordnes med strategien gennem en proces bestående af tre trin.

1. Kommunikere og oplyse medarbejderne om strategien

Effektiv kommunikation og indsigt i organisationens mission, vision og værdier er det første trin mod en motivering af medarbejderne til at kunne forstå strategien, og at de kan få et brændende ønske om at være med til at bidrage til realiseringen af strategien.

Ledere skal anvende strategikortet og Balanced ScoreCard til at kommunikere strategien. Både hvad angår, hvad organisationen ønsker at opnå, og hvordan den har til hensigt at realisere de ønskede strategiske målsætninger. Kommunikation skal være med til at forme kulturen gennem hele organisationen. 

Strategikortet giver både et samlet overblik over hele strategien, såvel som en indsigt i hvilke målsætninger medarbejderne skal opnå, og hvordan dette er muligt i praksis.

Kommunikationen fra lederne er helt essentielt. Hvis lederen ikke går forrest, hvorfor skulle medarbejderne så følge strategien og forsøge at gøre en forskel. Man skal være opmærksom på, at alle organisationens medarbejdere kan være forskellige, både hvad angår persontype eller geografisk placering. Derfor skal man være opmærksom på, at strategien skal kommunikeres på forskellige måder til forskellige medarbejdere. 

2. Knytte medarbejdernes personlige målsætninger og incitamenter til strategien

De mest succesfulde implementeringer af Balanced ScoreCard er foretaget i organisationer, som har evnet at sikre både den indre og den ydre motivation hos medarbejderne. 

Den indre motivation skal have sit udgangpunkt i organisationens ledelses- og kommunikationsprogram, og den ydre motivation skal opstå på baggrund af samordning af de personlige performancemålsætninger og incitamentsløn.

Når alle medarbejdere har modtaget træning, information og uddannelse i forbindelse med strategierne i deres enheder og for den overordnede organisation, så skal der udarbejdes personlige målsætninger. De skal samordnes med de strategiske målsætninger. 

De personlige målsætninger skal skabe en klar linje mellem de strategiske målsætninger og det arbejde som medarbejderen skal udføre på daglig basis. Målsætningerne skal valideres én gang årligt af medarbejderen og den overordnede. 

Der kan desuden opstilles et personligt ScoreCard, hvor medarbejderne kan opstille personlige mål i de fire perspektiver. Fx en forbedring af en proces der leverer enten kunde eller økonomisk værdi. 

Incitamentsstyring kan anvendes af organisationen til at sikre, at medarbejdernes interesse for eksekveringen af strategien øges. Grundtanken er, at når det går godt for organisationen og strategien eksekveres på et tilfredsstillende niveau, så skal medarbejderne have andel i den værdi, som de har været med til at skabe. 

Når organisationen kobler incitamentsstyring på præstationen i ScoreCard'et så er det et signal om, at strategieksekveringen skal tages seriøst.

Der findes forskellige typer af incitamentsstyring. Det handler for organisationen om at finde det helt rigtige match. Hvis der kun beregnes bonus ud fra forretningsenhedens og organisationens performance, så kan det signalere betydningen af teamwork og vidensdeling. Det er positivt. Det kan dog også betyde, at det frister medarbejderen til at unddrage sig ansvar og 'køre på frihjul'. Det er negativt.

Hvis der kun beregnes bonus på baggrund af den enkelte medarbejders performance, så kan der skabes stærke incitamenter til forbedring af de personlige performancemålepunkter. Modsat kan det skade teamwork, videndeling og forslag til forbedringer. Det kan have en indflydelse på andre end den enkelte medarbejder.

Et incitamentssystem skal indeholde to eller tre forskellige typer af belønning. Ved anvendelsen af nedennævnte typer belønning elimineres udfordringen ved individuel eller teambaseret aflønning. 

• Individuel belønning som skal baseres på opnåelsen af de mål, der årligt opstilles for den enkelte medarbejder. Det er med til at sikre den personlige udvikling og en stærk driver for den enkelte.

• Belønningen skal baseres på medarbejderens forretningsenhed. På den måde kan der sikres teamwork samt evne og lyst til at gøre det godt for andre kollegaer. 

• Belønningen skal være baseret på performance i divisionen eller organisationen som helhed. 

3. Udvikling af medarbejderkompetencer

Før organisationens medarbejdere er samordnet med strategien, så skal der ske en udvikling af medarbejderkompetencer. Det skal gøre medarbejderne i stand til at opnå de ønskede resultater. Kompetencerne er viden, færdigheder og værdier.

Viden og færdigheder udvikles gennem trænings- og udviklingsprogrammer samt karriereplanlægning. Værdier kræver træning og kommunikation af organisationens mission og værdier.

• Viden: At mestre et bestemt fagområde, en professionel eller teknisk disciplin eller et ekspertiseområde.

• Færdigheder:  At vide hvordan man gør noget på den mest effektive og konsekvente måde. 

• Værdier:  Adfærden og den motivation hvormed medarbejdere udfører deres arbejdsopgaver. 

Selve uddannelse- og udviklingsplanerne for de enkelte teams og medarbejdere skal også samordnes med organisationens overordnede målsætninger. På denne måde får medarbejderne den viden og de kompetencer, som er helt nødvendige for at bidrage til strategiimplementeringen.

For at realisere de strategiske målsætninger, så skal organisationens strategi forbindes med den daglige drift. Dette betyder, at forbedringen af driftsprocesser skal være baseret på organisationens strategiske prioriteter. Samtidig skal driftsudgifterne være strategisk funderet, hvormed der skal skabes en sammenhæng mellem organisationens budgetter og den overordnede strategi.

Den fjerde fase tager, som de forrige, udgangspunkt i både strategikortet og det udarbejdede Balanced ScoreCard, og omhandler udarbejdelsen af en operationel planlægningsproces. Denne planlægningsproces skal have en eksplicit sammenhæng med organisationens langsigtede strategi. Organisationen kan anvende de strategiske målsætninger til at samordne deres programmer for processtyring.

Under denne fase er der to spørgsmål som organisationens ledere skal tage stilling til:

1. Hvilke forretningsprocesforbedringer er mest kritiske i forbindelse med eksekvere strategien? | Forbedringer af nøgleprocesser

Spørgsmålet skal besvares på baggrund af strategikortet, hvor særligt de strategiske målsætninger og værditilbuddet er relevante. 

Perspektivet for forretningsprocesser giver en indsigt i, hvordan strategien operationaliseres og anvendes i praksis. Organisationen kan ud fra de fastsatte målsætninger identificere, hvilke processer der er kritiske for at eksekvere strategien, og opnå målsætningerne. 

Organisationen skal have fokus på forbedring af de eksisterende og eventuelt nye identificerede processer, som skal bidrage til realiseringen af de ønskede kunde- og økonomiske målsætninger. Det samme gør sig gældende for værditilbuddet, da de underliggende processer kan anses som værende kritiske for organisationen.

Efter at de relevante processer er identificeret, så skal de nødvendige procesforbedringer planlægges. Fx kan en organisation planlægge en forbedring af processer tilknyttet produktion, kvalitetssikring eller kundeservice. Efterfølgende skal organisationen understøtte processtyringsmedarbejderne ved at udarbejde dashboards med relevante KPI’er, der skal give et indblik i den løbende procesforbedring. Disse dashboards skal både fokusere indsatsen og give feedback.

Organisationen skal kunne kende forskel på kvalitets- og procesforbedringer. Organisationen skal ikke have fokus på den ene uden den anden. 

Kvalitets- og procesforbedringerne skal udformes på en sådan måde, at de tilpasses organisationen overordnede værditilbud til kunderne.

Hvis der er for stort fokus på kvalitetsforbedringsmodeller, så kan det betyde, at de bliver meget isolerede og lokale. Kvalitetsressourcerne skal anvendes til de processer som ikke lever op til deres standard. 

Allokeringen af ressourcer til disse forbedringer skal ske uafhængigt af den strategiske prioritering. Her anvendes Balanced ScoreCard til at vise de kausale forbindelser, der opstår mellem forbedringer i både kvalitet og processerne, og de resultater de genererer for både kunder og aktionærer. 

Der skal anvendes årsags-virknings-sammenhængene fra strategikortet til at illustrere, hvilke procesforbedringer, som er mest afgørende for den succesfulde strategieksekvering. 

Balanced ScoreCard'et skal anvendes til at give organisationen den manglende guidance, når det kommer til allokering af de knappe ressourcer. Hvorfor anvende ressourcer efter processer, som allerede fungerer tilfredsstillende, når de kan benyttes på processer, som har en vital betydning for strategiens implementering. 

2. Hvorledes kan strategien og forecast for udgifter til drifts- og kapitalressourcer forbindes? | Udvikle ressourcekapacitetsplaner

Sammenkoblingen af den strategiske plan med organisationens forecasts for omkostninger til både drifts og kapitalressourcer er helt essentiel for, hvorvidt strategien kan implementeres effektivt. 

For at kunne forbinde strategien med driftsplanlægningen og de dertilhørende budgetter, så skal selve procesforbedringsplanerne og de relevante ScoreCard's inddrages i den årlige operative plan. 

Organisationer kan anvende forskellige metoder til at koble strategien sammen med driften. Den traditionelle metode er via budgetlægningsfasen, hvor den strategiske plan kobles sammen med forecasts for drifts- og kapacitetsomkostninger. 

Organisationen skal konvertere procesforbedringsplanerne, de overordnede strategiske målepunkter og mål i Scorecard'et til en samlet driftsplan for året. Driftsplanen skal indeholde et salgsforecast, en ressourcekapacitetsplan og budgetter for både drifts- og kapitaludgifter (OPEX- og CAPEX-budgetter).

Indledningsvist konverteres de finansielle målsætninger fra strategikortet til et salgsforecast, hvor den forventede ordremængde og sammensætning kvantificeres. På baggrund heraf anvendes fx Time-Driven ABC til at oversætte salgsforecastet til en ressourcekapacitetsplan, hvor ressourcer og omkostninger fordeles ud på de relevante drivere. 

Slutteligt fremstilles OPEX- og CAPEX budgetter ud fra ressourcekapacitetsplanen, hvilket giver mulighed for efterfølgende at opstille den forventede profit fra hvert kundesegment, produkt og salgskanal. 

Efter at organisationen har udviklet både strategien og de operationelle planer, så skal strategien eksekveres. Eksekveringen sker via produktion og levering af produkter samt services til organisationens kunder, implementere initiativer og procesforbedringer.

De strategiske målsætninger skal implementeres via en løbende kontrol og justering af performance. Ledelsen har til opgave at sørge for, at den fastsatte kurs holdes. 

Fase 5 tager udgangspunkt i den løbende overvågning af driften, såvel som performancemåling og læring. De operationelle planer skal implementeres effektivt ved at overvåge resultaterne. Disse resultater skal give organisationen information og læring, så de kan bruges til drifts- og strategiforbedringer samt indsigt i hvilke justeringer, der er nødvendige for at opnå de strategiske målsætninger. 

For at kunne realisere dette, så er anbefalingen, at der er to forskellige typer af møder, som organisationen skal afholde. Det er henholdsvis både operationelle og strategiske reviewmøder.

Kursen skal holdes gennem afholdelse af disse møder, hvor de operationelle og strategiske udfordringer drøftes. Det helt overordnede mål med møderne er, at opdatere og eventuelt justere strategien efter organisationens behov. 

Resultaterne fra møderne skal deles med alle organisationens ansatte. Der skal lægges vægt på, at møderne afholdes særskilt fra hinanden. Hermed sikres det, at strategiimplementering og –tilpasning ikke tilsidesættes til fordel for kortsigtede operationelle og taktiske punkter. 

Operationelle reviewmøder

På de operationelle afdelingsbaserede reviewmøder evalueres organisationens kortsigtede performance i forhold til den ønskede strategiske kurs. Der skal også tages stilling til nyligt opståede udfordringer som kræver akut indgriben. 

• Salgsafdelingen kan mødes for at drøfte de seneste kundeordrer og muligheder, samt eventuelle problemer i relation til kunderne. 

• Marketingafdelingen kan mødes for at drøfte planer eller resultater af reklamer og kampagner. 

• Driftsafdelingen kan mødes for at tage stilling til produktions-, vedligeholdelses-, og reparationsplaner. 

• Indkøbsafdelingen kan mødes for at diskutere leveringstider, kvalitet og leverandørkontrakter. 

• Finansafdelingen kan mødes for at diskutere de kortsigtede cash flow udfordringer samt forsinkede betalinger til leverandører med mere. 

De operationelle reviewmøder bør afholdes, når der er et behov for det. Formålet er at løse de kortsigtede udfordringer og muligheder. Mødedeltagerne er medarbejdere fra de enkelte afdelinger, som er eksperter inden for de relevante emner, som skal diskuteres på mødet.

Møderne skal være korte og fokuserede. Mødetiden skal anvendes på analysering, problemløsning samt beslutningstagen omkring nye operationelle tiltag. Informationerne til møderne kommer fra operationelle dashboards.

Strategiske reviewmøder

Under de strategiske reviewmøder skal spørgsmålet besvares om, hvorvidt organisationen er god til at gennemføre strategien. Her gennemgår organisationens ledelse, hvordan det går med implementeringen af strategien. 

På de strategiske reviewmøder deltager medarbejdere fra en forretningsenhedens ledelse. De skal overvåge og drøfte strategien for den specifikke enhed. Operationelle spørgsmål skal ikke diskuteres møderne. Der skal være mødepligt og en klar forventning om aktiv deltagelse på møderne. Møderne er mere tværfunktionelle end de operationelle reviewmøder. 

Der skal være en åben dialog omkring, hvorvidt eksekveringen af strategien er på rette kurs. Der analyseres ned på de enkelte strategiske temaer og perspektiver i strategikortet. 

Eventuelle udfordringer og forhindringer for eksekveringen skal identificeres, og der skal fremkommes med løsningsforslag til dem. Endvidere skal det forsøges fastlagt, hvorfor problemstillingerne er opstået. Mødets formål er drøftelse af spørgsmål og problemløsning samt handlingsplaner. 

Samtidig uddelegeres ansvar til de relevante medarbejdere. Strategimøderne er grundlæggende detaljeorienterede, hvormed det vil være meget tidskrævende, at arbejde med hele strategikortet til hvert møde. 

Derfor organiseres strategimøderne ud fra de strategiske temaer, hvor temaejerne er ansvarlige for at indsamle og distribuere de relevante data forud for mødet. Til hvert møde arbejdes der dybdegående med et eller to af de strategiske temaer, hvilket sikrer at samtlige af de strategiske temaer gennemarbejdes mindst én gang per kvartal.

Mødefrekvensen kan være forskellig fra organisation til organisation. De bør dog afholdes mindst én gang om måneden. Dog ikke ugentligt. Nogle strategier kan være langsigtede, og behandles kun på møderne hvert kvartal. 

Strategitestnings- og justeringsmøder

Uanset hvor godt det udviklede strategikort og Balanced ScoreCard er, så er der der ingen garanti for, at organisationen vil være i stand til at implementere strategien succesfuldt. Der kan opstå usikkerhed omkring validiteten af selve strategien. Strategien kan testes på flere forskellige måder. Der findes ikke én bestemt måde at gøre det på.  

Både strategikortet og Balanced ScoreCard består af en række hypoteser. Der findes en række sammenhængende opfattelser ved implementeringen af både strategikort og Balanced ScoreCard. De skal løbende testes og eventuelt justeres, idet der kan være kommet nye informationer i både det interne og eksterne miljø.

Fase 6 består af et strategitestnings- og justeringsmøde. Mødet har til formål at finde frem til, om strategien overhovedet fungerer i organisationen, og om det er nødvendigt med eventuelle ændringer eller tilpasninger, for at sikre kontinuerlig forbedring. Det skal testes om de fundamentale strategiske antagelser til stadighed er gældende . 

Ledelsen har formuleret strategien ud fra en analyse af det interne og eksterne miljø, kundepræferencer samt årsags-virknings-sammenhænge. 

Idet formuleringen af en strategi ikke er 'eksakt videnskab', så kan der være behov for justeringer eller test af strategien. Det er opgaven på strategitestnings- og justeringsmødet. Lederne har mulighed for at teste validiteten af strategien og ikke blot eksekveringen, samt en eventuel modificering af strategien over tid.

Mødet skal som minimum skal afholdes årligt. Kvartalsvise møder er dog at foretrække, afhængig af markedskonkurrencen .

Ledelsen skal under mødet observere, hvor der har været problemstillinger med den nuværende strategi, og hvor den nuværende strategi har været succesfuld. Alle medarbejdere i hele organisationen skal kunne høres under disse møder. Medarbejdernes erfaringer i løbet af året skal have den fulde opmærksomhed fra ledergruppen. 

For at kunne svare på spørgsmålet om, hvorvidt strategien fungerer, så skal både strategikortet og ScoreCard'et anvendes på mødet. Udover performancedata fra Scorecard'et, så inddrages desuden information vedrørende aktuelle eksterne faktorer ud fra en PESTEL-analyse, samt organisationens konkurrencemiljø som metoder til at forstå de eksterne vilkår. 

På baggrund af data og analyser kan ledelsen undersøge, hvor strategien er implementeret succesfuldt, og hvor den slår fejl. Her kan anvendes statistiske modeller og økonomiske analyser, hvor de strategiske antagelser testes kvantitativt.

Hvis ledelsen ikke finder eventuelle tilpasninger nødvendige, så bekræfter ledelsen blot, at den nuværende strategi fungerer tilfredsstillende. 

Hvis der findes fejl eller problemstillinger, så skal ledelsen opdatere og tilpasse strategien, hvormed en ny cyklus af de seks faser iværksættes. Processen starter igen med den nye og justerede strategi. Her fastsættes nye målsætninger, mål, strategiske initiativer, salgs- og driftsplaner, procesforbedringsprioriteringer, ressourcekapacitetskrav, opdateret finansplan og budgetter gennem en ny proces. 

Eksterne forhold kan medføre, at ledelsen skal revurdere eventuelle ændringer til strategien eller om denne skal opgives. Det kan fx være på baggrund af konkurrenters nye tiltag eller strategiske ændringer. 

Der skal også tages stilling til nye strategiske muligheder foreslået af organisationens medarbejdere. Medarbejderne er tættere på kunderne og proceseksekveringen end lederne. 

Medarbejderne bør opfordres til at udvikle ideer til eventuelt nye strategiske muligheder. Efterfølgende kan lederne forholde sig til ideerne, og drage nytte af dem i samarbejde med medarbejderne. Dette er også med til at sikre, at medarbejderne har et medansvar for strategien, og dermed motivation til en succesfuld strategieksekvering. 

Det betyder, at selve strategikortet og Balanced ScoreCard'et skal modificeres og opdateres med henblik på at sikre en forbedring af strategien. Det handler for organisationen om at sætte scenen for de kommende opfølgningsmøder. Dette gælder alt fra operationelle reviewmøder til strategitestnings- og justeringsmøder.

I organisationen er der tale om et omfattende Closed Loop-system for at implementere strategien succesfuldt via de seks faser i strategieksekveringsmodellen. 

Opgaven er at binde den strategiske planlægning med organisationens operationelle planlægning, gennemførelse, feedback og læring. Opgaven kræver derfor meget koordinering internt i organisationen, således at Closed-Loop-systemet bliver integreret på bedst mulig vis. 

Der skal skabes en strategisk samordning i organisationen. Det sikres ved koordinering af de mange processer, som organisationens afdelinger tager sig af. 

Finansafdelingen har styr på budgetterne, HR-afdelingen tager sig af de personlige mål og driftsafdelingen tager sig af processtyringen. Afdelingerne skal arbejde i fællesskab, således at de fungerer som ét system, og ikke som en række enkeltstående ukoordinerede processer. Derudover hjælper strategikortet og Balanced ScoreCard også med at samordne de organisatoriske enheder og medarbejderne i forhold til den valgte strategi. 

Ansvaret bliver delt ud til de ledere, som har ansvaret for den pågældende afdeling. Økonomichefen har ansvaret for de nye budgetprocedurer, HR-chefen har ansvaret for at styre medarbejdernes performance og måle herpå, og driftschefen har ansvaret for procesforbedringer.

Kaplan og Norton anbefaler, at organisationer bør oprette en ny organisationsfunktion, som de kalder Office of Strategy Management (OSM).

 OSM har tre overordnede roller:

• Arkitekten 

• Procesejeren 

• Integratoren 

Strategistyringskontorets roller og ansvarsområder

Strategistyringskontoret skal varetage flere roller og ansvarsområder. Det er essentielt, at kontoret kan samarbejde med de ansvarlige i organisationen.

Arkitektens rolle og ansvarsområde

Der findes mange processer som er helt afgørende før en strategi kan eksekveres med succes. Fx budgetlægning, performancestyring og strategisk planlægning. Disse opgaver udføres med forskellig frekvens, tidspunkt og sprog. De er som oftest isolerede, hvilket kan være en af de største forhindringer for den effektive strategieksekvering. 

Arkitekten har ansvaret for designet af rammen og de processer som styringssystemet skal bestå af, men arkitekten står ikke med det fulde ansvar for alle elementer i oversigten nedenfor

Opgaver, ansvar og overvågning:

• At introducere de manglende strategieksekveringsprocesser og få struktur på den fragmenterede ledelsesproces. De manglende komponenter skal designes og samles i ledelsessystemet. 

• At styre de seks faser i strategieksekveringsmodellen. 

• At samordne de enkelt forretnings- og støtteenheder. Strategierne skal samordnes med koncernstrategikortet. 

• At deltage når finansafdelingen skal udføre ressourceplanlægningsprocessen, dvs. udarbejdelse af planer for budgetter til de enkelte forretningsenheder.

• At hjælpe den enkelte medarbejder med de personlige målsætninger og samordne programmerne for medarbejderkompetencer.

• At føre løbende kontrol med de udvalgte lærings- og vækstprocesser i medarbejderperspektivet. 

Procesejerens rolle og ansvarsområde

Procesejeren har mange primære ansvarsområder, men procesejeren står ikke med det fulde ansvar for alle elementer i oversigten nedenfor. 

Opgaver, ansvar og overvågning:

• Udvikling af strategien. 

• Planlægning af strategien. 

• Revurdering af strategien. 

• Justering af strategien. 

• Samordning af organisationen.

• Medarbejdere får træning og uddannelse ift. konstruering af strategikort og ScoreCard. 

Integratorens rolle og ansvarsområder

Integratorens vigtigste ansvarsområde er at sikre, at alle i organisationen er samordnet omkring strategien. Integratoren står ikke med det fulde ansvar for alle elementer i oversigten nedenfor. 

Opgaver, ansvar og overvågning:

• At koordinere samtlige medarbejdere samt sikre, at de deltager aktivt i eksekveringen af strategien på en effektiv måde. 

• At den kortsigtede planlægning og budgetlægningsproces samordnes med den strategiske prioritering. 

• At være den overordnede dommer for, hvordan finansafdelingen og de enkelte forretningsenheders planer, ressourceallokeringer og performancemål er i overensstemmelse med de overordnede strategiske målsætninger for hele organisationen. 

• At sikre, at strategien bliver kommunikeret gennem de mest effektive kanaler på en sådan måde, at alle medarbejdere hører om og forstår strategien. 

• At alle medarbejdere forstår deres rolle med hensyn til levering af performance og effekt på strategien. 

• At overvåge temaejere og temateam i forbindelse med udvælgelsen og styringen af de strategiske initiativer. 

• At koble strategien sammen med de centrale driftsprocesser.

• At koordinere eller være ansvarstager for videndeling og udveksling af best practice ud til alle medarbejdere.

Er der behov for Strategistyringskontoret?

Grundtanken med oprettelsen af et strategistyringskontor er, at koordinere aktiviteter på tværs af funktioner og forretningsenheder, således at de kan samordne den valgte strategi med organisationens drift. 

Det er strategistyringskontorets opgave at designe et overvågningssystem, idet der er mange faktorer og afdelinger involveret på samme tid. Alle afdelinger skal samordnes, så der er en fælles forståelse for strategien. Det skal sikre, at strategien implementeres og eksekveres med succes. Der skal være synergi mellem planlægnings-, eksekverings- og kontrolprocesserne.

Opgaven kan være meget krævende, da alle planlægnings-, eksekverings- og kontrolprocesserne har forskellige frekvenser samt foregår med forskellige intervaller.

Strategikortet, ScoreCard'et, strategiske initiativer har en månedlig opdatering, hvor analyser vedrørende omverdenen opdateres enten hvert kvartal eller årligt. 

Det er ikke strategistyringskontoret alene, som har udviklet strategien. Det er blot her strategien samordnes mellem organisationens mange aktører, herunder ledergruppen, de enkelte medarbejdere, temateamene, afdelinger og støtteenheder. 

Ovenstående aktører skal samordnes på en sådan måde, at eksekveringen af strategien går op i en højere enhed. Det skal beskrives, hvilket ansvar de enkelte afdelinger, medarbejdere osv. har for at sikre en succesfuld strategieksekvering. 

Der kan dog sættes spørgsmålstegn ved, om der overhovedet er behov for et strategistyringskontor. Nogle mener at ansvaret for en effektiv eksekvering skal være den administrerende direktør eller de enkelte forretningsenhedschefer.

Udfordringen er dog, at den administrerende direktør og forretningsenhedscheferne allerede har mange arbejdsopgaver. De har været med til udvikle strategien, men selve ansvaret for eksekveringen skal placeres et andet sted. 

Strategistyringskontoret skal ses som direktørens 'højre hånd' og skal videreføre vigtige informationer i henhold til strategien og dens eksekvering. 

Strategistyringskontoret kan dog komme i klemme, når forretningsenhedscheferne, som har det reelle ansvar for eksekvering af strategien, de skal blive enige om de grundlæggende valg og tage ejerskab for det strategiske styringssystem. 

Denne potentielle konflikt har Kaplan og Norton beskrevet ved at vælge en militærmetafor til, at beskrive sammenhængen mellem ledelse og strategistyringsenheden: 

"Strategistyringskontoret skal have samme rolle som stabschefen for en general. En stabschef skemalægger generalens møder, sørger for at de rette dukker op til møderne, deltager i og tager referat af møderne og følger op på, at de beslutninger man har truffet, bliver effektueret."

Via denne beskrivelse modererer Kaplan og Norton slagkraften i strategistyringskontoret ved at stille det udenfor organisationens ledelsesproces.

Strategistyringskontorets positionering i organisationen og medlemmer

Strategistyringskontoret skal have direkte adgang og dialog med den administrerende direktør for at kunne fungere optimalt og hensigtsmæssigt. Eksekvering af strategi på en effektiv måde kræver for det meste ændringer. Ændringer godkendes typisk af den administrerende direktør.

Strategistyringskontorets positionering i organisationen kan foretages på forskellige måder:

• Kontoret kan have en meget centraliseret positionering, hvor det anvendes som et koncernkontor. 

• Kontoret kan fungere som et netværk af strategistyringsmedarbejdere, medarbejdere på koncernniveau og medarbejdere for de enkelte forretnings- og støtteenheder. Disse udpegede medarbejdere skal operere som talsmænd for de enkelte enheder og designe lokale strategiske temaer, som stemmer overens med enhedens eget behov, så længe det er i overensstemmelse med organisationens overordnede strategiske temaer. 

Strategistyringskontorets størrelse i antal medarbejdere kan variere fra organisation til organisation. Det afhænger af organisationens størrelse, kompleksitet osv. 

Indførelsen af et strategistyringskontor er ikke ensbetydende med ansættelse af nye medarbejdere. Medlemmerne kan være de medarbejdere som stod i spidsen for indførslen af Balanced ScoreCard og medarbejdere fra de enkelte forretningsenheder. Det afgørende er, hvilke kompetencer medarbejderen bringer med ind til strategistyringskontoret og vedkommende er fortaler for forandring i organisationen. 

Med indførelsen af et strategistyringskontor kommer der per automatik forandring. Medlemmerne af kontoret skal se sig selv som værende forandringsagenter og fortaler for dette.