Introduktion
En forudsætning for at udføre rigtig god ledelse er, at der bliver sat klare mål for medarbejderen. Ved at have udarbejdet mål, så ved den enkelte medarbejder, hvornår vedkommende er en succes – samt hvornår det modsatte er tilfældet. Medarbejderens mål skal både være meget konkrete og kvantificerbare. Det gælder også, hvis der er tale om 'bløde' mål.
Mål giver mening - og mening giver motivation - og motivation giver medarbejdertilfredshed. Mål dræber ikke engagementet og kreativiteten, selvom vi lever i en foranderlig verden.
Medarbejderen skal vide præcist, hvad vedkommende bliver målt på, datagrundlaget samt for hvilken tidshorisont. Der skal ikke være nogle usikkerhedsfaktorer. Målene kan anvendes i den løbende opfølgning, læring samt eventuel justering af adfærd. Konkrete data er bedre end 'fornemmelser og følelser'.
De medarbejdere som ikke har kendskab til de konkrete forventninger til egne indsatser og resultater, de vil have en større risiko for at blive stresset. Sandsynligheden for stress vil blive forøget, når der er en uklar retning samt der er sået tvivl om, hvad der egentlig er væsentligt. Stress vil medføre organisatoriske og personlige omkostninger.
Præstationsløn og BSC
Når en organisation implementerer Balanced ScoreCard og man vælger, at den enkelte medarbejder skal have sit eget ScoreCard, kommer man automatisk ind på bonussystemer eller præstationsløn.
Formålet er at påvirke medarbejderne til at have en bestemt adfærd og belønne en given adfærd.
Medarbejderne skal kunne se sammenhængen mellem indsats og belønning, og samtidig skal tiden mellem indsatsen og den tilhørende belønning være kort.
Præstationsløn kan være et meget stærkt incitament for medarbejderne til at få organisationen til at bevæge sig i en ønsket retning, og det kan være et meget effektivt værktøj til at underbygge og understøtte en strategisk udvikling.
Men det er meget vigtigt at huske på, at et uigennemtænkt præstationslønsystem kan gøre meget større skade i organisationen end et velgennemtænkt præstationslønsystem kan gøre gavn. Derfor skal ledelsen tænke sig meget godt om inden præstationsløn indføres.
Formålet med at indføre præstationsløn kan være følgende:
Et præstationslønsystem vil sikre et merresultat (merresultatet deles mellem organisationen og medarbejderne).
Det rigtige lønsystem sikrer fokus på organisationens mål.
Organisationen har behov for at være en attraktiv arbejdsplads.
Belønne en ekstra indsats og gode resultater - som skaber merindtjening.
Fastholde de gode medarbejdere.
Kunne tiltrække nye medarbejdere.
Individuel, resultatbaseret aflønning giver bedre udnyttelse af lønomkostningerne.
Aflønning kan bruges aktivt til at påvirke medarbejdernes indsats og fokus.
De færre unge på arbejdsmarkedet betyder hård kamp om arbejdskraften.
Fremtidens arbejdskraft forlanger en attraktiv arbejdsplads.
Medarbejderne stiller nye krav om indflydelse, udvikling og ansvar.
Hvis man påtænker at indføre præstationsløn skal det gøres med omtanke, idet kulturen i organisationen bliver påvirket.
Det er derfor vigtigt, at medarbejderne er med i processen for at skabe commitment og kommunikere ud, at de elementer man belønner efter, er målbare.
Når man i Danmark taler om præstationsløn begynder mange ledere og medarbejdere at tage paraderne op. "Det kan man da ikke …….." "Der bliver kun tale om suboptimering ………" "Medarbejderne bliver en flok egoister …." "Det er umuligt at måle retfærdigt ……." plus andre gode og dårlige undskyldninger.
Faktum er nok - at det er umuligt helt at undgå modstand jvf. formålet med at indføre præstationsløn.
Det bør ikke kun være medarbejderne som er præstationsaflønnet, men også cheferne.
Eksempelvis kan chefen være aflønnet efter målopfyldelsen på fokus/indsatsområder hos de medarbejdere som chefen har reference til samt enkelte individuelle mål (evt. økonomisk målopfyldelse). Der skal selvfølgelig være tale om mål, som den enkelte har direkte indflydelse på.
“Only 7 percent of U.S. line employees (and 3 percent in the United Kingdom) had their personal goals linked to strategy.” (Robert S. Kaplan)
Grundlaget for præstationsløn
Følgende krav kan stilles til den ledelse som ønsker at indføre præstationsløn:
Bruge visioner og strategier som det fælles sprog og udgangspunkt.
Medarbejdernes ejerskab i processen er væsentlig.
Skabe fælles mål på baggrund af visioner og strategier samt udpege detaljerede mål, som den enkelte medarbejder skal opfylde.
Kommunikere tydeligt om indsats og resultater - Både gode og dårlige (grundig kommunikation er særdeles vigtig, når der er dårligt nyt).
Økonomiinformationer deles og præsenteres for alle medarbejdere på en enkel måde.
Løbende opfølgning/information/kommunikation på resultaterne => Vedvarende fokusering på målene og succes => Ændring af medarbejdernes adfærd.
Håndtere en større lønspredning og derved aflønne de bedste medarbejdere højere.
Lønsystemet skal være fremadrettet (fastholde opnåede resultater og samtidig sigte mod nye mål).
Som det fremgår af ovenstående, passer præstationsløn præcist ind i Balanced Scorecard-konceptet. Lønsystemet kobles sammen med ScoreCardets måltal.
Balanced ScoreCard og præstationsløn har samme formål. Balanced ScoreCard er ledelses- og rapporteringsværktøjet til operationalisering af visioner og strategier, der viser styrker og svagheder, hvor præstationsløn er handlingsværktøjet, når organisationen har fastlagt strategien og vil realisere den.
Dvs. at præstationsløn baseres på, at ScoreCardets målsætninger realiseres. Det må dog også slås fast, at der er forbundet visse 'farer' med denne kobling.
Det er blandt andet vurderingen af, om det er de rigtige måltal som er med i Balanced ScoreCard'et, og at målsætningerne består at både kort- og langsigtede.
Endvidere vil ScoreCardets indhold ændre sig over tid og der vil være elementer som ikke kan relateres til den enkelte medarbejder.
Om præstationsløn baseret på Balanced ScoreCard har Kaplan og Norton den holdning, at organisationen først skal have gjort sig nogle erfaringer med Balanced ScoreCard, samt sikre, at datavaliditeten er på plads, og organisationen har valgt de rette måltal.
Suboptimering
I forbindelse med indførelsen af præstationsløn vil der kunne opstå problemer med suboptimering.
Problemet kan løses ved at gøre en del af præstationslønnen afdelingsbaseret samt subjektiv vurdering af medarbejderens indsatser og engagement.
Derfor skal man i forbindelse med præstationsløn ikke kun udelukkende fokusere på resultaterne, men også på indsatserne.
En afdeling/medarbejder kan have gjort mange indsatser i et konkurrencepræget marked, men ikke nået de samme resultater som 'sidemanden' i et meget mindre konkurrencepræget marked. Det skal afdelingen/medarbejderen ikke lastes for, at markedet er hårdere.
"What gets measured and rewarded gets done ..."
I artiklen The Resurgence of Reach for a High-Performance Company Culture - The Balanced Scorecard har Connie Smith følgende betragtninger vedr. resultater og dertil hørende belønning:
"In the past, many companies have implemented Balanced ScoreCards to measure and integrate performance indicators, but have failed in their abilities to improve scorecard results by improving performance.
One reason is that they failed to take the Balanced Scorecard to the agent level. Another reason was that they failed to link successes to rewards.
Research conducted by the Hay Group, in conjunction with The McGraw-Hill Companies showed a strong correlation between achieved Balanced Scorecard results and compensation.
Those that linked desired and achieved results directly to rewards or compensation showed a more rapid achievement of goals.
Why? Because this approach allows employees to understand company-desired results combined with their desired results, the incentive.
Quite simply, what gets measured gets done … sooner or later but what gets measured and rewarded gets done … sooner rather than later."