Introduktion
Formålet med dette perspektiv er, at organisationen skal fastholde de eksisterende kunder og stræbe efter tilgang af nye kunder, samtidig med at fokus er rettet mod, hvorledes dette harmonerer med den valgte strategi.
Kundeperspektivet viser de eksterne forhold for organisationen, hvor der fokuseres på markedet samt de kunder, som er relateret til organisationen.
Set i forbindelse med de eksterne forhold, så er det ud fra denne synsvinkel et område, som organisationen ikke har direkte indflydelse på. Derfor er det vigtigt for organisationen at vide, hvilke kunder de har samt hvilke behov disse kunder har, således at organisationen bedst muligt kan tilpasse sig behovene.
I kunde perspektivet er begrebet kundetilfredshed særligt i fokus. En kortlægning af årsags-virknings-sammenhængene giver derved mulighed for måling på forhold som påvirker kundetilfredsheden.
Målepunkter i kundeperspektivet kan afhænge af flere forskellige faktorer, hvor det væsentlige er, at de alle er relateret til organisationens vision og strategier.
”Der er kun én chef - kunden. Og han kan fyre alle i virksomheden fra bestyrelsesformanden og ned ved blot at bruge sine penge et andet sted. ” / Ukendt
Kunde perspektivet: Hvad skaber værdi for kunden? Kilde: Robert S. Kaplan og David P. Norton - 'Fokus på strategier'
Kunde perspektivet
Hvad skaber værdi for kunden? Hvilket syn har kunderne på organisationen?
Kundeperspektivet tager udgangspunkt i spørgsmålet Hvordan bør vi fremstå overfor kunderne for at realisere vores visioner?, dvs. hvad kan organisationen tilbyde kunderne, og hvilken effekt har dette kundeværditilbud på kundens opfattelse og adfærd af organisationen.
For at kunne skabe en større indtjening skal fokus være på de rette kunder og kunne tilbyde disse det produkt/serviceydelse de efterspørger.
Kundeværditilbuddet kan bedst beskrives som den sammensætning af produkt, pris, service, relationer samt image-/brand som organisationen kan tilbyde nye og nuværende kunder ved at være enten bedre eller anderledes end konkurrenterne, dvs. identifikation af den position som ønskes på markedet.
På denne måde kommer kundeværditilbuddet til at være 'den røde tråd' som bestemmer hvilke markedssegmenter og differentierede metoder som organisationens strategier skal beskrives og målrettes efter.
Når organisationen har fastlagt den/de kundegrupper de henvender sig til, så kan de indikatorer/aktiviteter som er relevante for kundeværditilbuddet identificeres.
Kundeperspektivet er drivkræften bag målsætningen om indtjeningsvækst jvf. beskrivelsen af det økonomiske perspektiv - tryk her.
Det centrale element i enhver strategi er i kundeperspektivet, hvor organisationen skal definere, hvordan der kan skabes vækst gennem øgede værditilbud til kunderne.
Dvs. hvilken strategi skal anvendes for at kunne konkurrere om nye kunder samt en øget andel af de eksisterende kunders køb. Kaplan og Norton anfører i bogen 'Fokus på strategier', 'at få dette værditilbud klart defineret er det vigtigste enkeltstående skridt ved konstruktionen af et strategikort'.
Dvs. bevidstheden om det værditilbud organisationen tilbyder sine kunder er den vigtigste dimension af en organisations strategi.
Kundeperspektivet har direkte effekt på de økonomiske resultater, men organisationen genererer det valgte kundeværditilbud gennem organisationens forretningsprocesser som udarbejdes qua kundestrategien. På denne måde har værditilbuddet direkte effekt på perspektivet for forretningsprocesser og medarbejdere.
I kundeperspektivet identificeres organisationens kunder og markedssegmenter.
På denne baggrund defineres hvilke kunder som er mulige aftagere, og derved også muligheden for at identificere, hvilke kunder man bør, eller vil satse på.
Kundeperspektivet tager derfor udgangspunkt i organisationens strategi om at forøge kunde-/og salgsorienteringen.
Der er hermed et eksternt fokus på relationerne til kunderne samt deres oplevelser og forventninger til organisationen (den leverede vare og service). Fokus er således på både nuværende samt fremtidige kundeforhold.
Kaplan og Norton arbejder med tre overordnede grundstrategier i forhold til kundeværditilbuddet som vil være udgangspunktet for langt de fleste organisationers værditilbud:
Operationel Excellence
Kundeintimitet
Produktførerskab
1. Operationel excellence: Pris, kvalitet og levering som ikke matches af andre i markedet.
Kunderne køber produkterne, fordi de er billige, og der er ikke noget unikt over produktudvalget eller salgsservicen (produkterne er dog af høj kvalitet og salgspersonalet er veluddannet).
Varerne sælges i store mængder. Dvs. at organisationer som vælger strategien om Operationel Excellence skal have fokus specielt rettet mod og kunne levere meget konkurrencedygtige priser, levere varer til kunderne som vurderes til at være 'OK' samt kunne levere varerne til kunderne til tiden med en kort gennemløbstid. Eksempler Dell og Ryan Air.
2. Kundeintimitetsstrategi: Tætte og langsigtede relationer til kunderne som opbygges i kraft af loyalitet til mærket.
Salgspersonalet har en meget stor viden og hjælpsomhed. Dvs. at organisationer som vælger strategien om kundeintimitet skal kunne kommunikere og lægge hovedvægten på kvaliteten af deres relationer og leveringen af helhedsløsninger.
Organisationen udvikler løsninger, der matcher kundens behov. Man sælger ikke kun ét produkt, men en helhedsløsning med flere typer produkter og services.
Strategien indebærer, at det kan være dyrt at opbygge forretningen ifm. tiltrækning af nye kunder. Logisk nok indebærer strategien, at det er særdeles vigtigt at fastholde de eksisterende kunder. Eksempel: Rejsebureauer.
3. Produktførerstrategi: Parametre der er vigtige for denne strategi er: udviklingshastighed, design, innovation, produktudvikling og først på markedet med nye produkter med nye funktionaliteter og opgraderinger.
Kunderne køber produkter pga. deres unikke egenskaber og funktionalitet. Servicen er høj. Priserne er generelt høje og kunderne er villige til at betale mere for produkterne med de nyeste teknologier og funktionaliteter.
Dvs. at organisationer som vælger strategien om produktførerskab skal være specielt gode til at kunne levere produkter-/ydelser med ny funktionalitet og specielle egenskaber. Eksempler: Sony og Intel.
Kombinere de tre strategier
Det er nok mere teori end praktik, at en organisation kun vil vælge én af de tre grundstrategier i forbindelse med fastlæggelsen af den markeds- og kundestrategi som skal være med til at understøtte de finansielle målsætninger.
Organisationen vil typisk kombinere de tre strategier, da der kan være tale om fokus og satsning på forskellige kunde- og markedssegmenter.
Der kan være behov for at kombinere strategierne afhængig af kundegrupper og tidsperspektiv. Ved at fastlægge hvilken beskrivelse der passer bedst til ens egen organisation, jo mere konkret forståelse for de forhold som er kritiske i 'Forretningsprocesser'-perspektivet.
Der er værd at bemærke, at der fra kundeværditilbud-strategien er en direkte kobling opad i strategikortet til målsætningerne i kundeperspektivet - og dermed kobling til de økonomiske målsætninger.
På samme måde er der kobling fra kundeværditilbud-strategien til målsætningerne i forretningsprocesser-perspektivet, som skal danne grundlaget for leveringen af 'værditilbuddet.
Eksempler på målepunkter i den private sektor
Målepunkterne i kundeperspektivet skal ifølge teorien fastlægges før målepunkterne i forretningsprocesser perspektivet.
I den virkelige verden vil det nok være sådan, at organisationen efter at have fastlagt de økonomiske mål fastlægger markeds- og kundestrategien og herefter identificerer målepunkterne for forretningsprocesser perspektivet -og først herefter fastlægger selve målene i kundeperspektivet.
Baggrunden for dette er, at det kundeværditilbud som organisationen kan give kunden må tage udgangspunkt i de interne aktiviteter/processer.
Som det fremgår af oversigten nedenfor, så er det i dette perspektiv, at der er mindst forskellighed i, hvad organisationerne har med i ScoreCard'et som målepunkter. Der er tale om de 'gængse' målepunkter som kundetilfredshed m.v.
Målepunkter:
Markedsandel.
Kunderentabilitet.
Kundetilgang (erhvervelse af nye kunder).
Kundeafgang (fastholdelse af kunder).
Genkøbsadfærd.
Kundetilfredshed-/loyalitet.
Krydssalg.
Kundebesøg.
Tid brugt på kunder.
Reklamationer.
Kvalitetsmålinger.
Internet-kunder.
Målepunkterne i kundeperspektivet bør synliggøre de kunder og kundesegmenter organisationen henvender sig til og de markeder der konkurreres på.
Kundetilfredshed
Grundet det generelle store fokus på kundeorientering, så får kundens holdninger og tilfredshed stor betydning. Det vil sige kundernes vurdering af leveringstider, responstider, kvalitet, produkter samt service skal tages meget alvorligt.
Opgaven for organisationens ledelse er, at få informationer, som muliggør at kunne betragte sig selv ud fra samme synsvinkel, som kunderne forventes at gøre, og se dem i forhold til de valgte strategier.
Der er ingen tvivl om, at kundetilfredsheden er en indikator for organisationens fremtidige indtjeningsevne og værdi, idet forbedret kundetilfredshed alt andet lige vil føre til en stigning i de økonomiske resultater.
På denne måde er en måling af kundetilfredsheden en nyttig information for ledelsen af organisationen samt for investorer (øget markedsværdi-/aktiekurser), og andre interessenter.
Måling af kundetilfredsheden kan hermed benyttes til økonomisk forudsigelse, og bør derfor indgå i organisationens Balanced ScoreCard.
Hvis du vil vide mere
Hvis du ønsker at læse nærmere om kundeperspektivet henvises til Kaplan og Norton's bog Sådan bygges bro mellem vision, værdier og strategier - The Balanced ScoreCard - side 79 til 109.
Endvidere kan henvises til Kaplan og Norton's bog Fokus på strategier, hvor der i afsnittet "Konstruktion af strategikort" (side 95 til 98) er en beskrivelse af 'En strategi beskriver et differentieret værditilbud'.