Implementering

Fase 2: Strategi-fase

Forside  -> Implementering ->  Fase 2: Strategi-fase

Indledning

Når implementerings-team’ets eller strategistyringskontorets sammensætning og opgaver er besluttet og beskrevet jvf. Fase 1: Grundlag, så er organisationen klar til at gå i gang med selve Balanced ScoreCard-arbejdet.

Hvor mange ledere og medarbejdere som skal involveres i denne fase, kan der ikke gives et præcist svar på. Det teoretisk optimale ville være at involvere alle ledere og alle medarbejdere i arbejdet for at skabe involvering og commitment.

Ulempen er selvfølgelig, at det vil blive utroligt tidskrævende. Mellemløsningen kunne være at deltagerne er ledergruppen samt en begrænset medarbejdergruppe. Repræsentanterne for medarbejderne kunne fx inkludere tillidsrepræsentanterne. 

Den letteste løsning er kun at vælge den øverste ledelsesgruppe. Uanset hvilken konstellation som vælges, er det vigtigt at huske på, at såvel ledelsesgruppen som øvrige deltagere skal kunne formidle budskaberne fra strategi-faserne videre til medarbejderne.

Det er meget vigtigt at pointere, at selvom fase 2 benævnes som 'Strategi-fase', så er Balanced ScoreCard ikke et decideret værktøj til udvikling af strategier, men et værktøj til implementering og eksekvering af strategier. 

Balanced ScoreCard forudsætter generelt som udgangspunkt, at der foreligger en strategi. Der er dog intet som tilsiger, at man skal vente med en Balanced ScoreCard proces indtil der er 100% konsensus omkring strategien, idet man kan have en parallel proces, hvor opbygningen af ScoreCard’et sker samtidigt med processen omkring formuleringen af strategierne.

Opbygningen af strategikortet og ScoreCard’et danner et 'fælles sprog' og grundlag-/struktur, hvor ledelsen kommer til at have dialoger og en nærmere definering af strategierne.

Skabelonerne for strategikort og ScoreCards’s danner jo netop rammen for de strategiske diskussioner. Disse diskussioner medfører en klarhed og fælles accept af, hvad strategierne er - og hvordan de skal realiseres.

Balanced ScoreCard er et værktøj som rapporterer på den strategiske gennemførelse via KPI-målingerne og den afledte læring heraf. På den måde vil læringen fra Balanced ScoreCard selvfølgelig alt andet lige påvirke strategiudviklingen.

Det er også vigtigt at pointere, at gennemførelsen af denne fase 2 ikke nødvendigvis gør sig gældende for alle organisationer, da det jo afhænger af organisationens udgangspunkt før implementeringsprocessen.

Fase 2.1: Revurdering/etablering af vision og forretningsgrundlag

Formålet med denne første del af 'Strategi-fasen' er at få bekræftiget om det eksisterende forretningsgrundlag stadig har den fornødne gyldighed. Det vil sige, om det er nødvendigt med en revurdering af det eksisterende forretningsgrundlag eller etablering og udarbejdelse af nye visioner og forretningsmæssige strategiske målsætninger. 

Hvis organisationen ikke på forhånd har en velbeskrevet mission og vision, så giver denne fase muligheden for at udarbejde en ny og fælles mission samt vision.

Opgaven består i, at vurdere om organisationens strategiske grundlag og retning (mission, visioner, værdier og strategier) bør revideres set i lyset af enten nuværende og kommende forandringsprocesser eller nye strategiske udfordringer (hvordan er fremtidsbilledet om 3 til 5 år?).

Hvorvidt en organisation skal-/bør have en eksisterende strategi før en implementerings-proces sættes igang kan der ikke gives noget enkelt svar på, idet det afhænger af den enkelte organisation.

Opgaverne i fase 2.1 :

• Foretage review af mission, visioner og værdier.

• Foretage review af organisationens nuværende strategidokumenter.

• Foretage en strategisk situationsanalyse af organisationen (BSC-SWOT-analyse).

• Identificere de strategiske udfordringer på baggrund af BSC-SWOT-analysen samt ledelsesinterviews mv.

• Indledende diskussion af mulige løsninger på de strategiske udfordringer.

• Fastlæggelse af vision(er)-/strategisk destination.

Til brug for ledelsens analyse af organisationens nuværende situation kan der anvendes en BSC-SWOT-analyse. Der findes flere forskellige modeller til analyse af en organisations strategiske situation, men dette website anbefaler BSC-SWOT-analysen.

Via BSC-SWOT-analysen kan der foretages en identifikation af de strategiske udfordringer og grundlaget for arbejdet med - eller udviklingen af organisationens vision. 

Via analysen kan der skabes et fælles syn på de forudsætninger og begrænsninger som organisationen opererer i - samt en beskrivelse af det marked og den position som organisationen har.

En 'traditionel' SWOT-analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) består af et internt fokus (S+W : styrker og svagheder) samt eksternt fokus (O+T : muligheder og trusler). 

BSC-SWOT-analysen tilføjer en yderligere dimension til den 'traditionelle' ved at for hver af S+W+O+T at tilføje perspektiverne økonomi, kunder, forretningsprocesser og medarbejdere. Det vil sige, at der skal laves en beskrivelse af styrker og svagheder samt muligheder og trusler for hver af de fire perspektiver.

Ved brug af BSC-SWOT-analysen kommer den strategiske analyse både til at fokusere på økonomien, kunderne, markedet, konkurrenter, leverandører, lov og regler samt egne interne forhold.

Resultatet og styrken ved BSC-SWOT-analysen er, at organisationen via den interne og eksterne analyse kan få identificeret såvel indsats og udviklings samt fareområderne, og dermed de strategiske udfordringer. 

Styrken ved at foretage BSC-SWOT-analysen er også, at ledelsesgruppen mv. har det samme billede af de omgivelser og den verden som organisationen opererer i.

Ovenfor er det beskrevet som om, at det kun er ledelsesgruppen som skal udarbejde en BSC-SWOT-analyse samt review af det nuværende forretningsgrundlag.

Det optimale er selvfølgelig, at lederne for organisationens respektive forretnings- og støtteenheder udarbejder egen situationsanalyse samt giver deres idéer og bidrag til organisationens udfordringer og fokusområder. På denne måde kan der foretages en meget tidlig lederinvolvering til brug for den videre proces.

På baggrund af resultaterne fra BSC-SWOT-analysen (Hvad er de strategiske udfordringer?) kan der være behov for en ændring eller etablering af en ny vision-/strategisk destination. 

Hvor visioner typisk er korte og enkle formuleringer (og nogle gange lidt diffuse) på et par linjer, så er den strategiske destination en uddybning og konkretisering af visionen. Den strategiske destination er en mere præcis beskrivelse af, hvordan organisationen ønsker at udvikle sig og operere i et langsigtet perspektiv . 

En strategisk destinationserklæring er en klar langsigtet beskrivelse af en organisations ønskede tilstand på et bestemt fremtidigt tidspunkt. Fx om 3-5 år. Hvad er organisationens retning og ledestjerner?

Den strategiske destinationserklæring indeholder typisk positionsbeskrivende sætninger om de områder og aspekter af organisationen, som den kan kontrollere. Fx salg, markeder, økonomi, overskud, produkter, processer, mennesker, kompetencer og systemer. Destinationen er kvantificerbar og fortæller, hvordan fremtidig succes ser ud. 

Destinationserklæringen fokuserer ikke så meget på, hvordan organisationen kommer til den fremtidige tilstand, men derimod på selve destinationen. Udarbejdelse af en strategisk destinationserklæring er en god øvelse for enhver organisation. Man kan bare spørge rundt i organisationen: ”Hvordan ser succes ud for vores organisation om 3-5 år? Fortæl det venligst. Du kan være helt rolig omkring, hvordan vi kommer dertil. Beskriv bare hvordan det ser ud.”

En komplet strategisk destinationserklæring indeholder detaljer om, hvad der vil blive opnået, hvorfor, hvornår, hvordan, for hvem og gennem hvilke midler.

Man kan fx for hvert perspektiv i ScoreCard’et beskrive den strategiske destination. Pointen er her, at jo mere konkret organisationen kan beskrive sine fremtidsønsker ('Hvor vil vi hen …') - desto bedre grundlag er der for udarbejdelsen af strategierne ('Hvordan kommer vi derhen …').

Da Balanced ScoreCard tager udgangspunkt i visionen-/strategisk destination kan følgevirkningerne af en mangelfuld eller direkte fejlagtig vision og strategisk destination blive særdeles problematisk for den videre fremfærd.

Fase 2.2: Udarbejdelse af strategikort

På baggrund af den overordnede vision-/strategiske destination samt resultaterne fra BSC-SWOT-analysen eller øvrige interne og eksterne analyser er der givet et billede af organisationens strategiske udfordringer.

Dette grundlag er udgangspunktet for udarbejdelsen af strategikortet indeholdende de strategiske tema'er og de overordnede strategiske målsætninger.

Strategikortet er hele fundamentet i strategiudviklingen og planlægningen af strategien. I strategikortet fokuseres på og der gives et billede på det ønskede resultat af strategien, som afspejles i økonomi perspektivet og kundeperspektivet. Derudover synliggøres de kritiske processer og den infrastruktur, som muliggør opnåelse af disse resultater gennem henholdsvis forretningsprocesser perspektivet og medarbejder perspektivet. 

Via årsags-virknings-sammenhænge vises i strategikortet hvilke målsætninger som har en indflydelse på hinanden. Hensigten er at vise, at en ændring i en målsætning i et af perspektiverne, vil have en positiv indflydelse på de andre målsætninger. 

Fx en ændring i en positiv retning i medarbejder perspektivet kan have en positiv effekt på kundeperspektivet, som så senere vil give organisationen et positivt resultat i det økonomiske perspektiv.

Strategikortet er en visuel beskrivelse af organisationens strategi udtrykt gennem de overordnede strategiske målsætninger i årsags- og virkningssammenhænge gennem de fire perspektiver og viser hvilke strategiske valg organisationen vil tage for at nå sin vision-/strategiske destination. 

Det er vigtigt at pointere, at strategikortet ikke skal afspejle alle dele af organisationen, men udpege de områder, der skal have et specielt fokus set i lyset af organisationens aktuelle strategiske udfordringer.

Områder som ikke er indeholdt i selve strategikortet er selvfølgelig stadig vigtige (fortsættes videreført som planlagt), men kræver ikke i den aktuelle situation et særligt strategisk fokus.

De overordnede strategiske målsætninger skal være meget præcise formuleringer af, hvad organisationen skal opnå, dvs. hvad strategien skal medføre. Man kan også sige, at de overordnede strategiske målsætninger er en konvertering af den overordnede vision-/strategiske destination til noget mere operationelt.

Det første skridt mod udarbejdelsen af selve Balanced ScoreCard'et er nu at skabe klarhed og konsensus om indholdet i strategien via udarbejdelsen af strategikortet. 

Men inden starten på udarbejdelsen af strategikortet skal der foretages en beslutning af hvilke og hvor mange perspektiver som skal indgå i ScoreCard’et.

Opgaverne i fase 2.2:

• Valg af perspektiver.

• Formulering af strategiske temaer.

• Formulering af de overordnede strategiske målsætninger indenfor hvert perspektiv.

• Udarbejdelse af strategikort indeholdende de strategiske tema’er samt årsag-/virknings-relationerne mellem de overordnede strategiske målsætninger

Valg af perspektiver

Valget af hvilke perspektiver som skal indgå i strategikortet og det afledte ScoreCard afhænger af, hvordan organisationen vil omsætte strategierne til mere operationelle begreber samt hypoteserne om sammenhængene mellem de enkelte strategier. 

Kaplan og Norton opererer primært med fire perspektiver:

• Økonomi

• Kunder

• Forretningsprocesser

• Medarbejdere

Anbefalingen er, at man som udgangspunkt anvender Kaplan og Norton’s perspektiver i private organisationer, hvorimod offentlige og non-profit organisationer bør anvende perspektiver som beskriver hvem de er til for (eksempel på fire perspektiver: ejer- og økonomiperspektivet, brugerperspektivet, procesperspektivet, medarbejder- og læringsperspektivet).

Når valget af perspektiver er foretaget, så skal der laves en beskrivelse af, hvad de enkelte perspektiver skal indeholde. 

Når indholdet i perspektivet er beskrevet kan der evt. foretages en beslutning om, hvad perspektivet skal hedde, medmindre med anvender Kaplan og Norton's terminologier. 

Afslutningsvis på valget af perspektiver skal der foretages en beskrivelse af årsags-/virkningssammenhængene imellem dem. Dvs. rækkefølgen af perspektiverne (Økonomi? <=> Kunder? <=> Forretningsprocesser? <=> Medarbejdere?). 

Selve beskrivelsen af årsags-/virkningssammenhængene mellem perspektiverne vil også typisk være at finde i beskrivelsen af perspektiverne.

Selve valget af perspektiver behøves ikke nødvendigvis at blive foretaget så tidligt i implementeringsforløbet (kan virke som en 'spændetrøje'), men det afhænger selvfølgelig af, hvor dynamisk og hvor god den enkelte organisation er til at køre implementeringsprocessen.

Valg af strategiske temaer

Et strategikort er oftest opbygget omkring et eller flere strategiske temaer. De strategiske tema'er er helt afgørende områder som organisationen må have fokus på for at visionen og den strategiske destination skal nås. 

De strategiske temaer viser de forskellige dimensioner af strategien og giver organisationens ledelse mulighed for at fokusere på de enkelte nøglekomponenter i hvert enkelt tema, uden dermed at begrænse muligheden for samvirke mellem temaerne.

Et strategisk tema er en gruppe af overordnede strategiske målsætninger (som har indbyrdes årsag-/virkningssammenhænge) på tværs af Balanced ScoreCard-perspektiverne. Hvert strategisk tema udgør således en søjle i strategikortet med sine egne strategiske hypoteser. 

De strategiske temaer præciserer logikken bag strategien og anvendes til at vise, hvordan organisationen vil nå målsætningerne, og i hvilke perspektiver disse målsætninger skal opnås. På strategikortet er de strategiske temaer orienteret vertikalt, og de fire perspektiver er orienteret horisontalt. 

De valgte strategiske temaer skal tydeligt vise hypoteserne for strategien og sikre en effektiv struktur til både ressourceallokering, ansvarsdelegering, samordning og rapportering.

Anbefalingen er, at man før udarbejdelsen af de overordnede strategiske målsætninger vælger de strategiske temaer.

Denne proces vurderes til at være mere målrettet-/fokuseret og struktureret end en proces, hvor de strategiske målsætninger bliver udarbejdet på en mere ad hoc-mæssig vis. Hvilken metode som anvendes er dog ikke afgørende, men at der kommer kvalitet i processen med udarbejdelsen af de strategiske målsætninger.

Da de strategiske temaer i strategikortet er referencepunkt for hele implementerings- og styringsprocessen er kravene:

• De skal kunne forstås af hele organisationen, dvs. de skal være præcis og entydige.

• Alle er enige om indholdet.

Strategiske temaer kan ifølge Kaplan og Norton inddeles i tre hoved-kategorier:

1. Indtjeningsvækst og sammensætning.

2. Omkostningsreduktion/produktionsforbedring.

3. Udnyttelse af aktivmassen/investeringsstrategi.

De enkelte strategiske temaer kan på denne måde give udtryk for den fase og markedssituation som organisationen pt. befinder sig i eller ønsker at befinde sig i.

Det er dog vigtigt at understrege, at et strategisk tema ikke altid kan vurderes udfra egen søjle, men skal vurderes i sammenhæng med de øvrige strategiske temaer (målsætningerne bag de strategiske temaer kan have indvirkning på tværs af de forskellige strategiske initiativer). 

Det anbefales, at de strategiske temaer på totalniveau beskrives i overordnede beskrivelser, hvor man til gengæld på lavere organisatoriske niveauer mere specifikt kan beskrive de strategiske temaer.

For hvert strategisk tema skal der så udvikles overordnede strategiske målsætninger, som skal fortælle, hvordan målene skal nås. 

Da strategierne skal kunne operationaliseres, så skal der være tale om overordnede konkrete strategiske målsætninger. Medarbejderne skal kunne forstå de overordnede strategiske målsætninger for selv at kunne formulere lokale målsætninger.

Formulering af de overordnede strategiske målsætninger og udarbejdelse af strategikortet

Formålet med valget af de overordnede strategiske målsætninger er, at få konkretiseret visionen-/den strategiske destination i mere præcise formuleringer af, hvad organisationen skal opnå – dvs. hvad strategien konkret skal medføre. 

Der skal derfor formuleres overordnede strategiske målsætninger for hver af de valgte af perspektiver.

De strategiske målsætninger skal beskrive de begivenheder og beslutninger, som er nødvendige for, at komme fra organisationens nuværende situation (jvf. BSC-SWOT-analysen) til organisationens ønskelige fremtid som beskrevet i visionen-/den strategiske destination.

Formuleringen af de overordnede strategiske målsætninger kan både være en ressourcekrævende og kompleks opgave, hvor der skal tages højde for mange aspekter. 

Det helt grundlæggende spørgsmål er dog, hvordan organisationen kan bevare-/forøge sine konkurrencemæssige fordele på markedet set med en privat organisations 'briller'.

Selve formuleringen af de overordnede strategiske målsætninger skal gøres på en sådan måde, at de:

1. Overordnet set 'fortæller historien om' organisationens strategi.

2. Er forandringsorienterede (målet skal udfordre organisationen).

3. Handlingsorienterede (målet skal motivere til handling).

4. Årsags-/virkningssammenhængende (balancerede mål).

5. Retningsgivende for lavere organisatoriske niveauer.

6. Sender et væsentligt budskab til organisationen.

Som det fremgår anvendes formuleringen 'overordnede strategiske målsætninger'. Med denne formulering menes, at de strategiske målsætninger skal være så tilpas beskrivende, at de kan opfylde kravene ovenfor (pkt. 1 til 6). 

Hvor konkret man skal være i selve den strategiske målformulering afhænger af den enkelte organisation samt antallet af niveauer i organisationen, som målene skal kommunikeres til.

Som nævnt ovenfor er anbefalingen, at man før udarbejdelsen af de overordnede strategiske målsætninger vælger de strategiske temaer. 

Processen er nu, at få identificeret, prioriteret og formuleret de overordnede strategiske målsætninger inden for hver af de strategiske temaer og perspektiver.

Med udgangspunkt i organisationens vision og den strategiske destination bestemmes det, hvilke overordnede finansielle strategiske målsætninger organisationen har (økonomiperspektivet). 

For så vidt angår organisationens finansielle mål kan der sondres mellem to grundlæggende strategier:

• Vækststrategi (fx øge indtjening fra nye markeder, kundesegmenter samt produkter eller at øge indtjeningen fra de nuværende kunder).

• Produktivitetsstrategi (fx forbedre omkostningsstrukturen eller at øge udnyttelsen af aktivmassen).

Efter at have opstillet de økonomiske strategiske målsætninger fastlægges det, hvilke kundesegmenter man opfatter som de kilder, der genererer organisationens indtægter, og dermed er medvirkende til at opfylde de økonomiske målsætninger.

Når målsætningerne er opstillet for det økonomiske perspektiv samt for kundeperspektivet skal det fastlægges, hvilke interne forretningsprocesser organisationen skal prioritere, for at kunne realisere de strategiske målsætninger som er fastlagt i kundeperspektivet. 

Sidste fase i udarbejdelsen af de strategiske målsætninger og strategikortet er medarbejderperspektivet. I medarbejderperspektivet identificeres den infrastruktur, der gør det muligt, at realisere de fastsatte strategiske målsætninger i de tre andre perspektiver.

En meget kreativ proces med at formulere overordnede strategiske målsætninger kan medføre, at der bliver problemer med at skaffe flere 'gule lapper' – dvs. at udfordringen kan bestå i at begrænse sig. 

Man bør dog ikke begrænse sig, men foretage flere 'omgange' hvor man løbende fravælger de målsætninger som ikke bidrager væsentligt til realiseringen af organisationens vision-/strategiske destination.

Selve processen med at fravælge strategiske målsætninger kan ske ved at man stiller følgende spørgsmål i relation til realiseringen af visionen-/strategiske destination:

• Hvor vigtig er målsætningen?

• Hvilken effekt vil målsætningen have?

• Hvad er sandsynligheden for at vi kan implementere-/gennemføre målsætningen?

Resultatet af formuleringen af de overordnede strategiske målsætninger i strategikortet samt den efterfølgende prioritering plus beskrivelse af årsags-/virkningssammenhænge er, at der max. er 3 til 6 strategiske målsætninger pr. perspektiv og max. 25 i alt i organisationens strategiske kort.

Strategikortet for hele organisationen (fx på koncernniveau) skal efterfølgende ombrydes til mere specifikke strategikort for lavere organisatoriske niveauer. På denne måde beskrives, hvordan de enkelte enheder bidrager til realiseringen af hele organisationens strategi. 

Det er vigtigt at pointere, at de strategiske målsætninger på lavere organisatoriske niveauer sker inden for rammerne af et højere niveau, således at der er sammenhæng i organisationens målsætninger både vertikalt og horisontalt.

På de lavere organisatoriske niveauer kan der så ske endnu en ombrydning til personlige ScoreCard’s for den enkelte medarbejder. 

Fase 2.3: Identifikation af kritiske succesfaktorer

I denne fase er opgaven at tage udgangspunkt i strategikortet med de overordnede strategiske målsætninger. På dette grundlag skal det identificeres, hvad der kræves, og hvilke faktorer som er mest kritiske for at realisere de strategiske målsætninger, og dermed visionen. Opgaven udføres for hver af de strategiske målsætninger.

I denne fase påbegyndes selve udarbejdelsen af Balanced ScoreCard'et.

Det er væsentligt, at man skelner mellem en kritisk faktor og en kritisk succesfaktor. 

En 'kritisk faktor' er en vigtig faktor for organisationen, men er ikke den, som driver den fremtidige succes. 

En 'kritisk succesfaktor' betyder, at en målopfyldelse på denne faktor fører til en ændring af organisationen mod visionen :

• Hvad er kritisk?

• Hvad skal vi lykkes med?

• Hvilke forhold skal være på plads?

• Hvad skal vi beherske for at nå vores mål?

De kritiske succesfaktorer er koblingen mellem vision-/strategierne på den ene side, og den operationelle styring på den anden. Man kan sige, at de danner rammebetingelserne for alle andre aktiviteter i organisationen, hvorfor identifikationen af de kritiske succesfaktorer er afgørende for succes – organisationen skal vælge rigtig. 

De kritiske succesfaktorer kan siges, at være 'spidsen' af strategien. Hvis organisationen kan 'lykkes' med disse faktorer - så realiseres visionen. 

Det er vigtigt at holde sig for øje, at ud fra listen med de kritiske succesfaktorer udvikles KPI'erne (etableringen af målepunkterne - Key Performance Indicator).

Opgaverne i fase 2.3:

• Valg af kritiske succesfaktorer for hver af de overordnede strategiske målsætninger.

• Strukturering af de kritiske succesfaktorer i Balanced ScoreCard-perspektiver.

• De kritiske succesfaktorer stilles op i prioriteret rækkefølge i hvert perspektiv.

Valget af de kritiske succesfaktorer foretages bedst via diskussionsgrupper, workshops eller interviews med de ledere og medarbejdere med det fornødne indblik/kundskab i forretningen-/organisationen.

For hver af de overordnede strategiske målsætninger diskuteres, hvad organisationen skal lykkes med for at realisere denne delstrategi. 

De kritiske succesfaktorer deles så ind i de respektive perspektiver (økonomi, kunder, forretningsprocesser og medarbejdere).

Eksempler på kritiske succesfaktorer pr. perspektiv:

Økonomiske perspektiv:

• At have en god lønsomhed-/rentabilitet.

• At øge omsætningen.

• At være omkostningseffektive.

• At sikre organisationens langsigtede overlevelse.

• At holde budgetterne.

• At have et godt cash-flow.

Kunde-perspektivet:

• At have tilfredse kunder.

• At forstå og øge kendskabet til kundens krav og behov.

• At tiltrække nye kunder.

• At fastholde eksisterende kunder.

• At have loyale kunder.

• At forstå kundernes købemønstre.

• At have større omsætning på eksisterende kunder.

• At opbygge-/udbygge organisationens brand-/image-/omdømme.

• At udvikle nye rentable produkter.

• At involvere kunden i produktudviklingen.

Forretningsprocesser-perspektivet:

• At levere de rigtige serviceydelser-/produkter i rette tid.

• At levere til den rette kvalitet.

• At have veldefinerede processer.

• At være effektive i alle led.

• At have klare ansvarsområder og beføjelser.

• At have et godt samarbejde med organisationens samarbejdspartnere.

• At have en høj tilgængelighed.

• At være på forkant med udviklingen.

• At udnytte den viden-/erfaringer som findes i organisationens netværk.

• At systematisere organisationens viden-/erfaringer på IT.

Medarbejder-perspektivet:

• At have de rigtige medarbejdere.

• At have en attraktiv arbejdsplads.

• At have en løbende kompetenceudvikling.

• At have en god kommunikation.

• At have engagerede medarbejdere.

• At have et godt lederskab.

• At det er sjovt at gå på arbejde.

• At have spidskompetencer.

• At have holdninger der er i overensstemmelse med organisationens kerneværdier.

De kritiske succesfaktorers formål i implementeringsfasen er, at kvalitetssikre de ambitioner som er i hver af de overordnede strategiske målsætninger i strategikortet, samt sikre, at de ikke er i konflikt med hinanden.

Hvis man via identifikationen af de kritiske succesfaktorer kommer frem til nogle erkendelser om nogle forhold eller krav som er uopnåelige, så kan det måske være, at ambitionerne er for høje. Dette kan medføre, at man er nødt til at vende tilbage til fase 2.2, og revurdere ambitionsniveauet og sammenhængene i strategikortet.

Som nævnt tidligere i denne fase ,så udvikles KPI'erne - og senere de strategiske initiativer - også på baggrund af identifikationen af de kritiske succesfaktorer.

Fase 2.4: Prioritering af kritiske succesfaktorer

På baggrund af listen med de kritiske succesfaktorer, så skal der foretages en prioritering af dem. Nogle faktorer er mere kritiske end andre.

Det væsentlige spørgsmål til diskussion under prioriteringen er: Hvilke af de kritiske succesfaktorer vil skaffe organisationen konkurrencefordele overfor konkurrenterne, hvis vi lykkes?

Opgaverne i fase 2.4:

• Valg af de 3-5 kritiske succesfaktorer for hvert perspektiv.

• For hver valgt kritisk succesfaktor skal der laves en beskrivelse-/begrundelse af, hvorfor denne anses for at være absolut nødvendig at håndtere for at realisere de strategiske målsætninger.

• Opstille kort over årsag-/virkningssammenhænge for, hvordan de kritiske succesfaktorer påvirker hinanden

Kortet over årsag-/virkningssammenhænge for hvordan de kritiske succesfaktorer påvirker hinanden, har til formål, at der foretages en 'afstemning-/kontrol' af sammenhængene. 

Der foretages en vertikal kontrol for at se, om der findes en naturlig sammenhæng mellem perspektiverne, og den horisontale kontrol sker via prioriteringen af de kritiske succesfaktorer.

Kaplan & Norton | Udvikling af strategien

I Kaplan og Norton's bog 'The Execution Premium' fra 2008 introducerede de et nyt selvstændigt og omfattende ledelsessystem, som skal sammenkoble organisationens drift og strategi. 

I bogen kommer Kaplan og Norton med anbefalinger til, hvordan organisationen udvikler strategien via 'Fase 1: Udvikling af strategien' i deres model for strategieksekvering.

Strategiudvikling er helt afgørende for alle organisationer. Det kan gennemføres på flere forskellige måder. Der findes mange forskellige metoder og modeller til udarbejdelsen. Hver enkelt organisation må komme frem til, hvad der vil fungere bedst for netop dem. 

Uanset hvilken metode organisationen vælger, så skal strategien omsættes i et strategikort, hvorefter den gøres operationel gennem anvendelsen af Balanced ScoreCard med målsætninger, målepunkter, mål og initiativer. Kaplan og Norton anbefaler, at ved udvikling af strategien skal organisationen forholde sig til 3 områder. 

1. Lederne skal anskue organisationens mission, vision og værdier. 

Hvorfor driver vi egentlig forretning? Målsætning: Bekræftelse af de overordnede retningslinjer om organisationens formål og adfærd.

Processen bag implementeringen af Balanced ScoreCard tager udgangspunkt i udviklingen og formuleringen af organisationens strategi. Her skal ledelsen besvare centrale spørgsmål om organisationen. 

Der skal skabes klarhed over mission, vision og værdier. Det skal ske på en sådan måde, at strategien kan blive formuleret og gennemført i overensstemmelse med mission, vision og værdier. 

Organisationens ledelse skal formulere formålet med organisationens drift samt det værditilbud som kunderne tilbydes. Missionserklæringen skal sikre forståelse og samordning, således at alle medarbejdere forstår det overordnede formål med deres arbejde.

Visionserklæringen har til formål at beskrive organisationens langsigtede mål og ambitioner. Visionserklæringen udgør dermed også en ambitiøs målsætning for organisationens medarbejdere, som skal inspirere til kontinuerlig forbedring.

Værdierklæringen er en beskrivelse af organisationens centrale værdisæt. Værdierne definerer organisationens adfærd og handlinger. 

2. Organisationen skal analysere på, hvilke centrale udfordringer den står over for. 

Hvilke nøglespørgsmål påvirker strategien? Målsætning: Identifikation via en struktureret analyse af de begivenheder, kræfter og erfaringer som påvirker og modificerer strategien.

Organisationens ledelse skal efter udarbejdelse af mission, vision og værdier iværksætte strategiske analyser af de interne og eksterne faktorer, som kan påvirke realiseringen af organisationens strategi. 

I forbindelse med den internt fokuserede analyse skal der tages der udgangspunkt i nøgleprocesser inden for områder såsom drift, innovation og teknologi. De eksterne faktorer findes gennem en PESTEL-analyse.

Lederne gennemgår og revurderer organisationens konkurrence- og driftssituation. Det er også vigtigt, at organisationen forholder sig til vitale ændringer siden den sidst formulerede en strategi. 

De 3 overordnede kilder til input for strategiopdateringen, og forhold som organisationen skal være særlig opmærksom på:

1. Det interne miljø, herunder nøgleprocesser - status med hensyn til menneskelig kapital, drift, innovation og teknologianvendelse. En undersøgelse af organisationens egen performance og egne kompetencer.

2. Det eksterne miljø, herunder politisk, økonomisk, socialt, teknologisk, miljømæssigt og juridisk. Indsigt i trends på makro- og industriniveau, som har en påvirkning på organisationens strategi og drift. 

3. Organisationens fremskridt med hensyn til den nuværende strategi som er formuleret af organisationen.

Analyserne og vurderingerne skal samles i en SWOT analyse. Input'et i SWOT-modellens styrker, svagheder, muligheder og trusler skal bruges til, at organisationen finder frem til et sæt strategiske spørgsmål, som strategien skal forholde sig til. SWOT analysen gør det muligt, at identificere de strategiske udfordringer som skal løses gennem strategiske tiltag .

Ledelsen udvikler på baggrund af SWOT analysen en strategisk forandringsdagsorden. Formålet er at angive et sæt retningslinjer, som beskriver behovet for ændringer i organisationens nuværende strategi. 

3. Strategien skal nu formuleres. Organisationen skal kunne svare på, hvordan den bedst kan konkurrere og skabe konkurrencemæssige fordele. 

Hvordan kan vi bedst konkurrere? Målsætning: Definition af hvor og hvordan organisationen ønsker at konkurrere. 

Før ledelsen kan formulere strategien, så skal den forholde sig til og kunne besvare følgende konkrete spørgsmål:

• I hvilke nicher ønsker vi at konkurrere?

• Hvilket kundeværditilbud vil differentiere os i de pågældende nicher?

• Hvilke nøgleprocesser kan skabe differentieringen i strategien?

• Hvilke menneskelige kompetencer kræver strategien?

• Hvad er de teknologiske muligheder for strategien?

For at kunne besvare disse spørgsmål, så kan forskellige strategiværktøjer tages i anvendelse. Det kan være Porters Five Forces, PESTEL, SWOT osv. Formålet er at give et billede af både den eksterne og interne situation organisationen står over for. En konkurrenceanalyse kan også være nødvendig.

Resultatet af en strategiudviklingen skal være, at der afstikkes en kurs, hvor organisationen differentierer sig fra konkurrenterne i forhold til enten positionering eller kundeværditilbud. Det vil skabe en konkurrencemæssig fordel, som gerne skulle give organisationen en overlegen finansiel performance. 

En strategiudviklingsproces bør løbende blive tilpasset til organisationens konkrete behov og gøres mere effektiv for hver gang den anvendes. Organisationens situation, kompetencer, kultur, etc., har alle en effekt på den model, som organisationen ender med at stå tilbage med. 

Organisationens ledergruppe bør mødes mindst en gang om året for at opdatere organisationens nuværende strategi. På dette møde gennemgås og bekræftes organisationens mission, vision og værdier. Organisationens interne og eksterne analyser anvendes og bliver analyseret. 

De kritiske strategiske spørgsmål bliver opsummeret og illustreret gennem anvendelsen af en SWOT analyse. Her kan ledergruppen evt. spotte, at der i årene fremover vil være en større behov for strategiske og kulturelle ændringer i organisationen.

Kaplan & Norton | Planlægning af strategien

I bogen 'The Execution Premium' kommer Kaplan og Norton med anbefalinger til, hvordan organisationen planlægger strategien via 'Fase 2: Planlægning af strategien' i deres model for strategieksekvering.

Strategiudviklingsprocessen er det centrale udgangspunkt for en effektiv strategieksekvering. I strategiudviklingsprocessen bekræfter ledelsen organisationens mission, vision og værdier, vurderer styrker, svagheder, muligheder og trusler og fastlægger en handlingsplan for at realisere de opstillede mål. 

Produktet af ovenstående handlinger kan være nogle verbale udsagn eller dokumenter, som desværre kan være for vagt formuleret til at kunne implementeres. Derfor er det nødvendigt med en proces til at planlægge selve strategien. 

Hvordan beskriver organisationen sin strategi?

Strategioversættelsesprocessen = Udarbejdelse af strategikort: Hvordan udtrykker vi strategien? Målsætning: At udvikle en integreret model af strategien, som sammenfatter planens forskellige kompetencer.

Strategikortet er hele grundstenen i strategiudviklingen og planlægningen af strategien. I strategikortet fokuseres på det ønskede resultat af strategien. 

Ved udarbejdelsen af strategien og herunder værditilbuddet er der ingen beskrivelse af, hvordan målet skal opnås. Ved at udarbejde målsætninger for strategien opstår der en værdikløft, som organisationen skal forsøge at lukke. 

En organisations strategi kan indeholde og omfatte flere dimensioner, herunder både langsigtede og kortsigtede. Organisationen kan have både kortsigtede strategier til at skabe effektivitetsforbedringer, men samtidig også arbejde med langsigtet innovation i én og samme strategi. 

Gennem anvendelse af strategikort har organisationen mulighed for at styre strategien på en effektiv måde, og derigennem opnå en eksekveringsgevinst, hvis det antages, at organisationens strategi bliver implementeret med succes.

Strategikortet giver på én side en visuel fremstilling af alle de forskellige dimensioner af strategien. De benævnes som strategiske temaer.

De strategiske temaer skal tilpasses den enkelte organisation, og kan fx være produktivitetsforbedring, kundeværdiskabelse eller innovation. Fælles for de strategiske temaer er, at de skal være værdiskabende, og samtidig være i tråd med den formulerede strategi fra første fase. 

Opdelingen af dimensioner i strategiske temaer giver organisationens ledelse mulighed for at fokusere på de enkelte nøglekomponenter i hvert enkelt tema, uden dermed at begrænse muligheden for samvirke mellem temaerne.

Strategikortet skal vise de strategiske temaer samt samlinger af relaterede strategiske målsætninger som beskriver, hvordan værdien skal skabes inden for de enkelte temaer.

De strategiske temaer præciserer logikken bag strategien og anvendes til at vise, hvordan organisationen vil nå målsætningerne, og i hvilke perspektiver disse målsætninger skal opnås.

På strategikortet er de strategiske temaer orienteret vertikalt, og de fire perspektiver er orienteret horisontalt. De fire perspektiver er henholdsvis økonomi, kunder, forretningsprocesser og medarbejdere.

De valgte strategiske temaer skal tydeligt vise hypoteserne for strategien og sikre en effektiv struktur til både ressourceallokering, ansvarsdelegering, samordning og rapportering.

Via årsags-virknings-sammenhænge vises i strategikortet hvilke målsætninger som har en indflydelse på hinanden. Hensigten er at vise, at en ændring i en målsætning i et af perspektiverne, vil have en positiv indflydelse på de andre målsætninger. 

En ændring i en positiv retning i medarbejder perspektivet kan have en positiv effekt på kundeperspektivet, som så senere vil give organisationen et positivt resultat i det økonomiske perspektiv.

Strategikortet giver dermed organisationen et billede af det ønskede resultat af strategien, som afspejles i økonomi perspektivet og kundeperspektivet. Desuden synliggøres de kritiske processer og den infrastruktur, som muliggør opnåelse af disse resultater gennem henholdsvis forretningsprocesser perspektivet og medarbejder perspektivet. 

Et strategikort indeholder typisk omkring 15-25 overordnede strategiske målsætninger for organisationen. Disse strategiske målsætninger skal sammenkobles til 4 til 6 strategiske temaer, som tager højde for de vigtigste komponenter i strategien. Formålet med opgaven er, at organisationen skal have mulighed for at planlægge og styre strategien i en velfungerende sammenhæng, men også adskilt fra hinanden, hvis det er nødvendigt.

Det økonomiske perspektiv omfatter de håndgribelige resultater af eksekveringen af organisationens strategi, fx 'return on investment', 'economic value added' eller 'revenue per customer'. Disse resultater eller indikatorer viser, hvorvidt den anvendte strategi har den ønskede effekt, eller om strategien skal tilpasses og forbedres. 

Kunde perspektivet beskæftiger sig med målsætning, målepunkter og mål vedrørende organisationens kunder. Der er der tale om indikatorer som fx kundetilfredshed, kundefastholdelse og kundetilvækst. Perspektivet er tæt forbundet med organisationens værditilbud. Værditilbuddet repræsenterer den værdiskabelse som skal adskille organisationen fra konkurrenterne. Det økonomiske perspektiv og kundeperspektivet udgør tilsammen de målsætninger som den enkelte organisations strategi har til formål at opnå.

Forretningsprocesser perspektivet omhandler de mest kritiske interne processer, som er helt essentielle for at indfri målsætningerne i både det økonomiske perspektiv og kundeperspektivet. I organisationer udføres der rigtig mange processer, som alle er nødvendige for at sikre organisationens drift og overlevelse. Kun enkelte processer er helt centrale for gennemførelsen af organisationens overordnede strategiske plan. I perspektivet identificeres disse kritiske nøgleprocesser med henblik på, at sikre et fokus på løbende forbedring af disse processer.

Medarbejder perspektivet opdeles i henholdsvis menneskelig kapital, informationskapital og organisationskapital. Dette med henblik på at identificere de værdiskabende processer i hver af disse kategorier. Dette perspektiv udgør det grundlæggende fundament for den interne udvikling, som er nødvendig for at sikre opnåelse af organisationens overordnede strategiske målsætninger. 

Forretningsprocesser- og medarbejder perspektivet skaber et samlet overblik over, hvordan organisationen skal implementere strategien i praksis.