Styring af strategien
Som beskrevet på siden om den - Strategi Fokuserede Organisation (SFO) - så har Balanced ScoreCard udviklet sig fra at være balanceret virksomhedsstyring til at være et strategisk ledelsesværktøj.
Balanced ScoreCard er ikke kun et målingssystem, men derimod et strategisk styringsværktøj-/system, hvor målingssystemet indgår som en del af konceptet. Men hvordan styrer man så konkret strategien?
Ved implementering af Balanced ScoreCard i organisationen vil en løbende revurdering af det strategiske grundlag indgå som et naturligt element for ledelsen, idet man via ScoreCard'et får afprøvet sine strategiske hypoteser - hvis vi gør sådan, så sker der nok det her!
Hypoteserne er antagelser om, hvordan den virkelige verden er, og via ScoreCard'et testes de for deres validitet. Nedenfor er vist en grafisk fremstilling af styringen af strategien inspireret af Kaplan og Norton litteraturen.
“A leader needs enough understanding to fashion an intelligent strategy.” (John Kotter)
De løbende KPI-målinger giver feedback på hypoteserne - (mål, indsats, resultat) - og man har på denne måde en 'kædereaktion', der løbende evaluerer strategierne: KPI'erne overvåger performance vs. strategierne.
På denne måde giver KPI-resultaterne ledere/medarbejdere strategisk læring, hvormed man så kan udvikle ny strategisk indsigt.
Endvidere er det muligt at tilpasse strategierne til ændrede omgivelser via fortolkning af data (KPI-resultater) samt opdatere målepunkter i ScoreCard'et (tilføje eller fjerne KPI'ere grundet ændring i strategierne-/fokusområderne).
Balanced ScoreCard er derfor et effektivt varslingssystem til realisering af de strategiske mål, idet man via målingssystemet opnår en kort reaktionstid fra observation til handling (early-warning-system).
Man kan herefter opstille nye hypoteser for den fremtidige udvikling og få dem afprøvet. Herved får man en kontinuerlig proaktiv proces og dynamisk styring af organisationen.
Selve styringen og implementeringen af strategierne er store udfordringer for mange organisationer. Følgende klassiske citater indenfor Balanced ScoreCard-litterarturen beskriver dette:
"The ability to execute strategy was more important than the quality of the strategy itself" (Ernst & Young undersøgelse i 1998 af 275 ledere)
"In the 1980s fewer than 10% of the strategies were successfully implemented" ("Corporate Strategies under Fire", Fortune)
"An estimated 70% of the cases the real problem isn’t bad strategy, but bad execution" ("Why CEO’s Fail", Fortune 1999)
"Management is, above all, a practice where art, science, and craft meet." (Henry Mintzberg)
Executive Leadership
Visionært lederskab og strategisk ledelse er en tvingende nødvendig for, at en strategi kan implementeres med succes i en organisation. Der skal være tale om 'Leadership' fremfor 'Management'.
Alle kan nok hurtigt blive enige om, at der er rigelig med uduelige topledere! Den succesfulde topleder er kendetegnet ved at have indsigt i og skabe de bedste vilkår for hele organisationen, kunne træffe beslutninger (prioritere, holde fokus, placere ansvar), forstå markedsudviklingen og koble økonomi, kundeadfærd samt teknologi sammen samt skabe dybe og tillidsfulde relationer i hele organisationen og andre nøglepersoner. Indsigt, rettidig omhu, mod, kompetencer og relationer.
Lederskab er et meget centralt element i alle faser i implementering af Balanced ScoreCard. At aktiv støtte og involvering af topledelsen er den vigtigste ScoreCard-succesfaktor er uomtvistelig.
Kaplan og Norton: "Without strong leaders, no management system can deliver breakthrough performance."
Det er topledelsen som skal stå i spidsen for den forandring som organisationen står over for. Topledelsen skal endvidere forstå betydningen af, at kommunikere visionen og den valgte strategi ud til hver enkelt medarbejder i hele organisationen.
Selv om der er utallige andre bidragsydere til en i sidste ende vellykket implementering af Balanced ScoreCard, så er der ingen mere indflydelsesrige end topledelsens rolle.
Kaplan og Norton skrev i deres bog 'The Strategy-Focused Organization': "Erfaring har gentagne gange vist, at den vigtigste enkeltstående betingelse for succes er ejerskabet og aktiv involvering af ledelsesteamet." - "Mobiliser til forandring gennem stærkt og effektivt lederskab".
En passiv og uengageret topledelse får ikke succes med Balanced ScoreCard. Det er topledelsen, som skal være med til at udvikle strategierne og monitorere implementeringen.
Topledelsens rolle og opgaver:
Udøve strategisk ledelse og styrke det strategiske budskab ved enhver lejlighed at spørge: "Hvorfor, Hvad nu, Antag det ..." for at understrege læring og fokus på problemløsning.
Kommunikere behovet for forandring.
Stille sig i spidsen for forandringsdagsordenen og udøve den fra toppen af organisationen.
Tage ejerskab for de strategidrevne ændringsprocesser.
Udvikle, validere og implementere strategien via Strategikort og Balanced ScoreCards:
Udarbejde ambitiøse målsætninger der udfordrer organisationen.
Samordning af alle organisatoriske enheder.
Gøre strategien vedkommende for alle enheder og medarbejdere i organisationen.
Etablere nye systemer til planlægning, budgettering, ressourceallokering, rapportering samt ledelsesmøder for at styrke det strategiske budskab, og holde organisationen fokuseret med tilstrækkelige ressourcer til at nå de strategiske mål.
Understøtte de tværorganisatoriske procesforbedringer i organisationen.
Åbenhed og evne til at styre reviewmøder af strategien.
Lade eksisterende strategier underkaste sig faktabaserede udfordringer:
Nye eksterne betingelser.
Data om performance på eksisterende strategi.
Forslag fra medarbejdere.
CEO'ens kritiske rolle
Man kan tage et snævrere omfang end begrebet 'Topledelsen' og med sikkerhed fastslå, at det mest vigtige ScoreCard succeskriterie er det aktive engagement, indsats, støtte og involvering af Chief Executive Officer (CEO).
Ræsonnementet er enkelt. Balanced ScoreCard er en ramme til formulering af en køreplan for implementering af en strategi og til styring og overvågning af implementeringen.
Topledelsen har et kollektivt ansvar for gennemførelsen af strategien, og den administrerende direktør holdes i sidste ende ansvarlig for succes eller fiasko af strategier. Hvis strategier mislykkes, så kræver utilfredse aktionærer via bestyrelsen typisk, at administrerende direktør betaler den 'ultimative pris'.
Den administrerende direktør og topledelsen ejer strategien. Balanced ScoreCard er en ramme for implementering af en strategi. Hvis den administrerende direktør og topledelsen ikke ejer ScoreCard'et, så er det ikke en strategi-implementerings-ramme, men blot et andet værktøj til performanceforbedring.
Desuden er det topledelsen, der skal diskutere og designe Balanced ScoreCard-værktøjet på organisationsniveau. Derfor kan ejerskab og design af Balanced ScoreCard ikke overdrages til lavere ledelsesniveauer og bestemt ikke overdrages til en konsulentvirksomhed.
Den administrerende direktør skal gennem sin adfærd demonstrere engagement i ScoreCard'et. Fx hver gang et stykke information kommer på CEO'ens skrivebord, som ikke vedrører et ScoreCard-mål, så bør han stille to spørgsmål:
Hvor vigtigt er dette?
Hvis det er vigtigt, hvorfor står det ikke på ScoreCard'et?
For de organisationer der overvejer Balanced ScoreCard bør man spørge: "Er den administrerende direktør parat til at lede fra toppen og ændre på ledelsesprocessen i organisationen?" Svaret på dette spørgsmål er forskellen mellem en vellykket Balanced ScoreCard implementering ved hjælp af organisationen og så resten.
En yderligere afgørende rolle for CEO'en er anerkendelsen af, at ikke-finansielle målinger er lige så vigtige som finansielle.
Der er ikke noget som kan 'dræbe' et ScoreCard-program hurtigere end en administrerende direktør, der taler meget varmt om vigtigheden af ikke-finansielle målinger og derefter kræver, at 'der skal rulle hoveder', når der er udfordringer med de kvartalsvise økonomiske resultater, selv om performance på ikke-finansielle mål er bedre end forventet. CEO'en skal blot huske på, at forbedringer på ikke-finansielle mål muligvis først påvirker den økonomiske performance i de efterfølgende kvartaler.
"Leadership, like swimming, cannot be learned by reading about it." / "Management and leadership are not separate spheres. The two skills work together in the larger realm of “communityship." (Henry Mintzberg)