Introduktion
Lærings- og vækstperspektivet - som på dette website benævnes medarbejder-perspektivet - skal medvirke til at udvikle organisationens infrastruktur.
Målsætningerne i medarbejder-perspektivet skal skabe den infrastruktur, som gør det muligt, at realisere målsætningerne i de tre andre perspektiver - økonomi, kunder og forretningsprocesser.
Kaplan og Nortons erfaring fra flere forskelligartede organisationer viser, at der i dette perspektiv findes tre hovedkategorier for læring og vækst:
Kompetencer hos medarbejderne.
Teknologier -Informationssystemernes formåen.
Klima for handling - Motivation, empowerment og tilpasning.
Via en analyse af infrastrukturen i organisationen skal der fokuseres på hvilke ressourcer, der er til stede, samt hvordan disse kan forbedres og udvikles. Ressourcerne i organisationen kan være både medarbejdere som processer og systemer.
Formålet med medarbejder-perspektivet er at vurdere, hvilke forbedringer og hvilken udvikling organisationen bør fokusere på, for at kunne gennemføre de planlagte effektiviseringer. På denne måde vedrører medarbejder-perspektivet ofte det lange sigt i organisationens strategi.
Med medarbejder-perspektivet skal organisationen sørge for, at udvikle sine medarbejdere ved at forbedre deres kompetencer samt forbedre deres evne til at anvende de interne systemer.
For organisationen vil dette perspektiv skabe et redskab til at kunne følge med i, hvorledes de igangsatte initiativer påvirker medarbejdernes motivation til at udføre deres arbejde og opretholder tilfredsheden, så der på denne måde kan opretholdes det ønskede engagement i organisationen.
Medarbejder-perspektivet
Kan vi blive ved med at forbedre og udvikle os? Medarbejder-perspektivet tager udgangspunkt i spørgsmålet Kan vi bevare evnen til at forandre og forbedre os for at realisere vores visioner? jvf. målsætningerne i økonomi, kunde og forretningsprocesser perspektiverne.
Medarbejder-perspektivet har den største betydning for organisationens fremtidige udvikling. Tema'erne i dette perspektiv skal på samme måde som i forretningsprocesser-perspektivet være tilpasset strategien valgt i kundeperspektivet.
Medarbejderperspektivet er grundlaget for hele strategien, idet lærings- og vækststrategierne definerer de immaterielle aktiver, som er nødvendige for, at skabe endnu bedre organisatoriske, kundemæssige og økonomiske resultater.
Medarbejderperspektivet er generelt det afgørende perspektiv for at nå de økonomiske resultater på den lange bane.
For at kunne udføre de aktiviteter/processer som skal understøtte den valgte kundestrategi og de økonomiske mål, så kræves nødvendigvis de rette kompetencer, teknologier og kultur/klima i organisationen, og derfor kan en nok så 'brilliant' strategi aldrig blive en succes uden at disse forhold er optimale.
Det er medarbejderne som skal udmønte strategien i dagligdagen!
Målepunkterne vedrørende medarbejder-perspektivet er karakteriseret ved at man styrer efter de 'bløde værdier', og ikke hårde økonomiske nøgletal.
Kaplan og Norton opdeler organisationens ressourcer (vidensressourcer/immaterielle aktiver) i tre kategorier:
Human-kapital => Kompetencer.
Informations-kapital => Teknologier.
Organisations-kapital => Klima for handling.
Tiltag/aktiviteter på disse områder skal være meget tæt knyttet til den valgte kundestrategi, ellers kan der være fare for, at det er de forkerte aktiviteter, der igangsættes eller generel manglende fokus på disse områder.
Opgaver i denne forbindelse:
Hvilke kompetencer/teknologier/klima for handling forudsætter strategien?
Hvad er gab'et p.t.?
Igangsætte handlinger der lukker gab'et.
Organisationens vidensressourcer skal udvikles ift. de interne forretningsprocesser.
Det som kendetegner temaerne i medarbejderperspektivet er, at de i lighed med forretningsprocesser perspektivet også er tilpasset den valgte kundestrategi i kundeperspektivet.
De tre vigtige temaer i medarbejder-perspektivet er:
Medarbejder-kompetencer (kapacitet/egenskaber).
IT-infrastruktur/teknologier (informationssystemers egenskaber).
Handlingsorienteret klima (kultur/motivationsfaktorer).
Kaplan og Norton beskriver i bogen Fokus på strategier, at der er tre hovedkategorier i medarbejderperspektivet jvf. ovennævnte opdeling.
De kalder hovedkategorierne for:
Strategiske kompetencer
Dvs. de strategiske færdigheder og den viden der skal til for at kunne understøtte organisationens strategi.
Strategiske teknologier
Dvs. de informationssystemer, værktøjer mv. som er afgørende nødvendige for at understøtte strategien.
Klima for handling
Dvs. den organisationskultur som der er brug for, til at kunne få samtlige medarbejder til at bakke op omkring strategien samt give medarbejderne motivation til den konkrete udførelse af strategien.
Organisationens valgte kundestrategi (Operationel Excellence, kundeintimitet eller produktførerskab) vil kræve og forudsætte, at de medarbejdere som skal udføre strategien i praksis har de fornødne kompetencer/teknologier/klima netop i relation til den valgte strategi.
På denne måde skabes sammenhæng mellem kompetencer/teknologier/klima til interne processer til kundestrategi samt til indtjenings- og produktivitets strategien.
En succesfuld eksekvering af virksomhedens strategi kræver ifølge Kaplan og Norton helt grundlæggende, at medarbejderne er engagerede og motiverede til at bidrage til at opnå de strategiske målsætninger.
På medarbejderniveau skal strategien meget effektivt kommunikeres ud til de enkelte medarbejdere. Samtidig skal organisationens målsætninger integreres med den enkelte medarbejders mål, arbejdsprocesser og incitamentsordning.
Endvidere skal medarbejderudvikling og medarbejderoplæring tage udgangspunkt i at sikre at alle medarbejdere har den nødvendige viden samt de påkrævede kompetencer for at kunne bidrage effektivt.
Eksempler på målepunkter i den private sektor
Opgaven består i, at måle organisationens parathed ift. strategien, dvs. udvælge og måle de indsatser, som er de vigtigste for at realisere strategien/de strategiske fokusområder.
Målepunkter:
Lederadfærd-/tilfredshed.
Medarbejdertilfredshed (fastholdelse).
Andelen af medarbejdere som er klar over organisationens mål.
Uddannelsesgrad (kompetenceniveau).
Kompetencer i forhold til fastlagt jobprofil.
Træning og videreuddannelse af medarbejdere.
Medarbejderrotation (skifte mellem afdelinger, mobilitetsgrad).
Medarbejderomsætning (udskiftning).
Medarbejderproduktivitet.
Anciennitet.
Sygedagpenge.
Fraværsprocent.
Antal forslag modtaget pr. medarbejder og procent af disse implementeret.
Medarbejdertilfredshed
Tilfredse og kompetente medarbejdere er en forudsætning for stigende produktivitet, fleksibilitet, kvalitet og god kundeservice.
Statementet: '.... medarbejderne er vores vigtigste ressource' er en erkendelse af, at tilfredse og dygtige medarbejdere er en forudsætning for tilfredse kunder.
Hermed er der en klar forbindelse til kundeperspektivet i og med, at tilfredse medarbejdere er en meget vigtig del i at få tilfredse kunder.
I slutningen af oktober måned 2003 søgte Mærsk efter nye medarbejdere til en uddannelse, hvor man som mål ville kunne komme til at sejle-/styre en supertanker. Overskriften på deres annonce var meget rammende: 'Besætningen gør forskellen - resten er bare teknik'.
Tilfredse og positive medarbejdere skaber kundetilfredshed og -loyalitet, mens utilfredse og uengagerede medarbejdere nedbryder den.
Tilfredse medarbejdere gavner på flere måder organisationens lønsomhed:
Positiv indflydelse på kundetilfredsheden.
Lavere sygefravær.
Mindre personalegennemtræk.
Mindre lønpres.
Det bliver lettere at tiltrække ny kvalificeret arbejdskraft.
Læring
Medarbejderperspektivet skal belyse det som er vigtigt at udvikle i organisationen for, at den er succesfuld i fremtiden.
Udvikles organisationen i den rigtige retning?
Lærer vi tilstrækkeligt hurtigt?
Indholdet i dette perspektiv er noget, der traditionelt let bliver glemt og nedprioriteret i de fleste organisationers dagligdag, især i tider med nedskæringer.
Men det burde måske netop være på dette tidspunkt, at man brugte mest tid på at udvikle og vedligeholde de færdigheder, som organisationen skal skabe sine fremtidige værdier på.
Et problem i mange organisationer er, at kunne måle om organisationen 'lærer' noget.
Typisk vil opfølgning indenfor dette perspektiv bestå i antallet af uddannelsesdage, uddannelsesomkostninger samt budgetteret tid til uddannelse. Disse mål siger faktisk ikke ret meget, hverken om den individuelle eller organisatoriske læring.
Ofte mangler uddannelsesressourcerne direkte kobling til de mål og visioner som organisationen arbejder efter.
Risikoen er, at den enkelte medarbejder 'passer sit eget skrivebord' når det gælder uddannelse, til trods for, at læring og fornyelse skal ses i et helhedsperspektiv.
Spørgsmålet er 'Hvad er det at organisationen mest har brug for ?'.
I Balanced ScoreCard kan ovennævnte 'problemstillinger' gøres synlige via mål for både den individuelle og organisatoriske læring. Hvilken læring og fornyelse som skal prioriteres afhænger af sammenhængen mellem perspektiverne.
Svært at finde relevante målepunkter?
At definere relevante målepunkter til medarbejder-perspektivet giver erfaringsmæssigt de største udfordringer ved implementeringen af Balanced ScoreCard.
Udfordringen er at finde og definere KPI'ere indenfor HR-området, samt finde velegnede målemetoder.
Kravene til KPI'erne må jo være, at de er tilstrækkeligt klare, og samtidig måle det, som er væsentligt i forhold til realiseringen af strategier og mål.
'Klassikerne' indenfor medarbejder-perspektivet er KPI'ere som:
Sygefravær.
Medarbejderrotation.
Medarbejderomsætning.
Timer anvendt på kompetenceudvikling.
Antal gennemførte udviklingssamtaler.
Antal personlige udviklingsplaner.
Anciennitet .
Disse kvantitative målinger er relativt enkle at gennemføre, men man kan stille spørgsmålstegn ved målingsresultaternes anvendelighed - Hvad kan de fortælle os, som vi ikke vidste i forvejen, og er de kritiske for opnåelsen af de finansielle mål?
Nogle kvantitative KPI'ere sammen med kvalitative målinger vil nok være at foretrække.
Kvalitative målinger (fx spørgeskemaundersøgelser vedr. leder- og medarbejdertilfredshed) kombineret med opfølgning og identifikation af indsatsområder samt udarbejdelse af handlingsplaner vil være effektive i forhold til udviklingen af organisationen på vejen til de strategiske mål.
Via spørgeskemaundersøgelser kan såvel ledere og medarbejdere vurdere en række forhold i organisationen samt egen situation i forhold til visioner og strategier.
Undersøgelserne bør foretages løbende, og ledelsesmæssigt udvalgte områder i målingen skal fremgå af ScoreCard'et. På denne måde kan identificeres udviklingstendenser og samtidig foretages benchmarking i organisationen.
Der er nok ingen tvivl om, at de kvalitative målinger vil give de bedste resultater, men man skal samtidig være opmærksom på, at dette målingsværktøj er det mest krævende at arbejde med.
Organisationens ledere og medarbejdere har en forventning om, at resultaterne vil blive analyseret med henblik på udviklingsområder og efterfølgende opfølgning.
Hvis du vil vide mere
Hvis du ønsker at læse nærmere om lærings- og vækstperspektivet/medarbejdere henvises til Kaplan og Norton's bog Sådan bygges bro mellem vision, værdier og strategier - The Balanced ScoreCard - side 147 til 169.
Endvidere kan henvises til Kaplan og Norton's bog Fokus på strategier, hvor der i afsnittet "Konstruktion af strategikort" (side 102 til 104) er en beskrivelse af "En strategi omdanner immaterielle aktiver".