Hvorfor stadig anvende Balanced ScoreCard?
Hvis organisationer skal have en forventning om at overleve og skabe værdi for sine kunder i en tidsalder, hvor information, teknologi og udvikling er helt afgørende centrale elementer, så kræver det anvendelse af styringssystemer. Styringssystemer som er opbygget på baggrund af organisationens strategier, mål og kompetencer.
Nogle organisationer begår en række fejltrin, når de kun opererer med strategier omkring kunderelationer, kernekompetencer og organisatoriske kompetencer, men kun måler på performance via anvendelse af de finansielle nøgletal.
Her kan Balanced ScoreCard anvendes til at opnå et større fokus på organisationens langsigtede succes gennem fokus på ikke-finansielle måltal. De finansielle målepunkter er stadig et meget vigtigt element til vurdering af organisationens resultater.
Der skal skabes en kobling mellem performance vedrørende kunder, forretningsprocesser og medarbejdere. Balanced ScoreCard er med til at skabe denne ramme, hvor ledelsesniveauet kan omsætte organisationens mission, vision og strategi til en række sammenhængende performancemåletal. Disse fokuserer på organisationens udførelse af strategien og opnåelsen af mission og vision.
De traditionelle finansielle nøgletal bør dermed suppleres med målepunkter, som giver organisationen informationer omkring forhold, som skal medvirke til den langsigtede værdiskabelse, herunder kundetilfredshed, medarbejderkompetencer og produktkvaliteten.
Ved at beskrive den ønskede performance sikrer organisationen, at der skabes et ensrettet fokus gennem hele organisationen for, hvordan den enkelte medarbejder kan være med til at bidrage til at opfyldelsen af målene.
Organisationens mission, vision, værdier og strategi omsættes til målsætninger og måltal opdelt i de fire perspektiver. Perspektiverne har til hensigt at skabe balance mellem både de kort- og langsigtede performancemål, de ønskede resultater og drivkræfterne bag disse samt mellem både hårde objektive måltal og bløde subjektive måltal.
Virksomhedsledere i Danmark og i hele verden anvender Balanced ScoreCard som hjørnestenen i styringen af deres organisationer. I januar-februar måned 2024 er det 32 år siden at det nye ledelsesværktøj blev introduceret af Robert S. Kaplan og David P. Norton.
Balanced ScoreCard ledelsesværktøjet er blevet videreudviklet og forfinet meget siden udgivelsen af artiklen 'The Balanced ScoreCard - Measures that Drive Performance' i 1992 til udgivelsen af bogen 'The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage' i 2008.
Videreudviklingen af Balanced ScoreCard er sket på baggrund af de mange erfaringer og best practice som Kaplan og Norton havde høstet fra implementeringer i mange forskelligartede organisationer rundt om i verden.
“Without strong visionary leadership, no strategy will be executed effectively.” (Robert S. Kaplan)
Hvorfor vælge Balanced ScoreCard?
Mange organisationer har enten et problem med, eller et stigende behov for, at kunne koble organisationens vision, strategier og daglig drift sammen.
Situationen kan være, at de nuværende visioner stille og roligt 'falmer', strategierne bliver ikke udført, og resultaterne bliver ikke skabt! Hvad gør vi nu? Hvad er udfordringerne? Hvad er vores behov?
Det er afgørende, at organisationen er på det strategisk rigtige sted på det strategisk rigtige tidspunkt!
Behovet som beskrevet ovenfor kan skyldes kravet om hurtigere at kunne forudsige og tilpasse sig omskiftelige markedsvilkår (markeder, kunder, produkter, kompetencer mv.) - dvs. forandring, forandringsvillighed, forandringsparathed og implementeringshastigheder bliver 'kritiske succesfaktorer'.
Ledelsens evne til at 'styre skibet' i en verden med konstante forandringer er afgørende for dens skæbne og overlevelse.
Det grundlæggende formål med organisationen er at skabe værdi for organisationens forskellige interessenter - og skabe sorte tal på bundlinjen! Det kræver god ledelse og god styring!
At være forandringsparat handler bl.a. om hele tiden at være på forkant med den forretningsmæssige udvikling. John F. Kennedy sagde engang i en tale : "Det eneste der er helt sikkert er, at intet er uforanderligt eller sikkert".
En anden kendt person - A.P. Møller - skrev i et brev til Mærsk Mc-Kinney Møller den 2. december 1946 : "Min gamle Sætning 'Intet Tab bør ramme os, som kan undgaas ved rettidig Omhu' bør være et Løsen, som gaar gennem hele Organisationen". Denne berømte sætning indeholdende det centrale udtryk »rettidig omhu« beskriver en forretningsfilosofi med succes !
For at kunne løse opgaven omkring forandringsparathed, er det tit og ofte nødvendigt med et ledelsesværktøj til at skabe sig dette overblik.
Balanced ScoreCard er et ledelsesværktøj, der gør det muligt for ledelsen at træffe beslutninger ud fra flere balancerede målepunkter organiseret omkring fire forskellige perspektiver.
At ScoreCard'et er Balanced refererer til den balance der skal opnås:
Mellem de kort- og langsigtede mål.
Mellem finansielle og non-finansielle mål.
Mellem leading og lagging indikatorer (indsatsmål- og resultatmål).
Mellem interne og eksterne performance perspektiver.
Balanced ScoreCard betegnes derfor som et early-warning-system - hvor er vi i forhold til strategien og hvilken strategisk læring har vi opnået?
En anden bevæggrund til at implementere Balanced ScoreCard kan være, at organisationen står i en strategisk-'turn-around' situation - dvs. man står overfor radikale strategiske ændringer, og har behov for et forandringsredskab - et effektivt værktøj til strategi-implementeringen.
Indenfor den finansielle sektor har transformationen fra 'rene produktions virksomheder' til kundeorienterede salgsorganisationer betydet, at man har stået overfor en række udfordringer, det være sig organisatorisk, ledelsesmæssigt, medarbejdermæssigt, distribution/-afsætning, produkter, uddannelse, IT, markedsføring, investeringer, omkostninger mv.
På denne baggrund har flere organisationer haft et behov for et ledelsesværktøj til disse strategiske forandringer - og derfor bl.a. valgt Balanced ScoreCard.
Fællesnævneren for mange organisationer er topledelsens evne til i praksis at få operationaliseret strategien og forandringsprocesserne. Det er en afgørende forudsætning for at kunne lykkes.
Dette kræver selvfølgelig at emnet starter med at komme på dagsordenen på direktions- og bestyrelsesmøderne. Omdrejningspunktet er, hvordan man får strategier og forandringer markant hurtigere ud i organisationen! Hvordan gør man konkret det?
Situationen er jo den, at mange organisationer indenfor samme produktområde samtidigt ser hvilken vej markedet bevæger sig.
Forskellen mellem succes og fiasko kan være, hvor hurtigt organisationen kan ændre-/omstille sig til de nye markedsvilkår, og af implementeringshastigheden af de ændrede strategiske initiativer - hvor lang tid går der før de ændrede forhold når ud og er indarbejdet hos liniemedarbejderne - et halvt år? et år? tre år?
Det er ikke kun implementerings hastigheden som kan være afgørende, men også implementeringsgraden - dvs. hvor god er organisationen til at anvende og udnytte alle de muligheder som markedsændringer, nye teknologi'er, de nye generationers syn på holdninger-/værdier i organisationerne, e-strategier, kunde-fokus (loyalitet-/livstidsværdi) mv. giver organisationen.
“To achieve such intense strategic focus the organizations had instituted comprehensive, transformational change. They redefined their relationships with the customer, reengineered fundamental business processes, taught their workforces new skills, and deployed a new technology infrastructure.” (Robert S. Kaplan)
Ledelsesværktøj til strategi-implementering
Balanced ScoreCard kan i sin mest korte version beskrives som et ledelsesværktøj til strategi-implementering. Formålet med en strategi er at bringe organisationen i den rigtige retning med den ønskede hastighed.
At Balanced ScoreCard er et værktøj til strategi-implementering er der mange som glemmer midt i 'vrimlen' af perspektiver, målepunkter og teknik.
De to vigtige ord er strategi og implementering. Strategien skal forankres og kommunikeres i hele organisationen og implementeringer skal kunne ske hurtigt og effektivt.
Anvendelsen af ScoreCard'et skal give en fremadrettet strategisk dialog, hvor man har fokus på det fremadskuende - det man kan gøre noget ved - og på denne måde er forberedt på ændringer i omverdenen.
“The vision must be realistic - it has to be based on clear distinctive competencies. Again, what would the world lose if you didn't exist? A vision is very powerful because it gives you a basis to judge every action you take. Every action should be viewed through the prism of whether it furthers the vision.” (Robert S. Kaplan)
Løsningen på alle udfordringer?
Uanset hvor fascineret man er af Balanced ScoreCard, så er der ingen garanti for, at værktøjet er løsningen på alle organisationens udfordringer, men værktøjet vil alt andet lige forsyne ledelsen med et kvalificeret beslutningsgrundlag. Det kræver, at ledelsen kan og vil lede med udgangspunkt i ScoreCard'ets informationer.
Hvem kan anvende Balanced ScoreCard?
Balanced ScoreCard kan anvendes af hele organisationen, både på afdelingsniveau som på medarbejderniveau. Da alt og alle måles efter identiske kriterier, betyder det, at alle taler samme sprog, når man skal diskutere organisationens strategier.
Balanced ScoreCard kan anvendes af såvel private som offentlige samt nonprofit- og sundhedsorganisationer.
Balanced ScoreCard er en dynamisk model, forstået på den måde, at den kan tilpasses den virkelighed virksomheden befinder sig i. Når først et Balanced ScoreCard er udviklet for en virksomhed, så er det ikke entydigt, at det altid skal så sådan ud.
Ledelsesværktøjet lægger netop op til, at det kan tilpasses de markedsvilkår der måtte være. Dermed kan der arbejdes ud fra den ønskede strategi samtidigt med, at man tilpasser sig en omskiftelig omverden.
“Business and leadership is about the future. What worked five years ago is unlikely to work tomorrow.” (Robert S. Kaplan)
Starten på Balanced ScoreCard
Balanced ScoreCard er et begreb som slog igennem i USA i 1992 og som siden har vundet udbredelse som et forretningsmæssigt styringsgrundlag i organisationer over hele verden. Balanced ScoreCard har vundet indpas, idet mange organisationer oplever problemer med :
At der er for stor afstand mellem organisationens strategi og de daglige handlinger.
At der er mangelfuld kommunikation af mål og målsætninger i organisationen.
At den eksisterende ledelsesinformationen er utilstrækkelig (bagudrettet vs. fremadrettet) til at dække organisationens nøgleområder (er vi på rette vej med den rigtige hastighed?).
At der er forkert eller manglende fokus på gennemførelse af handlingsplaner (mål => indsats => resultat).
“Great companies create an environment in which employees act like owners. They do this through clear communication, articulation of clear vision and priorities, coaching and openness to debate/discussion. I would argue that this type of environment helps people to be at their best - and helps the company to be at its best.” (Robert S. Kaplan)
Balanced ScoreCard's udvikling
Der er nedenfor udarbejdet en kort og meget summarisk oversigt over Balanced ScoreCard's udvikling :
1990: Nolan Norton Institute (NNI) er initiativtager til en stor undersøgelse "Measuring Performance in Organisations of the Future". Robert S. Kaplan og David P. Norton er drivkræfterne bag undersøgelsen (Kaplan var akademisk konsulent på undersøgelsen og Norton var på det tidspunkt direktør for Nolan Norton). Undersøgelsens udgangspunkt var, at de eksisterende metoder til måling af performance var forældede, idet de var baseret på bagudrettede regnskabstal.
1992: Resultaterne beskrives i artiklen "The Balanced ScoreCard - Measures that Drive Performance" (Harvard Business Review). På baggrund af denne artikel anmodes Kaplan og Norton om at hjælpe organisationer med at implementere Balanced ScoreCard, og yderligere værdifulde erfaringer indhentes.
1993: Artiklen "Putting the Balanced ScoreCard to work" (Harvard Business Review). I denne artikel beskrives det, hvor vigtigt det er at vælge måltal baseret på strategisk succes.
1994: Artiklen "Devising a Balanced ScoreCard Matched to Business Strategy" (Planning Review)
1996: Artiklen "Strategic Learning and the Balanced Scorecard" (Strategy & Leadership)
1996: Artiklen "Linking the Balanced ScoreCard to Stategy" (California Management Review)
1996: Artiklen "Using the Balanced ScoreCard as a Strategic Management System" (Harvard Business Review)
1996: Udgivelse af bogen "Translating Strategy into Action - The Balanced ScoreCard"
2000: Artiklen "Having Trouble with Your Strategy ? Then Map It" (Harvard Business Review)
2001: Udgivelse af bogen "The Strategy-Focused Organization"
2004: Artiklen "Measuring the Strategic Readiness of Intangible Assets" (Harvard Business Review)
2004: Udgivelse af bogen "Strategy Maps : Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes"
2005: Artiklen "Office of Strategy Management" (Harvard Business Review)
2006: Udgivelse af bogen "Alignment : Using the Balanced ScoreCard to Create Corporate Synergies"
2008: Udgivelse af bogen "The Execution Premium • Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage"
Siden Kaplan og Norton startede ud med Balanced ScoreCard i starten af 90'erne er ledelsesværktøjet løbende blevet videreudviklet på baggrund af de mange erfaringer som er blevet høstet fra mange forskelligartede organisationer rundt om i verden.
Det er værd at huske på, at Balanced ScoreCard oprindelig var 'svaret på' de begrænsninger som der ligger i, at en organisation udelukkende styrer efter økonomiske målepunkter, dvs. bagudrettede observationer (forsinkede indikatorer).
Der var i styringen af organisationerne mangel på fokus og kommunikation på de fremadrettede initiativer som skal til for at skabe værdi gennem investeringer i medarbejdere, teknologi, innovation samt kunder.
“If you can measure it, you can manage it.” (Robert S. Kaplan)
Præsentation af Balanced ScoreCard - Hvordan skal man starte?
Når man skal præsentere Balanced ScoreCard overfor en ledelse, ledergruppe, medarbejdere eller øvrige interessenter som ikke tidligere har stiftet bekendtskab med konceptet - eller kun begrænset viden - er der tre væsentlige pointer, som der efter website Balanced ScoreCard's mening bør startes ud med før den dybere indføring i konceptet.
For det første: Balanced ScoreCard er et ledelsesværktøj til strategi-implementering. I denne sætning er de tre centrale ord : ledelsesværktøj, strategi og implementering.
Balanced ScoreCard er IKKE et unikt koncept som har løsningen på ALLE organisationens udfordringer, men et VÆRKTØJ der forsyner ledelsen med et mere kvalificeret og balanceret beslutningsgrundlag (early-warning system) i forhold til den mere traditionelle regnskabsmæssige bagudrettede ledelsesrapportering.
Forudsætningen for en succesfuld anvendelse af værktøjet er selvfølgelig, at ledelsen af virksomheden kan, tør og vil lede med udgangspunkt i ScoreCardet's værdifulde informationer.
Bemærk venligst ordene : kan, tør og vil - dvs. implementeringen af Balanced ScoreCard kræver ledelsens fulde opbakning med henblik på at agere på baggrund af den løbende rapportering og læring.
Et fornuftigt opstillet ScoreCard vil alt andet lige afdække utilfredsstillende performance i forhold til egne mål og udviklinger samt i forhold til andre sammenlignelige enheder, og dermed afdække hvor skoen virkelig trykker - dette kræver handling - dette kræver ledelse.
Med Balanced ScoreCard VÆRKTØJET sikres samtidig en forankring og pædagogisk kommunikation af virksomhedens strategier på en hurtigt og effektivt måde.
For det andet: Verdens bedste strategi er værdiløs, hvis den ikke kommunikeres og implementeres i praksis, dvs. ude hos den enkelte medarbejder. Det lyder banalt - men alligevel - man kan jo ikke implementere noget, man ikke har kendskab til! Derfor kræver Balanced ScoreCard medarbejderinvolvering!
For det tredje: Det er stadig resultaterne der tæller - altså kroner i kasse 1. Man kan jo ikke overleve på, at medarbejderne har de rette kompetencer, organisationen har optimerede forretningsprocesser samt den bedste markeds- og kundestrategi, hvis de økonomiske resultater ligger underdrejet! De finansielle målsætninger i økonomi-perspektivet udgør alt andet lige udgangspunktet for de øvrige perspektiver.
Pointen med disse 'helikopter-betragtninger' er selvfølgelig, at man i det videre forløb med konceptet ikke glemmer det egentlige formål med implementeringen af Balanced ScoreCard.
Fokus kan hurtigt nok komme over på perspektiver, kpi'er, mål-procenter, udviklings-procenter, definitioner, datavaliditet, teknik mv.
“Management is doing things right; leadership is doing the right things.” (Peter Drucker)
Holdninger og forståelse
Man skal huske på, at teknikken er et hjælpemiddel til større værditilvækst - men erfaringen viser, at værditilvæksten ifm. implementering af Balanced ScoreCard selvfølgelig kommer fra de mennesker, som skal implementere organisationens strategier - ledere og medarbejdere.
Balanced ScoreCard drejer sig efter website's mening meget om den rette holdning til, og forståelse af værktøjet: Hvad kan det bruges til? og Hvad vil vi bruge det til?
Værktøjet er genialt til strategisk kommunikation, hvor fokus er rettet mod organisationens overordnede strategier. Derfor kræver implementering af Balanced ScoreCard topledelsens fulde opbakning til 'skrotning' af den gamle ledelsesinformation og målrettet brug af det nye ledelsesværktøj.
Dette kan være hårdt arbejde, men med 'ildsjæle' og 'Balanced ScoreCard-ambassadører' i organisationen burde det kunne lade sig gøre.
Det er vigtigt at huske på, at det kun reelt er medarbejderne som kan forandre en organisation - og enhver forandring kræver ændring af adfærd hos medarbejderne.
God ledelse og god kommunikation skal sikre at strategierne bliver implementeret succesfuldt!
Fanatisk og ukritisk brug af Balanced ScoreCard med isoleret fokus på vedvarende præstationsforbedringer på irrelevante målinger uden forståelse af den omverden, som organisationen befinder sig i ,og uden kvalificeret ledelsesmæssig opfølgning - det er ikke Balanced ScoreCard!