Implementering

Fase 4: Strategiske initiativer

Forside  ->  Implementering ->  Fase 4: Strategiske initiativer

Fase 4.1: Målfastlæggelse

Efter udvælgelsen og beskrivelsen af KPI’erne skal der for hver af disse strategiske målepunkter udarbejdes et måltal, dvs. en konkret og kvantifiserbar værdi på målepunktet.  

Måltallet skal angive et præstationsniveau (fx. xx mio.kr., xx stk. eller forholdstal-/indeks) eller behov for forbedringer (fx +xx% og andre beregningstyper).

Måltallene skal udarbejdes på en sådan måde, at når de opfyldes, så har organisationen bevæget sig i retning af visionen. 

Dvs. der skal udarbejdes ambitiøse mål ('stretch targets'), hvor organisationen har noget at 'strække sig ud efter' – måltallene skal være så ambitiøse, at de kommunikerer behovet for forandringer - og hvis de bliver nået, så vil det forandre organisationen.

Udfordringen består så i udarbejde ambitiøse mål som ikke er urealistiske – måltallene skal ikke miste deres troværdighed!

Udarbejdelsen af måltallene tager udgangspunkt i organisationens situation her og nu - og hvilket niveau der ønskes på kort og lang sigt. Forskellen mellem situationen nu og det ønskede niveau er det 'gab' som skal 'indhentes'.

Måltallene skal som sagt fastlægges for både det korte - og det lange sigt. Dvs. måltal for 202X & 202X+1 & 202X+2 mv. - og eventuelt måltal pr. måned og kvartal. Det ses tit, at måltallene strækker sig over en længere periode fra tre til fem år.

Baggrunden og kravet om, at der skal udarbejdes både kortsigtede og langsigtede milepæle er, at organisationen så løbende kan vurdere om 'kursen' og hastigheden er den rigtige – og såfremt dette ikke er tilfældet, så analysere afvigelserne - og derefter justere og korrigere initiativerne i organisationen.

Denne del af Balanced ScoreCard er et meget spændende arbejde, idet det indebærer en refleksion og dialog omkring strategierne – Hvad fungerer? og Hvad fungerer ikke? – og samtidig en 'lakmusprøve' på, hvorvidt de formodede årsags-/virkningssammenhænge er rigtige.

De konkrete mål-værdier på KPI’erne kan tage udgangspunkt i eksisterende måltal i organisationen - og på baggrund af benchmarks. 

Brugen af benchmarks kan bruges til at finde ud af 'hvem der er nr. 1 i klassen'. Dvs. at fastlæggelsen af måltallene kræver en hel del analysearbejde i organisationen. 

Først må det afklares, hvad 'basis' er – dvs. hvad værdien ligger på i dag – og derefter fastlæggelse af ,hvad milepælen skal være i 202X og milepælen i 202X+1 mv. frem imod det overordnede mål på 3 til 5 års sigt.

Opgaven vil kunne medføre, at organisationen skal sammenligne sig med andre, dvs. konkurrenter mv. – og dette arbejde kan være tidskrævende.

Selve opgaven med at sætte måltallene er en kritisk del af Balanced ScoreCard-processen og fordrer, at der afsættes den fornødne tid til dette. 

Da måltallene rækker længere frem end til bare de næste 12 måneder – helt op til 5 år – så kræver det noget, at de medarbejdere som skal fastsætte måltallene har synspunkter på, hvordan KPI’en kan og bør udvikle sig over tid.

Processen for målfastsættelsen er:

• Først en top-down-proces affødt af topledelsens krav til et givet præstationsniveau i organisationen.

  • Resultat -> Indsats : 'Med et givet resultat, hvilke indsatser er så nødvendige?' 

• Som derefter trykprøves via en bottom-up-proces.

  • Indsats -> Resultat : 'Med en given indsats, hvilke resultater må så forventes?'.

Opgaven består i, at få målsætningerne til at 'nå sammen', hvorved forretningsenhedernes og de personlige mål er afledt af den overordnede strategi og at målene er realistiske.

På denne måde føder strategien budgettet og årsbudgetter knyttes til de langsigtede planer. Dette giver samtidig mulighed for at opsætte kortsigtede milepæle (hvor langt de næste 12 måneder?) i forhold til den langsigtede strategiske bane.

Fase 4.2: Strategiske initiativer & Handlingsplaner

Efter at strategien er omsat til strategikort, strategiske temaer, strategiske målsætninger, strategiske målepunkter og strategiske mål, dvs. en beskrivelse af hvad organisationen ønsker at opnå, så skal det beskrives, hvordan organisationen skal kunne nå dem. Det skal klarlægges, hvilke handlingsprogrammer og handlingsplaner som strategien kræver. 

Strategiske initiativer

Strategiske initiativer er handlingsprogrammer, som har fokus mod realiseringen af bestemte præstationer på baggrund af strategikortets målsætninger. 

Nedbrydningen af de strategiske målsætninger til mere håndgribelige initiativer og aktiviteter er en meget central fase i Balanced ScoreCard-processen.

Hvad skal der konkret gennemføres for at nå visionen og de strategiske målsætninger? Hvad? Hvornår ? og Hvordan? er spørgsmålene som skal stilles. Er der brug for nye strategiske initiativer for at nå de ambitiøse mål eller er de nuværende gode nok?

Balanced ScoreCard’s primære opgave er at få operationaliseret strategien – at få operationaliseret de strategiske målsætninger. 

De overordnede langsigtede strategiske målsætninger og mål i organisationen skal nedbrydes på forretningsenheds-/støtteenheds-/medarbejderniveau via en top-down-proces til delmål og mere konkrete handlinger.

Den nærmere præcise beskrivelse af, hvordan målene konkret skal eksekveres, sker via planerne i de enkelte forretningsenheder-/støtteenheder. Her omformes organisationens strategier til operationelle planer for en given periode (året, måned, kvartal). 

De strategiske målsætninger og mål strækker sig over en længere periode - fx over en periode på fem år, hvorimod handlingsplanerne har en kortere tidshorisont.

På basis af de strategiske målsætninger skal de strategiske indsatsområder samt strategiske initiativer identificeres og handlingsplaner rettes ind. 

På det helt overordnede niveau fastlægges hvad som skal gøres - og på enhedsniveau fastlægges, hvordan det skal gøres (udvikles af enhederne selv).

De strategiske indsatsområder kan defineres som: 'Hvad gør vi for at nå vores målsætning? og de strategiske initiativer beskriver de detaljerede aktiviteter, der skal sikre, at organisationen når dens målsætninger. 

De strategiske initiativer skal være med til at hjælpe organisationen med realiseringen af de fastlagte mål. Strategiske initiativer ligger oftest uden for organisationens daglige operationelle aktiviteter. 

Hver især skal de strategiske initiativer implementeres med størst mulig succes. Det skal gøres på en sådan måde, at organisationen høster succes med at opnå sine strategiske temamål og de overordnede strategimål. 

Strategiske initiativer skal ses som værende en portefølje af komplementære tiltag, der indbefatter de konkrete og specifikke tiltag og opgaver, der skal sikre målopfyldelse. De skal ikke ses som værende isolerede. 

Et strategisk initiativ kan defineres som et program, projekt eller et tiltag med en start og slutdato, som der må afsættes ressourcer af til for at kunne gennemføres - og som er koblet op imod de strategiske målsætninger og skal være af strategisk betydning.

Formålet med de strategiske initiativer er at sikre, at organisationen formår at formindske afstanden mellem ambitionerne i de strategiske målsætninger og situationen pt. indenfor det pågældende område.

Valg af strategiske initiativer

Hvilke handlingsprogrammer kræver strategien? Målsætning: Definition af den portefølje af initiativer som skal til for at lukke performancegaps.

Organisationens strategiplan kræver typisk en koordineret styring af flere initiativer, som går på tværs af organisationen. Der kan desuden være processer, som går på tværs af funktioner og forretningsenheder. 

Organisationens strategiske initiativer skal ikke vælges isoleret af hinanden. Før en strategisk målsætning i det økonomiske perspektiv og kundeperspektivet kan realiseres, så kan det kræve flere komplementære initiativer i de øvrige perspektiver, fx HR, marketing, distribution og drift. 

Initiativerne skal 'bundles' for hvert af de strategiske temaer. De skal anses som værende en integreret portefølje. Hvis initiativerne for de fundne målsætninger ikke eksekveres effektivt, så vil det have en direkte konsekvens for den generelle performance for hele det strategiske tema. 

De fleste organisationer vil nok hævde, at der i forvejen er mange initiativer i fuld sving, men de mangler finansielle og menneskelige ressourcer til udførelsen af disse nye porteføljer af initiativer. Dette er den direkte årsag til, at organisationen bør udvikle strategien og de strategiske temaer inden initiativerne besluttes. 

Organisationer har typisk allerede en stor del initiativer kørende, men hvor mange af disse har egentlig relevans for organisationens strategi?

Den mest effektive måde at udvikle initiativerne på er ved udarbejdelsen af det første strategikort. Hvis dette ikke er muligt, så kan de eksisterende initiativer beskrives og sammenholdes med de strategiske temaer og målsætninger. Hvis initiativerne ikke støtter nogen strategiske temaer, så kan de enten slås sammen med andre initiativer eller helt opgives.

Det kan også være tilfældet, at en målsætning ikke har nogen eksisterende initiativer knyttet op på den. Dette kan være et tegn på, at organisationen har behov for nye strategiske initiativer. 

Det er meget vigtigt for hele organisationen, dvs. alle medarbejdere, at have kendskab til strategien, da de bedste initiativer typisk kommer fra frontlinjemedarbejderen.

Nye forslag til initiativer bør gennemgås af en udvalgt initiativgruppe, som sorterer i de mest relevante forslag. Dette gøres ofte ud fra en standardskabelon, som består af en beskrivelse af initiativer. Derefter beskrives det strategiske tema eller den målsætning, som initiativet har til formål at støtte. Så beskrives de forventede resultater og til sidst de ressourcemæssige, omkostningsmæssige og tidsmæssige krav. 

Efterfølgende evalueres og prioriteres initiativerne gennem en screeningsproces af de eksisterende og nye initiativer. Initiativgruppen udarbejder, i et samarbejde med organisationen, et point- og vægtningssystem. Når initiativgruppen har vurderet alle initiativerne, så præsenteres resultaterne for ledelsen, som herefter skal træffe den endelige beslutning omkring valget af initiativer.

Finansiering af strategiske initiativer

Hvordan finansierer organisationen de udvalgte initiativer? Målsætning: Tilvejebringe en kilde til finansiering af strategiske initiativer som er adskilt fra det operationelle budget.

En organisation har ikke uendelige mængder af ressourcer, som kan anvendes til nye strategiske initiativer. Før organisationen kan implementere strategien, så kræver det, at porteføljerne af initiativer bliver gennemført samtidig på en velkoordineret måde.

Dette kan ikke ske uden finansiering af de valgte strategiske initiativer. Budgetteringsystemet som vi typisk kender det, har fokus på ressourcer, som stilles til rådighed for eksisterende forretningsenheder og funktioner. Det har også fokus på ansvaret i de forskellige afdelinger, og hvorledes deres performance har været.

Typisk har de enkelte forretningsenheder og afdelinger sit eget 'traditionelle budget'. Hvis de strategiske initiativer skal finansieres fra det 'traditionelle budget', så kan det medføre, at implementering af strategien og dens succes kommer under pres. 

Organisationen kan fx have et strategisk initiativ, som involverer opkvalificering af bestemte medarbejderkompetencer. Denne finansiering skal findes i HR-afdelingens budget. 

Det kan medføre, at det nye strategiske initiativ er i hård konkurrence med de eksisterende projekter, som HR-afdelingen ønsker at implementere. Fragmenteringen mellem initiativerne kan så medføre en 'udvanding' af både finansiering og ansvarsuddeling, som var den grundlæggende forudsætning for at eksekvere strategien. 

De strategiske initiativer skal kunne trække på flere forskellige finansieringskilder. De skal kunne have fragmenteret ejerskab og ansvar. Det hjælper ikke organisationen, at strategieksekveringen mislykkes, fordi en afdeling har trukket finansieringen tilbage, fordi de var bange for at 'sprænge budgettet'. 

Der skal skaffes ressourcer for hver af de enkelte strategiske temaers porteføljer af initiativer. Mængden af ressourcer bør fastsættes via en top down-proces, som har til formål at estimere det totale finansieringsniveau. Via en bottom up-proces skal der så udvælges de konkrete initiativer til finansiering. 

Organisationen bør skelne mellem operationelle midler og kapitalmidler. Det skyldes, at der skal sondres mellem udgifter til forbedringer på kort sigt, og udgifter for forbedringer over en længere periode. 

Driftsudgifterne benævnes som OPEX, og kapitaludgifterne som CAPEX. Implementeringen af de strategiske initiativer, og øremærkningen af ressourcer til disse benævnes STRATEX. 

Strategiske investeringer skal tages ud af det traditionelle operationelle budget og behandles særskilt af ledelsen. STRATEX er en særskilt budgetkategori som fremmer finansieringen af de strategiske initiativer.

STRATEX-finansiering af de strategiske initiativer er helt essentiel for organisationen. Derfor skal de have deres egen kontogruppe i organisationens interne budget. På den måde eliminerer organisationen noget af det kortsigtede pres om omkostningsreducering og begrænsning af forbruget. 

STRATEX sikrer adskillelse af de anvendte finansielle midler fra henholdsvis driftsudgifter (OPEX) og kapitaludgifter (CAPEX). Ved at adskille de strategiske udgifter fra organisationens driftsudgifter, så sikrer ledelsen, at de strategiske initiativer ikke vil blive påvirke af besparelser i driftsbudgettet.

Fordeling af ansvaret for strategiske initiativer

Hvem skal have ansvaret for eksekveringen af de strategiske initiativer? Målsætning: Fordele ansvaret for eksekvering af strategiske temaer på tværs af forretningsenheder.

Ved en effektiv strategieksekvering spiller fordeling af ansvaret en meget central rolle. 

Der er to overordnede faktorer, som har betydning for dette: 

1. Når strategien er opdelt i flere strategiske temaer og de går på tværs af organisationen og involverer flere forretningsenheder, så er det vanskeligt at finde én bestemt ansvarlig. 

2. Når de strategiske temaer kun er på planlægningsstadiet. 

Som oftest udpeger organisationen en eller to medlemmer af ledelsen, som skal være ejere af et strategisk tema. De benævnes temaejere. Opgaven er at være ansvarlige for eksekveringen af det tildelte strategiske tema.

De har til opgave at sikre gennemførelsen af de strategiske initiativer med henblik på, at opnå de ønskede målsætninger i hvert strategisk tema. Temaejerne understøttes af temateams, som på baggrund af STRATEX finansiering skal være med til at sikre en succesfuld implementeringsproces .

Ansvaret for det strategiske tema går ud over deres nuværende ansvar som enten leder for en forretnings- eller funktionsenhed. De skal udføre deres eksisterende arbejde med at bidrage med forretningsmæssig, teknisk og funktionel ekspertise samt også være temaejer, hvor lederen skal give sit strategiske syn på og medansvar for organisationens succes. 

Det underliggende temateam til temaejerne skal 'oversætte' de overordnede strategiske procesmålsætninger til mere detaljerede og realiserbare underprocesser. Det gøres via analyser, hvor formålet er, at identificere nøgleperformancesdriverne for temaets strategiske processer. Når driverne er blevet identificeret, så formaliseres de på operationelle dashboards, hvor der er fokus på driverne, og temateamet kan give feedback på dem. 

Opfølgning er derfor også en central rolle for temateamet. Opgaven indeholder en vurdering af selve eksekveringen, og de resultater som er skabt på baggrund af de strategiske initiativer. Det sker via reviews, som gennemføres af temaejerne sammen med det underliggende temateam. 

Der skal sikres et feedback-loop på strategiens gennemførelse inden for hvert af de enkelte teams, således organisationen kan monitorere strategiimplementeringen.

Hvis de igangværende strategiske initiativer bliver droppet eller ikke eksekveres effektivt nok, så kan det medføre, at de opstillede målsætninger og mål, som har været knyttet til det pågældende initiativ, ikke kan realiseres. Det kan have en effekt på hele det strategiske tema. Denne dialog afholdes på de månedlige møder mellem temaejerne og temateamet. Konklusionerne på mødet rapporteres videre til den øverste ledelse på det månedlige strategireviewmøde.

Handlingsplaner

Handlingsplanerne er de mere operationelle planer for, hvorledes den enkelte enhed vil nå hvert enkelt mål. 

Udarbejdelsen af handlingsplanerne består af tre faser:

• Udarbejdelse

• Implementering

• Opfølgning

For hver KPI skal der tages stilling, hvilke tiltag der skal igangsættes (de enkelte tiltag skal prioriteres efter en 'Cost-/Benefit-betragtning') for at nå de kort- og langsigtede mål.

Tiltagene skal specificeres med følgende indhold:

• Hvilke tiltag skal igangsættes?

• Hvornår skal tiltaget igangsættes?

• Hvem har ansvaret for igangsætningen af tiltaget?

• Hvem har ansvaret for den løbende opfølgning på tiltaget?

• Hvornår skal tiltaget være gennemført?

• Hvilke ressourcer (budget) skal der afsættes?

I mange organisationer er der i forvejen mange projekter, initiativer og tiltag i gang – og der kommer hele tiden nye til – og det hjælper nødvendigvis ikke, at der identificeres nye i forbindelse med implementeringen af Balanced ScoreCard.

Spørgsmålet er jo om de igangværende tiltag er værdiskabende nok i forhold til de langsigtede målsætninger, og om de tydeliggør organisationens fastsatte kurs og målsætninger.

Det er ikke et ukendt fænomen, at de forskellige tiltag i en organisation bliver styret uafhængigt af hinanden og kæmper om de 'altid knappe ressourcer'.

Arbejdet med Balanced ScoreCard muliggør, at organisationen kan få afstemt forholdet mellem på den ene side projekter og tiltag, og på den anden side organisationens strategiske målsætninger – De forskellige strategiske initiativer fokuseres imod at realisere organisationens strategiske målsætninger og måltal. 

En måde at få afstemt dette forhold på er at gennemføre nedennævnte proces:

1. Skabe overblik over de nye strategiske initiativer afledt af Balanced ScoreCard-implementeringen.

2. Skabe overblik over eksisterende væsentlige initiativer.

3. Prioriter initiativerne i forhold til, hvor meget de bidrager til opfyldelsen af de strategiske målsætninger.

4. Beslut hvilke initiativer som der skal gennemføres og afsættes ressourcer af til - samt hvilke initiativer som skal nedprioriteres - og hvilke som skal 'skrottes'.

Ovennævnte 'beslutningsproces' er vigtig, idet organisationen må forholde sig til sin udviklings- og ændringskapacitet for at sikre sig, at de strategiske initiativer bliver igangsat.

Beslutningerne kan være vanskelige at tage, idet alle i en organisation syntes, at netop deres strategiske initiativ er det vigtigste. Af samme årsag er det derfor vigtigt, at strategikortet synliggøres og benyttes til at kommunikere hvad som skal nås, og hvilke udfordringer som er forbundet hermed.

Begreber

For at undgå 'begrebsforvirring' skal der afslutningsvis foretages en beskrivelse af, hvad der menes med de forskellige begreber, når man skal beskrive, hvordan man kommer fra de overordnede strategiske målsætninger til konkrete handlinger.

• Strategisk målsætning: Information om hvad strategien skal opnå, og hvad som er kritisk for succes i organisationen.

• Strategisk målepunkt: Hvordan gennemførslen af strategien skal konstateres og måles (kr., antal,%, indeks).

• Strategisk mål: Præstationsniveau eller behov for forbedring (xx mio.kr., xx% mv.)

• Strategisk initiativ: Tiltag for at opnå de strategiske målsætninger (Hvad? / Hvem? / Hvornår? / Kapitalbehov? / Ressourcer?)

• Handlingsplaner-/Indsatsområder: Skriftlige operationelle planer-/aktiviteter som er nødvendige for at enheden skal nå sine målsætninger. 

  • Planerne er typisk pr. kvartal.

  • De indeholder en beskrivelse af initiativer-/aktiviteter, mål-/forventet resultat samt angivelse af ressourcer-/budget. 

  • Overordnede handlingsplaner benævnes til tider som ”Grov-handlingsplan”-er.

• Initiativer-/Aktivitetsbeskrivelser: Detaljerede beskrivelser af enkeltaktiviteter, der skal sikre, at enheden når målene. 

  • Initiativer-/aktivitetsbeskrivelsen er en detaljeret beskrivelse af handlingerne i handlingsplanen. 

  • Indhold i en aktivitetsbeskrivelse : Ansvarlig • Start og slut tidspunkt • Tværorganisatorisk afhængighed • Formål med aktiviteten • Mål : Forventet resultat • Planlægning : Delaktiviteter, ansvarlig, tidspunkt, ressourcer • Udførelse : Beskrivelse af aktivitetens udførelse • opfølgning : evaluering af faktisk resultat-/ressourceforbrug.

Det er vigtigt, at være opmærksom på forskellen mellem et 'strategisk initiativ' og 'initiativer'. Et strategisk initiativ er et projekt-/program eller en handling-/tiltag som er koblet til de strategiske mål med henblik på at formindske gab’et mellem det langsigtede strategiske mål og her-og-nu-situationen. 

Det strategiske initiativ er step 1 mod operationaliseringen af strategierne. Man kan også beskrive et strategisk initiativ som en strategisk handlingsplan. 

Et strategisk initiativ indeholder en beskrivelse af: Hvem som har ansvaret for projektet-/handlingen, forventede kapitalbehov-/ressourcer, Hvornår det skal være gennemført, Hvilke mål skal realiseres og hvornår, samt Beskrivelse af afrapporteringen.

Handlingsplanen og initiativerne er step 2 og step 3 mod operationaliseringen af strategierne. Hvor handlingsplanen kan være mere overordnet på enhedsniveau, så er initiativer-/aktivitetsbeskrivelserne meget konkrete. Af initiativer-/aktivitetsbeskrivelserne kan fremgå, hvordan den enkelte medarbejder kan bidrage til realiseringen af målene.

Kaplan & Norton | Samordning af organisationen

I Kaplan og Norton's bog 'The Execution Premium' fra 2008 kommer de med anbefalinger til, hvordan organisationen samordner organisationen via 'Fase 3: Samordning af organisationen' i deres model for strategieksekvering.

Efter udarbejdelsen af strategikort og Balanced ScoreCard er organisationens overordnede strategi blevet gjort håndgribelig og kvantificerbar gennem de strategiske målsætninger og initiativer. 

Dermed er det muligt at integrere den overordnede strategi med strategien i de enkelte forretningsenheder og -afdelinger. På den måde bliver det muligt at høste de fulde fordele ved at have en organisation med mange forretningsområder og funktioner.

De fleste organisationer har flere forskellige forretnings- og støtteenheder, hvor strategien skal integreres og samordnes på tværs af dem, og samordnes med alle medarbejdere. En succesfuld eksekvering af strategien kræver samordning. 

Samordning af organisationens strategi kræver, at alle medarbejdere forstår strategien og er motiverede til at bidrage til en succesfuld implementering af de strategiske initiativer.

Når det overordnede strategikort er udarbejdet, så kan det kaskaderes til underliggende divisioner, forretningsenheder, afdelinger og støttefunktioner. På den måde skabes der en koordinering af de værdiskabende aktiviteter i alle de organisatoriske enheder. 

Den strategiske samordning kan opdeles i tre niveauer:

• Forretningsenheder

• Støtteenheder

• Medarbejdere

Den tredje fase i Kaplan og Norton's strategieksekveringsmodel har altså til formål at samordne og koordinere organisationens strategi på hvert af disse niveauer. Under denne samordningsproces skal organisationen forholde sig til tre overordnede spørgsmål: 

1. Hvorledes sikrer organisationen, at alle de organisatoriske forretningsenheder trækker på samme hammel? | Samordning af forretningsenheder

Hvordan samordnes forretningsenhederne for at skabe synergi i organisationen? Målsætning: Kaskadere den overordnede strategi ned i de enkelte forretningsenheders strategi.

Via den overordnede strategi skal det klarlægges, hvorledes organisationen har til hensigt at skabe værdi via alle forretningsenhederne, og være samordnet med hinanden. Organisationen skal forsøge at opnå synergi ved hjælp af alle af drifts- og forretningsenheder.

Opgaven består i at samordne alle forretningsenhederne. Strategi defineres typisk for de enkelte forretningsenheder, men organisationerne består ofte af flere forretningsenheder. 

Et overordnet koncernstrategikort beskriver organisationens overordnede koncernstrategi. Dette koncernstrategikort skal kaskaderes til organisationens underliggende forretningsenheder.

Denne kaskadering har til formål at sikre, at organisationens underliggende forretningsenheders strategier afspejles i målsætninger relateret til de lokale strategier for enhederne, og samtidig de målsætninger, som lader sig integrere med koncernstrategien. Formålet er at skabe synergieffekter. 

Både koncernstrategikortet og koncern Balanced ScoreCard'et er gode værktøjer med henblik på at samordne flere organisatoriske enheder med henblik på øget værdiskabelse. Ledelsen formulerer i koncernstrategikortet og koncern ScoreCard'et, hvordan organisationen vil genere merværdi. 

Strategikortet er bygget op omkring de strategiske temaer. Dette giver en yderligere fordel, når strategikortet skal kaskaderes. De strategiske temaer bliver kaskaderet til hver eneste driftsenhed i organisationen. Alle enheder kan have samme strategikort som for hele organisationen. Det kan være et strategisk tema, som findes så centralt, at organisationen vil have en måling på hver eneste enheds initiativer mod de ønskede resultater. 

Gennem kaskadering bliver det også muligt for organisationen at benchmarke de forskellige enheder mod hinanden. Organisationen kan også have enkelte strategiske temaer, som har et stort fokus i den enkelte enhed, at de kan få grønt lys til udvikling af egne målsætninger og mål inden for de udvalgte temaer. 

Det betyder, at alle enheder bliver samordnet med organisationens strategiske prioritering, samtidig med, at der gives frihed til de enkelte enheder til at udvikle og implementere mere lokale målepunkter. 

Mulige synergieffekter inden for det økonomiske perspektiv er fx samordning af monitorering og styringsprocesser eller anvendelsen af højt specialiseret viden på tværs af forretningsenheder. 

I kundeperspektivet er en mulig synergieffekt styrkelsen af organisationens værditilbud gennem en kombinering af værditilbud fra de enkelte forretningsenheder. 

Ved  forretningsprocesser perspektivet er integreringen af produktionsfaciliteter på tværs af forretningsenheder en potentiel synergieffekt. 

I medarbejder perspektivet kan en central HR-afdeling styrke den menneskelige kapital i alle forretningsenheder. 

Efter opstillingen af de ønskede synergieffekter kaskaderes organisationens strategikort ud til de enkelte forretningsenheder og støtteenheder. Formålet er at ensrette de strategiske initiativer mod opnåelsen af disse synergieffekter.

2. Hvordan samordner organisationen støtteenhederne med strategierne for forretningsenhederne og koncernen? | Samordning af støtteenheder

Hvordan samordnes støtteenhederne med forretningsenhederne og koncernen? Målsætning: Sikre at hver enkelt støtteenhed har en strategi som styrker performance af hele koncernens og forretningsenhedernes strategier.

En effektiv strategiimplementering skal ske ved at samordne støtteenhedernes strategier med organisationens og forretningsenhedernes værdiskabende strategier. 

De underliggende støtteenheder skal først og fremmest kunne forstå organisationens overordnede strategi før de kan samordne deres egne aktiviteter efter dem. 

Proceduren for samordning i støtteenhederne starter med at få en forståelse af organisationens og forretningsenhedernes strategi. Det fremgår af det overordnede strategikort og organisationens overordnede Balanced ScoreCard. 

Efterfølgende samordnes strategierne hos støttefunktionerne med forretningsenhedernes og den overordnede strategi. Der skal tages stilling til, hvilken række af strategiske services, der skal tilbydes. Det kan fx gøres via serviceniveauaftaler, som kan betragtes som en præstationskontrakt mellem støtteenheden og forretningsenhederne. 

Støtteenheden skal ikke udarbejde et strategikort eller Balanced ScoreCard før den har opnået en forståelse for, hvordan den kan bidrage til den overordnede strategi eller hos den enkelte forretningsenhed. Det medfører en samordning af organisationen internt. Det er med til at sikre en mere effektiv eksekvering af strategien. 

Støtteenhederne kan have deres egne missioner, services, budgetter, kunder og medarbejdere. Støtteenheden skal dog have det samme overordnede mål som hele organisationen. Alle organisationens medarbejdere skal have en forståelse af, hvordan netop de bidrager til succes med strategien. 

Det kan være nødvendigt for organisationens støtteenheder at udvikle sit eget strategikort og Balanced ScoreCard. På den måde kan de styrke strategien i deres respektive driftsenhed, fx HR-afdelingen, IT-afdelingen eller Finans-afdelingen. 

Et krav fra den overordnede strategi kan være, at HR-afdelingen skal skabe en synergi gennem udvikling af programmer til rekruttering, træning og udveksling af medarbejdere på tværs af alle organisationens enheder. Dermed skal HR-afdelingen tilpasse sin strategi hertil. 

Den overordnede strategi kan lægge vægt på risikostyring, så Finans- og IT-afdelingerne skal inkorporere et strategisk tema, som har til formål at styre de risici, som man i disse enheder har mulighed for at påvirke. 

I forbindelse med samordningen af støtteenheder, såsom HR, IT eller økonomiafdelingen, så skal strategien i hver enkelt støtteenhed udvikles med henblik på at styrke og forbedre de forretningsenheder som understøttes. 

Støtteenhederne skal derfor have en grundlæggende forståelse for de strategiske målsætninger i de understøttede forretningsenheder, før det er muligt at sikre strategisk samordning. 

Støtteenhederne skal i samarbejde med forretningsenheder nedsætte en række formaliserede serviceniveauaftaler, der foreskriver hvilke services der skal tilbydes. Ud fra serviceniveauaftalerne opstiller hver enkelt støtteenhed et strategikort og det dertilhørende Balanced ScoreCard. 

Det økonomiske perspektiv hos støtteenheden skal indeholde en målsætning som beskriver, hvordan den bidrager til organisationens målsætninger. Det kan fx være omkostningsreduktion, omsætningsvækst eller aktivudnyttelse. 

Kundeperspektivet. Støtteenhedens primære 'kunder’ er de ledere af forretningsenheder, som støttefunktionen servicerer og understøtter. Før beslutningen om målsætninger skal støttefunktionen derfor have en indsigt i, hvorledes den bidrager til de værdiskabende strategier for forretningsenhederne. 

Forretningsprocesser perspektivet for støtteenheden har som oftest tre overordnede temaer, som skal sætte organisationen i stand til at realisere både økonomi- og kundemålsætningerne. 

• Operationel Excellence: Nedbringelse af omkostninger og levere service på topniveau. 

• Interne kunder: Hvordan enheden styrer relationerne til de interne kunder. 

• Strategiske støtte: Enhedens strategiske støtte til organisationen, herunder hvordan de udstyrer forretningsenhederne med nyudviklede kompetencer. 

Via medarbejder perspektivet afspejles de meget specifikke behov for den funktionelle stab. Dette kan være gennem træning, teknologi eller det understøttende arbejdsklima. Dette er grundlaget for, at alle de andre perspektiver kan opnå succes og udføres effektivt. 

3. Hvorledes kan organisationen motivere medarbejderne så de hjælper med at gennemføre strategien? | Samordning af medarbejdere

Hvordan motiveres medarbejderne til at hjælpe med strategieksekveringen? Målsætning: Alle medarbejdere skal kunne forstå strategien og være motiverede til at bidrage til at eksekvere den med succes.

Udover samordning af forretningsenhederne og støttefunktionerne, så kræver en effektiv og succesfuld eksekvering af strategien også, at alle medarbejdere tager et personligt ansvar via engagement og motivation, så de aktivt kan hjælpe organisationen med at realisere de strategiske målsætninger. 

Organisationens medarbejdere skal samordnes med strategien gennem en proces bestående af tre trin.

1. Kommunikere og oplyse medarbejderne om strategien

Effektiv kommunikation og indsigt i organisationens mission, vision og værdier er det første trin mod en motivering af medarbejderne til at kunne forstå strategien, og at de kan få et brændende ønske om at være med til at bidrage til realiseringen af strategien.

Ledere skal anvende strategikortet og Balanced ScoreCard til at kommunikere strategien. Både hvad angår, hvad organisationen ønsker at opnå, og hvordan den har til hensigt at realisere de ønskede strategiske målsætninger. Kommunikation skal være med til at forme kulturen gennem hele organisationen. 

Strategikortet giver både et samlet overblik over hele strategien, såvel som en indsigt i hvilke målsætninger medarbejderne skal opnå, og hvordan dette er muligt i praksis.

Kommunikationen fra lederne er helt essentiel. Hvis lederen ikke går forrest, hvorfor skulle medarbejderne så følge strategien og forsøge at gøre en forskel. Man skal være opmærksom på, at alle organisationens medarbejdere kan være forskellige, både hvad angår persontype eller geografisk placering. Derfor skal man være opmærksom på, at strategien skal kommunikeres på forskellige måder til forskellige medarbejdere. 

2. Knytte medarbejdernes personlige målsætninger og incitamenter til strategien

De mest succesfulde implementeringer af Balanced ScoreCard er foretaget i organisationer, som har evnet at sikre både den indre og den ydre motivation hos medarbejderne. 

Den indre motivation skal have sit udgangpunkt i organisationens ledelses- og kommunikationsprogram, og den ydre motivation skal opstå på baggrund af samordning af de personlige performancemålsætninger og incitamentsløn.

Når alle medarbejdere har modtaget træning, information og uddannelse i forbindelse med strategierne i deres enheder og for den overordnede organisation, så skal der udarbejdes personlige målsætninger. De skal samordnes med de strategiske målsætninger. 

De personlige målsætninger skal skabe en klar linje mellem de strategiske målsætninger og det arbejde som medarbejderen skal udføre på daglig basis. Målsætningerne skal valideres én gang årligt af medarbejderen og den overordnede. 

Der kan desuden opstilles et personligt ScoreCard, hvor medarbejderne kan opstille personlige mål i de fire perspektiver. Fx en forbedring af en proces der leverer enten kunde eller økonomisk værdi. 

Incitamentsstyring kan anvendes af organisationen til at sikre, at medarbejdernes interesse for eksekveringen af strategien øges. Grundtanken er, at når det går godt for organisationen og strategien eksekveres på et tilfredsstillende niveau, så skal medarbejderne have andel i den værdi, som de har været med til at skabe. 

Når organisationen kobler incitamentsstyring på præstationen i ScoreCard'et så er det et signal om, at strategieksekveringen skal tages seriøst.

Der findes forskellige typer af incitamentsstyring. Det handler for organisationen om at finde det helt rigtige match. Hvis der kun beregnes bonus ud fra forretningsenhedens og organisationens performance, så kan det signalere betydningen af teamwork og vidensdeling. Det er positivt. Det kan dog også betyde, at det frister medarbejderen til at unddrage sig ansvar og 'køre på frihjul'. Det er negativt.

Hvis der kun beregnes bonus på baggrund af den enkelte medarbejders performance, så kan der skabes stærke incitamenter til forbedring af de personlige performancemålepunkter. Modsat kan det skade teamwork, videndeling og forslag til forbedringer. Det kan have en indflydelse på andre end den enkelte medarbejder.

Et incitamentssystem skal indeholde to eller tre forskellige typer af belønning. Ved anvendelsen af nedennævnte typer belønning elimineres udfordringen ved individuel eller teambaseret aflønning. 

• Individuel belønning som skal baseres på opnåelsen af de mål, der årligt opstilles for den enkelte medarbejder. Det er med til at sikre den personlige udvikling og en stærk driver for den enkelte.

• Belønningen skal baseres på medarbejderens forretningsenhed. På den måde kan der sikres teamwork samt evne og lyst til at gøre det godt for andre kollegaer. 

• Belønningen skal være baseret på performance i divisionen eller organisationen som helhed. 

3. Udvikling af medarbejderkompetencer

Før organisationens medarbejdere er samordnet med strategien, så skal der ske en udvikling af medarbejderkompetencer. Det skal gøre medarbejderne i stand til at opnå de ønskede resultater. Kompetencerne er viden, færdigheder og værdier.

Viden og færdigheder udvikles gennem trænings- og udviklingsprogrammer samt karriereplanlægning. Værdier kræver træning og kommunikation af organisationens mission og værdier.

• Viden: At mestre et bestemt fagområde, en professionel eller teknisk disciplin eller et ekspertiseområde.

• Færdigheder:  At vide hvordan man gør noget på den mest effektive og konsekvente måde. 

• Værdier:  Adfærden og den motivation hvormed medarbejdere udfører deres arbejdsopgaver. 

Selve uddannelse- og udviklingsplanerne for de enkelte teams og medarbejdere skal også samordnes med organisationens overordnede målsætninger. På denne måde får medarbejderne den viden og de kompetencer, som er helt nødvendige for at bidrage til strategiimplementeringen.

Kaplan & Norton | Planlægning af driften

I Kaplan og Norton's bog 'The Execution Premium' fra 2008 kommer de med anbefalinger til, hvordan organisationen planlægger driften via 'Fase 4: Planlægning af driften' i deres model for strategieksekvering.

For at realisere de strategiske målsætninger, så skal organisationens strategi forbindes med den daglige drift. Det betyder, at forbedringen af driftsprocesser skal være baseret på organisationens strategiske prioriteter. Samtidig skal driftsudgifterne være strategisk funderet, hvormed der skal skabes en sammenhæng mellem organisationens budgetter og den overordnede strategi.

Fase 4 omhandler udarbejdelsen af en operationel planlægningsproces. Denne planlægningsproces skal have en eksplicit sammenhæng med organisationens langsigtede strategi. Organisationen kan anvende de strategiske målsætninger til at samordne deres programmer for processtyring.

Under denne fase er der to spørgsmål som organisationens ledere skal tage stilling til:

1. Hvilke forretningsprocesforbedringer er mest kritiske i forbindelse med eksekvere strategien? | Forbedringer af nøgleprocesser

Hvilke forretningsmæssige ændringer kræver strategien? Målsætning: Sikre at de ændringer som de strategiske temaer kræver omsættes til faktiske ændringer i de operationelle processer.

Spørgsmålet skal besvares på baggrund af strategikortet, hvor særligt de strategiske målsætninger og værditilbuddet er relevante. 

Perspektivet for forretningsprocesser giver en indsigt i, hvordan strategien operationaliseres og anvendes i praksis. Organisationen kan ud fra de fastsatte målsætninger identificere, hvilke processer der er kritiske for at eksekvere strategien, og opnå målsætningerne. 

Organisationen skal have fokus på forbedring af de eksisterende og eventuelt nye identificerede processer, som skal bidrage til realiseringen af de ønskede kunde- og økonomiske målsætninger. Det samme gør sig gældende for værditilbuddet, da de underliggende processer kan anses som værende kritiske for organisationen.

Efter at de relevante processer er identificeret, så skal de nødvendige procesforbedringer planlægges. Fx kan en organisation planlægge en forbedring af processer tilknyttet produktion, kvalitetssikring eller kundeservice. Efterfølgende skal organisationen understøtte processtyringsmedarbejderne ved at udarbejde dashboards med relevante KPI’er, der skal give et indblik i den løbende procesforbedring. Disse dashboards skal både fokusere indsatsen og give feedback.

Organisationen skal kunne kende forskel på kvalitets- og procesforbedringer. Organisationen skal ikke have fokus på den ene uden den anden. 

Kvalitets- og procesforbedringerne skal udformes på en sådan måde, at de tilpasses organisationen overordnede værditilbud til kunderne.

Hvis der er for stort fokus på kvalitetsforbedringsmodeller, så kan det betyde, at de bliver meget isolerede og lokale. Kvalitetsressourcerne skal anvendes til de processer som ikke lever op til deres standard. 

Allokeringen af ressourcer til disse forbedringer skal ske uafhængigt af den strategiske prioritering. Her anvendes Balanced ScoreCard til at vise de kausale forbindelser, der opstår mellem forbedringer i både kvalitet og processerne, og de resultater de genererer for både kunder og aktionærer. 

Der skal anvendes årsags-virknings-sammenhængene fra strategikortet til at illustrere, hvilke procesforbedringer, som er mest afgørende for den succesfulde strategieksekvering. 

Balanced ScoreCard'et skal anvendes til at give organisationen den manglende guidance, når det kommer til allokering af de knappe ressourcer. Hvorfor anvende ressourcer efter processer, som allerede fungerer tilfredsstillende, når de kan benyttes på processer, som har en vital betydning for strategiens implementering? 

2. Hvorledes kan strategien og forecast for udgifter til drifts- og kapitalressourcer forbindes? | Udvikle ressourcekapacitetsplaner

Hvordan knyttes strategien sammen med driftsplanerne og budgetterne? Målsætning: Sikre at ressourcekapacitet, operationelle planer og budgetterne afspejler strategiens kurs og behov, så den kan realiseres.

Sammenkoblingen af den strategiske plan med organisationens forecasts for omkostninger til både drifts og kapitalressourcer er helt essentiel for, hvorvidt strategien kan implementeres effektivt. 

For at kunne forbinde strategien med driftsplanlægningen og de dertilhørende budgetter, så skal selve procesforbedringsplanerne og de relevante ScoreCard's inddrages i den årlige operative plan. 

Organisationer kan anvende forskellige metoder til at koble strategien sammen med driften. Den traditionelle metode er via budgetlægningsfasen, hvor den strategiske plan kobles sammen med forecasts for drifts- og kapacitetsomkostninger. 

Organisationen skal konvertere procesforbedringsplanerne, de overordnede strategiske målepunkter og mål i Scorecard'et til en samlet driftsplan for året. Driftsplanen skal indeholde et salgsforecast, en ressourcekapacitetsplan og budgetter for både drifts- og kapitaludgifter (OPEX- og CAPEX-budgetter).

Indledningsvis konverteres de finansielle målsætninger fra strategikortet til et salgsforecast, hvor den forventede ordremængde og sammensætning kvantificeres. På baggrund heraf anvendes fx Time-Driven ABC til at oversætte salgsforecastet til en ressourcekapacitetsplan, hvor ressourcer og omkostninger fordeles ud på de relevante drivere. 

Slutteligt fremstilles OPEX- og CAPEX budgetter ud fra ressourcekapacitetsplanen, hvilket giver mulighed for efterfølgende at opstille den forventede profit fra hvert kundesegment, produkt og salgskanal.