Vision & Strategi

Strategi Fokuserede Organisation

Forside  -> Vision & Strategi ->  Strategi Fokuserede Organisation

Strategi Fokuserede Organisation (SFO)

Kaplan og Norton har i deres 2. bog The Strategy-Focused Organization videreudviklet Balanced ScoreCard-værktøjet til et strategisk ledelsesværktøj, hvor de i deres 1. bog The Balanced ScoreCard beskrev, hvordan man kunne bygge bro mellem vision, strategier og daglig drift, dvs. hvordan man kan arbejde med strategisk funderede målsætninger-/målepunkter, og hvordan disse danner grundlaget for gennemførelsen af strategien.

I bogen The Strategy-Focused Organization er vægten lagt på strategikortet samt en beskrivelse af, hvordan offentlige organisationer kan anvende Balanced ScoreCard i 'tilpasset' form. Med praktiske eksempler beskriver Kaplan og Norton hvordan organisationer kan blive strategifokuseret.

I Kaplan og Norton's 3. bog Strategy Maps beskrives, hvordan offentlige organisationer har brugt Balanced ScoreCard, samt hvordan lærings- og vækstperspektivet kan være grundlaget for strategien på Knowledge Management området (dvs. organisationens målrettede og systematiske ledelse af organisationens viden og kompetencer).

The Strategy-Focused Organization

I bogen The Strategy-Focused Organization har Kaplan og Norton angivet fem områder (man kan også kalde dem fem nøgleprincipper) som skal efterleves for at opbygge en strategi-fokuseret organisation. De fem områder vil kort blive beskrevet nedenfor.

Kaplan og Norton har ikke selv 'opfundet' de fem principper, men bygger på de analyser og erfaringer fra organisationer som har implementeret Balanced ScoreCard på en succesfuld måde.

1. Mobiliser til forandring gennem stærkt og effektivt lederskab

("Mobilize change through executive leadership")

Ledelsen skal tage ejerskab for de strategidrevne ændringsprocesser - de skal gå forrest i processen og vise engagement/commitment - 'leadership' fremfor 'management'. Ledelsens opgave er at gøre strategien vedkommende for alle medarbejderne i organisationen.

Dette princip fokuserer på at opbygge et strategisk ledelsessystem som forpligter og engagerer ledelsen.

Balanced ScoreCard skal anvendes som rammen for forandring af en gruppe forretningschefer til et executivt lederskabsteam.

2. Oversætte strategien til operationelle termer/begreber

("Translate the strategy into operational terms")

Dette princip handler om at gøre strategien operationel ved at formulere og opstille selve strategikortet.

Via organisationens strategikort (strategiske temaer-/mål) samt årsag-/virknings-relationerne mellem de strategiske mål skal organisationens strategi beskrives og kommunikeres.

Kaplan og Norton skriver i deres bog, at "vi kan ikke forvente at implementere en strategi, hvis vi ikke kan beskrive den". Balanced ScoreCard'et er det værktøj som skal anvendes til at beskrive og kommunikere strategien, samt til at skabe strategisk læring med.

Strategien er udgangspunktet for 'udfyldelsen' af værktøjet-/ledelsessystemet. Grundlaget eller rammen for beskrivelsen af strategien kalder Kaplan og Norton for et strategikort ("... en logisk og sammenhængende arkitektur til beskrivelse af strategi").

Strategien oversættes til operationelle termer ved først at beskrive organisationens strategiske målsætninger og relationerne mellem disse via strategikortet. 

Herefter udarbejdes ScoreCard'et indeholdende en beskrivelse af de strategiske målepunkter (hvordan skal vi måle implementeringen af strategien?) samt målene (hvornår skal organisationens strategiske målsætninger være opnået og af hvem, dvs. både kort- og langsigtede mål for alle enheder i organisationen).

Via beskrivelsen af strategiske initiativer (hvad og hvilke handlingsprogrammer skal igangsættes mv.) bliver strategien gjort operationel, dvs. afdækningen af de handlinger som skal være med til at implementere strategien og realisere de strategiske målsætninger.

3. Tilpasse organisationen til strategien

("Align the organisation to the strategy")

Dette princip har til formål at bruge organisationens overordnede ScoreCard til at opstille fælles mål og temaer for de forskellige forretningsenheder i organisationen. Herved sikres at alle afdelinger arbejder i samme strategiske retning.

Det er vigtigt, at organisationen fungerer i overensstemmelse med den vedtagne strategi. Dette betyder dog ikke, at man behøver at ændre på organisationsdiagrammet. 

Pointen er, at organisationens overordnede strategiske temaer-/mål via en top-down proces 'omsættes' i de enkelte enheder (forretningsenheder og fælles serviceenheder).

Man forholder sig konkret til de overordnede strategiske temaer-/mål, og udarbejder egne scorecard's med udgangspunkt i spørgsmålet : 'Hvordan kan vi bidrage til de overordnede strategiske temaer-/mål?'.

På denne måde bringes organisationens enheder på linie med hinanden og knyttes sammen. De forbindelser som er på tværs af ScoreCard'et viser så organisationens strategiske arkitektur.

4. Gør strategien til en levende del af alle medarbejderes arbejde

("Make strategy everyone's job")

Dette princip fokuserer på, at gøre strategien til en del af den enkelte medarbejders daglige arbejde. Det kan blandt andet gøres via et personligt ScoreCard, der kan måle og vise medarbejderne, hvordan de hver især kan bidrage til organisationens strategi.

Ved at anvende personlige mål, knytte belønningssystemer til ScoreCard'et samt koble medarbejdernes udviklingssamtaler til ScoreCard'et (kompetenceudvikling) kommer strategien til at indgå i den enkeltes daglige arbejde.

De personlige ScoreCard's kan også kobles til lønnen. Det kan enten ske som en individuel eller teambaseret præstationsløn.

Det er særdeles vigtigt, at alle i organisationen forstår organisationens strategi og de målepunkter der bliver anvendt i ScoreCard'et.

For at udnytte den fælles vision på den mest optimale måde skal ansvaret delegeres ud til de laveste niveauer i organisationen. På denne måde skabe sammenhæng mellem den overordnede vision-/strategiske initiativer og de lokale initiativer.

5. Gør strategien til en løbende proces

("Make strategy a continual process")

Kaplan og Norton sætter i dette princip fokus på, hvordan man gør strategien til en løbende proces, og ikke kun noget der diskuteres ad hoc, hvert kvartal eller en gang om måneden på de 'faste møder'.

Da Balanced ScoreCard er et værktøj til strategisk ledelse (strategi-implementering), og for at sikre, at organisationen ikke kun får en engangseffekt af implementeringen, er det vigtigt, at Balanced ScoreCard integreres med øvrige ledelsesmæssige initiativer (styring af strategien og styring af driften). 

Det kan gøres via integrering i organisationens plan- og budgetproces samt ledelsens periodiske ledelsesmøder.

Er organisationen strategi-fokuseret?

Nedenfor er der mulighed for at sætte fokus på, hvorvidt en organisation er strategi-fokuseret eller er på vej til-/eller kan blive strategi-beredt.

Når alle i en organisation - fra topledelse til frontlinjemedarbejderne - går efter de samme mål, så er organisationen fra top til bund strategifokuseret.

Denne 'mini-test' af strategi-fokuseringen sker på baggrund af principperne bag bogen The Strategy-Focused Organization - og nedennævnte spørgsmål er derfor inspireret på baggrund af Kaplan og Norton's bog samt 'member survey's' fra Balanced ScoreCard Collaborative som website Balanced ScoreCard har deltaget i.

1. Er organisationen mobiliseret til forandringer gennem stærkt og effektivt lederskab?

•  Har topledelsen en betydende og aktiv rolle i arbejdet med strategi-processerne?

• Har topledelsen skabt en klar opfattelse af behovet for forandringer i organisationen?

• Er der formuleret en klar mission, vision og strategi?

• Har topledelsen stillet sig i spidsen for forandringsprocesserne?

• Er topledelsen organiseret omkring strategien?

• Er topledelsen-/lederne indstillet på at udvikle et nyt strategisk ledelsessystem?

• Har hver af medlemmerne i topledelsen et område af strategien som de er personlige ansvarlig for?

• Har topledelsen igangsat en proces med at udvælge en gruppe ledere-/medarbejdere til at være 'forandringsagenter'?

2. Er strategien oversat til operationelle begreber?

• Bliver koncernstrategien opdateret årligt gennem en strategisk plan?

• Bliver den strategiske plan oversat til et strategikort som en del af planprocessen?

• Bliver strategikortet understøttet af et Balanced ScoreCard?

• Bliver der sat mål for alle målepunkter?

• Bliver de strategiske initiativer defineret, tilpasset og prioriteret i forhold til strategien?

• Er udvalgte topledere ansvarlige for en succesfuld udførelse af de strategiske initiativer?

3. Er organisationen rettet ind efter strategien?

• Danner organisationens overordnede ScoreCard grundlag for forretningsenhedernes ScoreCard's?

• Har hver forretningsenhed udviklet en langsigtet plan og et Balanced ScoreCard som er i overensstemmelse med den overordnede fælles strategiske dagsorden?

• Er der kobling mellem forretningsenhedernes og støtteenhedernes (fælles serviceenheder) ScoreCard's ? (dvs. definition af målsætninger og målepunkter for forretningsenhederne som støtteenhederne skal være med til at realisere)

• Har støtteenhederne udviklet en plan og et Balanced ScoreCard for at skabe synergi på tværs af forretningsenhederne?

• Bliver Balanced ScoreCard'et brugt til at kommunikere resultaterne til bestyrelsen og aktionærerne?

4. Indgår strategien i hver enkelt medarbejders daglige arbejde?

• Er medarbejderne bevidste omkring organisationens mission, vision og strategi - og forstår de den?

• Bliver de strategiske initiativer og prioriteringer løbende kommunikeret ud til medarbejderne via nyhedsbreve, møder, intranet mv.?

• Forstår medarbejderne deres rolle i realiseringen af strategierne - og tror medarbejderne at de kan udføre deres daglige arbejde så de bidrager til strategiens succes?

• Bliver der udarbejdet personlige målsætninger og mål-/ScoreCard's for den enkelte medarbejder og teamet - og er de tilpasset til organisationens overordnede strategier og målsætninger?

• Sker udarbejdelsen af de individuelle-/team målsætningerne og initiativerne som led i en formaliseret proces i organisationen?

• Stilles medarbejderne-/team'ene til 'regnskab' for de strategiske resultater?

• Er de individuelle udviklingsplaner tilpasset til opnåelsen af de strategiske resultater?

• Er der knyttet præstations- og belønningssystemer til de strategiske resultater?

5. Er strategi-arbejdet gjort til en løbende proces?

• Bliver strategien løbende gennemgået på de fastlagte Balanced ScoreCard-møder?

• Er der et Balanced ScoreCard-system til at understøtte den nødvendige review-/beslutningstagen mod de strategiske målsætninger og test af de strategiske hypoteser?

• Bliver alle strategiske beslutninger på alle niveauer i organisationen baseret på løbende opdaterede strategiske målinger og analyser?

• Bliver budgettet udarbejdet på baggrund af strategien og de strategiske initiativer?

• Er der adskillelse mellem de strategiske investeringer og den operationelle budgetproces?

• Danner ledelses- og kommunikations-processerne grundlag for benchmarking, videndeling og erfaringsudveksling af best-practice?

• Er planlægningen for IT-området koblet til strategien?

• Er planlægningen for HR-området koblet til strategien?

• Er corporate governance processen koblet til strategien? (corporate governance handler om, hvilke overordnede målsætninger organisationer bør forfølge, og hvorledes organisationernes ledelsesstrukturer og opgaver mest hensigtsmæssigt tilrettelægges og føres ud i livet)

• Har organisationen en afdeling hvis arbejdsopgaver er at koordinere strategiformuleringen, udførelse og tilpasning (SMO: Strategic Management Office)?