Fase 1.1: Målsætning
Topledelsens opgave i denne første fase er, at udarbejde en konkret målsætning og vision for implementeringen af Balanced ScoreCard i organisationen.
Man skal ikke starte et Balanced ScoreCard-projekt uden en klart defineret målsætning.
Det er vigtigt at kommunikere, og dermed have gode argumenter overfor hele organisationen, hvorfor Balanced ScoreCard skal implementeres.
Man bør stille følgende spørgsmål:
Hvad er visionerne med implementering af Balanced ScoreCard?
Hvad vil organisationen konkret opnå med Balanced ScoreCard?
Kan man opnå det samme bare på en anden måde?
Er det omkostningerne værd?
Er man villig til at ofre de nødvendige ressourcer på at gennemføre processen i organisationen (leder og medarbejderinvolvering mv.)?
Er man villig til at ofre de nødvendige ressourcer på IT-værktøjer (hvis man ikke har dem i forvejen)?
Svarene på organisationens visioner med Balanced ScoreCard, samt hvad man konkret vil opnå med ledelsesværktøjet er der givet eksempler på nedenfor.
Visionerne med implementering af Balanced ScoreCard kunne være:
At Balanced ScoreCard er ledelsesværktøjet i organisationen til strategikommunikation og medarbejderinvolvering.
At Balanced ScoreCard - efter revurdering-/udvikling af strategier er foretaget - anvendes til at operationalisere strategierne.
At den løbende Balanced ScoreCard -rapportering giver et retvisende billede af, hvorvidt de valgte strategier implementeres med den ønskede retning og hastighed.
At Balanced ScoreCard skaber forståelse for de resultatmæssige sammenhænge i organisationen.
At Balanced ScoreCard skaber gennemsigtighed i resultater såvel for organisationen som for den enkelte medarbejder.
At læringen, som opnås ved brugen af Balanced ScoreCard, anvendes til evaluering af såvel strategiske initiativer, KPI'er, mål, strategier, strategikort mv.
At brugen af Balanced ScoreCard vil påvirke organisationens resultater positivt.
Svarene til hvad organisationen konkret vil opnå med Balanced ScoreCard kunne være:
At skabe bedre resultater.
At have et hjælpeværktøj til en strategiproces.
At øge kendskabet til organisationens strategi.
At indføre en fælles accepteret styringsmodel.
At skabe forståelse af sammenhæng mellem indsats og resultater.
At skabe balance mellem kort og lang sigt.
At skabe overblik og struktur.
At skabe et overordnet ledelsesrapporterings- og styringssystem.
I målsætnings-fasen er det også nødvendigt, at man bliver enige om fortolkningen af de forskellige Balanced ScoreCard-begreber, så man ikke senere i procesforløbet har forskellige definitioner på de samme begreber.
På baggrund af ovennævnte afklarings-/målsætningsfase i topledelsen, træffes beslutningen om, hvorvidt organisationen skal gå videre i implementeringen af Balanced ScoreCard.
Bliver svaret et 'Ja' – så er næste fase at se på omfanget, og dermed afgrænsningen af implementeringen.
Fase 1.2: Afgrænsning
I afgrænsnings-fasen skal topledelsen og en Balanced ScoreCard-følgegruppe (implementerings-team), eller måske et nyoprettet strategistyringskontor, tage stilling til følgende spørgsmål:
På hvilke niveauer i organisationen skal Balanced ScoreCard implementeres?
Hvordan skal Balanced ScoreCard indpasses i organisationens planlægnings- og budgetproces?
Hvordan skal Balanced ScoreCard anvendes i dagligdagen?
Skal der laves et pilot-projekt i en forretningsenhed før full-scale-implementering i hele organisationen?
Hvilke rapporteringsværktøjer skal der anvendes?
Det store spørgsmål i denne fase er, at tage stilling til, hvorvidt implementeringen skal ske for hele organisationen på én gang, eller den skal deles op mindre enheder - fx starte med implementeringen i en mindre forretningsenhed, og dermed få de fornødne erfaringer - og større sandsynlighed for succes - inden en udrulning i resten af organisationen.
Hvis organisationen står i en turn-around-situation (en større omstilling), så kan det være hensigtsmæssigt først at udvikle et Balanced ScoreCard på koncernniveau (skabe den fornødne forståelse for de ændringer som den nye strategi vil medføre), og derefter nedbrydning til lavere organisatoriske niveauer.
Vælger man en implementering for hele organisationen på én gang kan det blive en kompleks, ressourcetung og stor udfordring, idet der kan være tale om mange forskelligartede enheder.
Hvis man vælger at udvikle Balanced ScoreCard’s for de forskelligartede forretningsenheder sideløbende, så kunne løsningen være, at man samlede det hele til sidst til organisationens overordnede ScoreCard.
Udfordringen ville så her være, hvorvidt der er en 'rød tråd' mellem de enkelte Balanced ScoreCard’s. Dvs. strategikort og ScoreCard's er ikke samordnet på tværs af hele organisationen, hvilket vil besværliggøre en succesfuld eksekvering af strategien. Der skal være en samordning af strategien for både forretningsenheder og støtteenheder.
Man kunne også tænke sig den løsning, at der ikke i første omgang blev opereret med specifikke enheds-ScoreCard’s, men at KPI’erne var ens for alle enheder.
Erfaringerne viser, at den ideelle enhed at lave et evt. pilot-projekt på, er en enhed med aktiviteter på tværs af en hel værdikæde, dvs. udvikling, drift, markedsføring, salg og service.
Begrundelsen er, at en sådan enhed typisk har egne kunder, produktionsfaciliteter, distributionskanaler mv., og man på denne måde kan udarbejde et strategikort og Balanced ScoreCard, der er balanceret i forhold til perspektiverne økonomi, kunder, forretningsprocesser samt medarbejdere.
Når topledelsen er blevet enige om omfanget og indholdet i Balanced ScoreCard-implementeringen, så skal der udarbejdes et kommissorium/-kravspecifikation til det implementerings-team eller strategistyringskontor, som bliver ansvarlige for den overordnede styring af projektet.
Fase 1.3: Organisering
På baggrund af topledelsens kommissorium/-kravspecifikation til implementeringen af Balanced ScoreCard kan der nedsættes et implementerings-team eller oprettes et strategistyringskontor.
Metode 1: Implementerings-team
Implementerings-team’et skal styre Balanced ScoreCard-projektet og skal bestå af ledere og medarbejdere fra de forskellige forretningsenheder og støttefunktioner.
Team’et vil typisk bestå af:
Projektejer (typisk en fra topledelsen).
Projektchef ('arkitekten' som styrer projektet).
Projektdeltagere (ledere, medarbejderrepræsentanter og evt. eksterne konsulenter).
Projektchefen er den som strukturer, har det overordnede ansvar, og som har overblik over projektforløb og informationer. De eventuelle eksterne konsulenters opgave vil være at hjælpe med at anvise metoder til styring af implementeringen, men ikke indholdet i strategiarbejdet.
Implementerings-team’et kan være organiseret på flere måder afhængig af den enkelte organisation, samt omfanget af implementeringen.
Fx. kan implementerings-team’et bestå af:
Leder-team
Strategi-team
Målings-team
IT-team
mv.
Dvs. de enkelte teams består af spidskompetencer på netop deres område i forhold til implementeringsarbejdet. De enkelte teams kan enten være med i hele implementeringsforløbet eller i de faser, hvor team'ets spidskompetencer skal anvendes.
Ved sammensætningen af implementerings-team’et er det essentielt, at der er deltagelse fra topledelsen (projektejer), idet implementering af Balanced ScoreCard kræver 100% commitment fra denne side. Det er jo også topledelsen som fastlægger de overordnede præmisser for projektet, og som har initieret projektet fra starten af.
Implementerings-team’ets opgaver:
Udarbejde overordnet implementeringsplan (plan for opbygning og implementering).
Udarbejde detaljeret tids- og aktivitetsplan.
Kommunikationsplan:
Hvornår skal der kommunikeres i implementeringsfasen?
Hvem skal der kommunikeres til?
Hvordan skal der kommunikeres?
Man skal ikke undervurdere implementerings-team’ets opgave med kommunikationsplanen, idet der traditionelt er en vis organisations-'skepsis' mod de mange 'amerikaniserede' management-begreber og 'handelshøjskole-teorier'.
Det er vigtigt, at der løbende sker en information til alle medarbejdere enten via nyhedsbreve, opslagstavler eller organisationens intranet.
På denne måde 'afmystificeres' eventuel uvidenhed om det kommende nye ledelsesværktøj, og samtidig har man mulighed for at skabe interesse og commitment hos medarbejderne.
Metode 2: Strategistyringskontor
I Kaplan og Norton's bog fra 2008 'The Execution Premium' anbefaler de, at organisationen opretter en helt ny organisationsfunktion til implementeringen af strategien. Den skal kaldes for 'Office of Strategy Management' (OSM).
Opgaven med at binde den strategiske planlægning med organisationens operationelle planlægning, gennemførelse, feedback og læring kræver meget koordinering internt i organisationen.
Strategistyringskontoret skal varetage flere roller og ansvarsområder. Det er essentielt, at kontoret kan samarbejde med de ansvarlige i organisationen.
Det er strategistyringskontorets opgave at designe et overvågningssystem, idet der er mange faktorer og afdelinger involveret på samme tid. Alle afdelinger skal samordnes, så der er en fælles forståelse for strategien. Det skal sikre, at strategien implementeres og eksekveres med succes. Der skal være synergi mellem planlægnings-, eksekverings- og kontrolprocesserne.
Opgaven kan være meget krævende, da alle planlægnings-, eksekverings- og kontrolprocesserne har forskellige frekvenser samt foregår med forskellige intervaller.
Strategikortet, ScoreCard'et, strategiske initiativer har en månedlig opdatering, hvor analyser vedrørende omverdenen opdateres enten hvert kvartal eller årligt.
Det er ikke strategistyringskontoret alene, som har udviklet strategien. Det er blot her strategien samordnes mellem organisationens mange aktører, herunder ledergruppen, de enkelte medarbejdere, temateamene, afdelinger og støtteenheder. Disse aktører skal samordnes på en sådan måde, at eksekveringen af strategien går op i en højere enhed.
Strategistyringskontoret skal ses som direktørens 'højre hånd' og skal videreføre vigtige informationer i henhold til strategien og dens eksekvering. Kontorets størrelse i antal medarbejdere kan variere fra organisation til organisation. Det afhænger af organisationens størrelse, kompleksitet osv.
Indførelsen af et strategistyringskontor er ikke ensbetydende med ansættelse af nye medarbejdere. Medlemmerne kan være de medarbejdere som stod i spidsen for indførslen af Balanced ScoreCard og medarbejdere fra de enkelte forretningsenheder. Det afgørende er, hvilke kompetencer medarbejderen bringer med ind til strategistyringskontoret og vedkommende er fortaler for forandring i organisationen.
Strategistyringskontoret har tre overordnede roller:
Arkitekten
Procesejeren
Integratoren
Arkitektens rolle og ansvarsområde
Der findes mange processer som er helt afgørende før en strategi kan eksekveres med succes. Fx budgetlægning, performancestyring og strategisk planlægning. Disse opgaver udføres med forskellig frekvens, tidspunkt og sprog. De er som oftest isolerede, hvilket kan være en af de største forhindringer for den effektive strategieksekvering.
Arkitekten har ansvaret for designet af rammen og de processer som styringssystemet skal bestå af, men arkitekten står ikke med det fulde ansvar for alle elementer i oversigten nedenfor.
Opgaver, ansvar og overvågning:
At styre de seks faser i Kaplan og Norton's strategieksekveringsmodel.
At samordne de enkelt forretnings- og støtteenheder. Strategierne skal samordnes med det overordnede strategikort.
At deltage når finansafdelingen skal udføre ressourceplanlægningsprocessen, dvs. udarbejdelse af planer for budgetter til de enkelte forretningsenheder.
At hjælpe den enkelte medarbejder med de personlige målsætninger og samordne programmerne for medarbejderkompetencer.
At føre løbende kontrol med de udvalgte lærings- og vækstprocesser i medarbejderperspektivet.
Procesejerens rolle og ansvarsområde
Procesejeren har mange primære ansvarsområder, men procesejeren står ikke med det fulde ansvar for alle elementer i oversigten nedenfor, fx udvikling af strategien mv.
Opgaver, ansvar og overvågning:
Udvikling af strategien.
Planlægning af strategien.
Revurdering af strategien.
Justering af strategien.
Samordning af organisationen.
Medarbejdere får træning og uddannelse ift. konstruering af strategikort og ScoreCard.
Integratorens rolle og ansvarsområder
Integratorens vigtigste ansvarsområde er at sikre, at alle i organisationen er samordnet omkring strategien. Integratoren står ikke med det fulde ansvar for alle elementer i oversigten nedenfor.
Opgaver, ansvar og overvågning:
At koordinere samtlige medarbejdere samt sikre, at de deltager aktivt i eksekveringen af strategien på en effektiv måde.
At den kortsigtede planlægning og budgetlægningsproces samordnes med den strategiske prioritering.
At være den overordnede dommer for, hvordan finansafdelingen og de enkelte forretningsenheders planer, ressourceallokeringer og performancemål er i overensstemmelse med de overordnede strategiske målsætninger for hele organisationen.
At sikre, at strategien bliver kommunikeret gennem de mest effektive kanaler på en sådan måde, at alle medarbejdere hører om og forstår strategien.
At alle medarbejdere forstår deres rolle med hensyn til levering af performance og effekt på strategien.
At overvåge temaejere og temateam i forbindelse med udvælgelsen og styringen af de strategiske initiativer.
At koble strategien sammen med de centrale driftsprocesser.
At koordinere eller være ansvarstager for videndeling og udveksling af best practice ud til alle medarbejdere.
Executive Leadership
Visionært lederskab og strategisk ledelse er en tvingende nødvendig for, at en strategi kan implementeres med succes i en organisation. Der skal være tale om 'Leadership' fremfor 'Management'.
Lederskab er et meget centralt element i alle faser i implementering af Balanced ScoreCard. At aktiv støtte og involvering af topledelsen er den vigtigste ScoreCard-succesfaktor er uomtvistelig. Kaplan og Norton: "Without strong leaders, no management system can deliver breakthrough performance."
Det er topledelsen som skal stå i spidsen for den forandring som organisationen står over for. Topledelsen skal endvidere forstå betydningen af, at kommunikere visionen og den valgte strategi ud til hver enkelt medarbejder i hele organisationen.
Selv om der er utallige andre bidragsydere til en i sidste ende vellykket implementering af Balanced ScoreCard, så er der ingen mere indflydelsesrige end topledelsens rolle.
Kaplan og Norton skrev i deres bog 'The Strategy-Focused Organization': "Erfaring har gentagne gange vist, at den vigtigste enkeltstående betingelse for succes er ejerskabet og aktiv involvering af ledelsesteamet." - "Mobiliser til forandring gennem stærkt og effektivt lederskab".
En passiv og uengageret topledelse får ikke succes med Balanced ScoreCard. Det er topledelsen, som skal være med til at udvikle strategierne og monitorere implementeringen.
Topledelsens rolle og opgaver:
Udøve strategisk ledelse og styrke det strategiske budskab ved enhver lejlighed at spørge: "Hvorfor, Hvad nu, Antag det ..." for at understrege læring og fokus på problemløsning.
Kommunikere behovet for forandring.
Stille sig i spidsen for forandringsdagsordenen og udøve den fra toppen af organisationen.
Tage ejerskab for de strategidrevne ændringsprocesser.
Udvikle, validere og implementere strategien via Strategikort og Balanced ScoreCards:
Udarbejde ambitiøse målsætninger der udfordrer organisationen.
Samordning af alle organisatoriske enheder.
Gøre strategien vedkommende for alle enheder og medarbejdere i organisationen.
Etablere nye systemer til planlægning, budgettering, ressourceallokering, rapportering samt ledelsesmøder for at styrke det strategiske budskab, og holde organisationen fokuseret med tilstrækkelige ressourcer til at nå de strategiske mål.
Understøtte de tværorganisatoriske procesforbedringer i organisationen.
Åbenhed og evne til at styre reviewmøder af strategien.
Lade eksisterende strategier underkaste sig factabaserede udfordringer:
Nye eksterne betingelser.
Data om performance på eksisterende strategi.
Forslag fra medarbejdere.
CEO'ens kritiske rolle
Man kan tage et snævrere omfang end begrebet 'Topledelsen' og med sikkerhed fastslå, at det mest vigtige ScoreCard succeskriterie er det aktive engagement, indsats, støtte og involvering af Chief Executive Officer (CEO).
Ræsonnementet er enkelt. Balanced ScoreCard er en ramme til formulering af en køreplan for implementering af en strategi og til styring og overvågning af implementeringen.
Topledelsen har et kollektivt ansvar for gennemførelsen af strategien, og den administrerende direktør holdes i sidste ende ansvarlig for succes eller fiasko af strategier. Hvis strategier mislykkes, så kræver utilfredse aktionærer via bestyrelsen typisk, at administrerende direktør betaler den 'ultimative pris'.
Den administrerende direktør og topledelsen ejer strategien. Balanced ScoreCard er en ramme for implementering af en strategi. Hvis den administrerende direktør og topledelsen ikke ejer ScoreCard'et, så er det ikke en strategi-implementerings-ramme, men blot et andet værktøj til performanceforbedring.
Desuden er det topledelsen, der skal diskutere og designe Balanced ScoreCard-værktøjet på organisationsniveau. Derfor kan ejerskab og design af Balanced ScoreCard ikke overdrages til lavere ledelsesniveauer og bestemt ikke overdrages til en konsulentvirksomhed.
Den administrerende direktør skal gennem sin adfærd demonstrere engagement i ScoreCard'et. Fx hver gang et stykke information kommer på CEO'ens skrivebord, som ikke vedrører et ScoreCard-mål, så bør han stille to spørgsmål:
Hvor vigtigt er dette?
Hvis det er vigtigt, hvorfor står det ikke på ScoreCard'et?
For de organisationer der overvejer Balanced ScoreCard bør man spørge: "Er den administrerende direktør parat til at lede fra toppen og ændre på ledelsesprocessen i organisationen?" Svaret på dette spørgsmål er forskellen mellem en vellykket Balanced ScoreCard implementering ved hjælp af organisationen og så resten.
En yderligere afgørende rolle for CEO'en er anerkendelsen af, at ikke-finansielle målinger er lige så vigtige som finansielle.
Der er ikke noget som kan 'dræbe' et ScoreCard-program hurtigere end en administrerende direktør, der taler meget varmt om vigtigheden af ikke-finansielle målinger og derefter kræver, at 'der skal rulle hoveder', når der er udfordringer med de kvartalsvise økonomiske resultater, selv om performance på ikke-finansielle mål er bedre end forventet. CEO'en skal blot huske på, at forbedringer på ikke-finansielle mål muligvis først påvirker den økonomiske performance i de efterfølgende kvartaler.