Strategikort
Strategikort og strategikortlægning er to vigtige begreber i relation til Balanced ScoreCard. Strategikortet er et visuelt værktøj, der visualiserer organisationens strategi. Strategikortlægning er processen med at udvikle et strategikort.
Strategikortlægning er en proces, der involverer ledelsen og medarbejderne i hele organisationen. Processen starter med at definere organisationens vision og strategier. Derefter identificeres de kritiske succesfaktorer for at opnå visionen og strategierne. Disse kritiske succesfaktorer bruges til at definere de strategiske mål.
Strategikortlægning er en vigtig proces for de organisationer, der ønsker at implementere en succesfuld strategi. Det er en måde at sikre, at organisationens strategi er tydeligt defineret og forankret i organisationen.
Når organisationen har fået udarbejdet eller verificeret sin vision, så starter processen med at beskrive vejen til realiseringen af visionen, og dermed planlægningen af, hvordan man kommer derhen.
Til at strukturere og give overblik over denne proces, kan der udarbejdes et strategikort. Et strategikort fortæller organisationens 'historie' - ' Hvad er det vi vil?'.
Hvad er sammenhængen mellem Strategikort og Balanced ScoreCard? Hvad er strukturen for et strategikort?
Hvad er formålet med strategikortlægningen? Hvordan kan strategikortlægningen foretages?
Efter definition af mission og vision - Hvordan vælges strategiske temaer og perspektiver?
Hvordan fastlægges de finansielle succeskriterier, kunde- og markedsstrategien, forretningsprocesser og målsætninger for medarbejdere?
”How do you get 6,000 people’s minds aligned to the strategy? How do you get the functions people are performing aligned with the business they were supporting? The Balanced ScoreCard became my key communicating vehicle for reporting, planning, and budgeting processes.
It shifted us from a bureaucratic, autocratic, top-down company with people working within organizational silos to one that was streamlined and participatory, had top-down and bottom-up communication, and with people that worked across organizational boundaries” (Gerry Isom)