Temaer
Temaer
OKR vs Balanced ScoreCard
OKR vs Balanced ScoreCard
Brugen af mål og nøgleresultater (OKR) som målsætningsværktøj har været stigende i flere år takket være den højt profilerede anvendelse i mange teknologivirksomheder.
Det er godt at se, at så mange virksomheder omfavner de grundlæggende principper, som dette website har beskrevet i årevis, selvom OKR er en anden metode end Balanced ScoreCard.
Der vil altid være diskussioner om, hvorvidt Balanced ScoreCard eller OKR-metoden er bedst. Men at sammenligne Balanced ScoreCard og OKR er som at sammenligne et komfur med en grill.
De to værktøjer er designet til det samme formål. Balanced ScoreCard bruges bedst til at kommunikere og udføre strategi på virksomhedsniveau, mens OKR er godt til at motivere enkeltpersoner til at sætte og nå mål.
Tilhængere af OKR vil hævde, at traditionelle planlægningsmetoder er for langsomme til at følge med i en verden i forandring, og at OKR-modellen er en let og smidig måde at øge engagement, tilpasning og handling på. Der er en mere agil tilgang til at definere mål og ønskede resultater.
OKR er et strategisk samt operationelt framework som skal sikre, at virksomhedens strategi føres ud i livet. Forkortelsen OKR står for 'Objectives & Key Results'.
OKR har det fællestræk med Balanced ScoreCard, at der defineres de øverste strategiske prioriteter.
Metoden opdeler strategi og udførelse i to komponenter:
Objectives (mål) beskriver hvor man gerne vil være som virksomhed på et bestemt tidspunkt.
Dvs. de vigtigste mål der skal opnås.
Key Results (nøgleresultater) beskriver de aktiviteter som virksomheden udføre for at nå derhen.
Dvs. hvordan du vil nå og måle disse mål.
Så det væsentlige er, at der sættes et mål og derefter defineres, hvordan det skal nås. Det er så simpelt som det.
Ofte vil virksomheden udarbejde 2 til 5 kvartalsvise ambitiøse, men realistiske mål (Objectives), som er særligt vigtige for virksomheden. For hvert mål (Objective) kan virksomheden sætte 2 til 5 målbare, konkrete nøgleresultater (Key Results), som kan kvantificere virksomhedens mål (Objectives).
OKR er typisk for en periode på et kvartal, men der kan også være årsager til at gøre perioden kortere eller længere. Det vigtigste er dog, at der skal være tale om en overskuelig tidsperiode for at have fokus på det vigtigste i den givne periode.
En OKR skal beskrive opgaven og hvordan den skal måles. Fx for en medarbejder: 'Jeg vil opnå (Objective) målt på (Key Results)'.
Alle i virksomheden skal arbejde mod de samme strategiske mål samt på de daglige operationelle mål, som har topprioritet for virksomheden. På denne måde kan der genereres vækst og udvikling.
Formålet med OKR er at knytte virksomheden, de forskellige afdelinger, teams og de enkelte medarbejders mål sammen på en hierarkisk måde, så alle har fokus på og arbejder i samme retning. Strategien skal gøres specifik samt kunne forstås af alle i virksomheden.
Målene (Objectives) kan være på et personligt niveau, afdelingsniveau eller på virksomhedsniveau, eller en kombination af dem.
Dette med henblik på at opnå virksomhedens vision samt implementere strategierne og realisere målsætningerne for de vigtigste mål. Løbende skal den strategiske situation evalueres, så udfordringer kan løses hurtigt og nye initiativer implementeres.
De overordnede målsætninger nedbrydes løbende til delmål (OKR) for at sikre, at alle i virksomheden bevæger sig i samme retning.
Målsætningerne og aktiviteterne gøres tilgængelige for alle i virksomheden. Dette medfører, at man hurtigt kan finde ud af, hvem det er, man skal tage kontakt til, hvis man selv har brug for hjælp til at skabe fremdrift. Alle skal kunne se, hvad kollegaerne arbejder med og dermed undgås tidsspilde.
Dette skaber transparens i forhold til at sikre:
Hvilke målsætninger, der arbejdes efter.
Hvem der arbejder på hvad i virksomheden og hvorfor.
Hvordan den enkelte medarbejder bidrager til den samlede succes.
Træffe bevidste beslutninger om, hvad der ikke arbejdes på.
Via top-til-bund-frameworket skabes der en kaskadeeffekt, som har til formål at sikre, at den enkelte medarbejder på nederste niveau har nogle mål og selv definerer en række aktiviteter, som har en direkte betydning op til virksomhedens overordnede målsætninger.
Et kendetegn ved OKR er, at målene ikke udelukkende fastsættes af ledelsen. Det er som sådan ikke et top-down-værktøj.
At medarbejderen har defineret sine egne aktiviteter som støtter op om, at nå de overordnede målsætninger for ens team eller afdeling er et afgørende element af OKR.
Dette giver den enkelte medarbejder frihed til at bringe egne kompetencer og erfaring i spil på den mest hensigtsmæssige måde. Dette forhindrer, at processer og metoder defineres fra centralt hold.
Det er vigtigt at pointere, at OKR er ikke et evalueringsredskab og bør dermed ikke være en del af medarbejderudviklingssamtalen.
Tidsrammen for de enkelte målsætninger og aktiviteter kan være meget fleksibel. Der er grundlæggende intet krav. Oftest vælger virksomhederne at arbejde med OKR på kvartalsbasis.
Virksomheden kan dog vælge at definere dem for et år ad gangen eller for en enkelt måned. Det afhænger af, hvor meget administration virksomheden ønsker at have i forhold til review og definering af nye målsætninger og aktiviteter fra periode til periode. Hvis man vælger en tidsramme på én måned kan der blive meget administration.
I bogen 'High Output Management' fra 1983 udgivet af Andy Grove blev konceptet 'Management by Objectives' inddraget i forbindelse med forfatterens tilgang til virksomhedsledelse.
Det var Peter Drucker som i 1954 introducerede 'Management by Objectives' i bogen 'The Practice of Management'. Bogen har spillet en meget afgørende rolle for anerkendelsen af ledelse som en faglig disciplin.
Andy Grove havde et enkelt og effektivt syn på virksomhedsledelse: "Nøgleresultatet skal være målbart. Men til sidst kan du se og uden argumenter: Gjorde jeg det eller gjorde jeg det ikke? Ja? Nej? "
Bogen 'High Output Management' lagde fundamentet for 'Objectives and Key Results', og Andy Grove blev af en af de tidligste investorer i Google, John Doerr, kaldt 'Faderen til OKR'.
Andy Grove spillede en vigtig rolle som CEO i at transformationen af Intel fra at være en nystartet virksomhed med fokus på hukommelseschips til at være en stor spiller på markedet for mikroprocessorer.
Andy Grove simplificerede teorien bag 'Management by Objectives' ned til to spørgsmål:
'Where do I want to go?' (udarbejde klart definerede mål)
'How will I pace myself to see if I am getting there?' (specifikke benchmarks for at sikre, at målene er målbare og kontrollerbare)
Medstifteren af Google, Larry Page, har i forordet til en bog af John Doerr skrevet: "OKR'er har været med til at føre os til 10x vækst, mange gange. OKR har været med til at gøre vores vanvittigt dristige mission om at 'organisere verdens information' måske endda mere opnåelig. OKR har holdt mig og resten af virksomheden til tiden og på rette spor, når det betyder mest."
I dag anvendes OKR i rigtig mange typer virksomheder fra teknologi virksomheder, produktionsvirksomheder til detailhandel. Fra små virksomheder til Google, Intel, Oracle, Facebook, LinkedIn, Amazon, Dropbox, Spotify, AirBnB, Walmart, Dun and Bradstreet, ING Bank og Twitter.
OKR og Balanced ScoreCard deler noget af det samme DNA. Begge tilgange har meget til fælles.
De er begge fokuseret på brede målsætninger som har til formål at få organisationen drevet fremad samt målinger, der måler succesen med at nå målsætningerne (OKR -> Key Results og Balanced ScoreCard-> Measures).
Overlapning mellem OKR og Balanced ScoreCard. De er begge designet til:
Sætte mål.
Skabe tilpasning (alignment).
Måling af fremskridt.
Forbedring af performance.
Begge værktøjer er ikke et stykke software som virksomheden downloader, og så fungerer de. De kræver 'pleje', indlejring i kulturen osv. Derfor er det vigtigt, at nogen (eller en gruppe afhængigt af organisationens størrelse) ejer processen løbende.
Den største forskel mellem OKR og Balanced ScoreCard er tidsrammen.
Når der udvikles Balanced ScoreCards, så udarbejder de fleste virksomheder mål og målepunkter, der er designet til at vare i mindst et år, men ofte meget længere.
Med OKR'er ændrer de fleste organisationer deres mål og nøgleresultater hvert kvartal og fokuserer på, hvad der kan skabe mest værdi i de næste 90 dage.
En anden vigtig forskel vedrører 'parametre ved oprettelsen'.
Når der udvikles et Balanced Scorecard, så udvikler organisationen mål og målepunkter i fire forskellige, men relaterede perspektiver: Økonomi, Kunde, Forretningsprocesser og Medarbejdere.
OKR er ikke afhængig af brugen af perspektiver. Der er fokus på, hvad der er vigtigst i næste kvartal.
Områder hvor Balanced ScoreCard-tilgangen er bedre end OKR
Balanced ScoreCard's model med fire perspektiver giver betydelige fordele. Det tvinger en virksomhed til at tænke helhedsorienteret om deres forretning, og hvordan mål og målepunkter, der spænder over de fire perspektiver, flettes sammen for at fortælle virksomhedens strategi.
Balanced ScoreCard er også bedre til at afklare de ønskede resultater. Dvs bedre til at afklare de målinger, der definerer succes.
I OKR kan der være forveksling mellem hvad du skal gøre, og hvordan du måler succes - begge kan være nøgleresultater. Resultaterne er bedre defineret i Balanced ScoreCard, hvilket i teorien gør det lettere at omsætte mål til handling.
Balanced ScoreCard viser sammenhængen mellem målene. OKR'er er dybest set en 'simpel TO-DO-liste' over mål, hvorimod Balanced ScoreCard med strategikortet viser forbindelserne mellem de forskellige mål.
Desuden hjælper det mere visuelle aspekt af Balanced ScoreCard medarbejderne med at huske målene og resultaterne lettere. Grafik har en tendens til at sætte sig fast i vores hoveder bedre end en liste med tekst.
Områder hvor OKR-tilgangen er bedre end Balanced ScoreCard
OKR udføres mere regelmæssigt. Traditionelt udføres Balanced ScoreCard på årsbasis. I modsætning hertil revideres og opdateres OKR typisk kvartalsvis og nogle gange månedligt.
Virksomhedernes omgivelser ændrer sig hurtigere end nogensinde. Derfor kan det være vigtigt, at virksomheden har målinger, der giver den mulighed for at være smidig i tilgangen. Da virksomheden lever i en konstant forandringstilstand, så kan en kvartalsvis gennemgang af mål og resultater være mere fornuftig.
OKR udføres nedefra og op og sidelæns såvel som ovenfra og ned. Med OKR har medarbejderne mere frihed til at designe deres egne mål eller i det mindste have mere input til processen, hvilket betyder, at de er mere engagerede i målene.
Det er også en mere gennemsigtig proces, hvor OKR'er er synlige på tværs af virksomheden. I modsætning hertil er Balanced ScoreCard normalt en top-down proces. Ledelsen går ud og designer mål på topniveau, der derefter kaskaderes ned i hele virksomheden. Det kan betyde, at medarbejdere kan have mindre ejerskab over målene.
OKR er ikke knyttet til løn eller bonusser. OKR er for det meste adskilt fra kompensation og incitamenter. Balanced ScoreCard er derimod ofte knyttet til kompensation og bonusser.
OKR opfordrer medarbejderne til at være mere ambitiøse. At være villig til at mislykkes er et vigtigt koncept inden for OKR. Ideen er at sætte ambitiøse, inspirerende mål snarere end at sætte mål, der let kan nås.
Hvis du kun opnår nogle af de vigtigste resultater med OKR, så er det OK. Du har stadig opnået mere, end du ville have haft uden det ambitiøse mål. Med Balanced ScoreCard forventes alle målene opfyldt.
Inden skifte fra Balanced ScoreCard til OKR skal organisationer meget kritisk undersøge, hvorfor de ønsker at bevæge sig fra den ene til den anden.
OKR'er har været 'hot' i rigtig mange år. Måske primært på grund af brugen i Google samt andre højt profilerede Silicon Valley virksomheder. Popularitet er dog aldrig en gyldig begrundelse for at skifte værktøj.
Der skal være en overbevisende forretningsmæssig begrundelse som giver mening i virksomhedens strategiske sammenhæng for at skifte værktøj. Hvad giver mest værdi? Hvad skaber de bedste resultater for at realisere de strategiske målsætninger?
Virksomheder som har succes med Balanced ScoreCard skal analysere på, hvad de mister, hvis de går til en OKR-baseret løsning. Og det er primært modellen med de fire perspektiver som betragtes kritiske for enhver organisations succes.
Balanced ScoreCard er en strategiramme som er designet til at hjælpe virksomheder med at afklare sine mål, målepunkter og initiativer på tværs af disse fire perspektiver. En beskrivelse af virksomhedens øverste strategiske prioriteter på tværs af perspektiverne.
OKR kunne forbedres ved at omdanne listen over mål og nøgleresultater til et strategikort eller en anden form for noget visuelt. Det kan være en stærk måde at kommunikere og integrere strategi på. Balanced ScoreCard giver en god ramme til visualisering af strategi via strategikortet.
Balanced ScoreCard kunne måske i nogle situationer have gavn af, at blive revideret hyppigere. Fx pr. kvartal. Det afhænger selvfølgelig af hvilken type målsætning, der er tale om.
Balanced ScoreCard kunne eventuelt også blive forbedret ved at give medarbejderne mere frihed til at designe deres egne ambitiøse mål end at få mål oppefra. Der skal dog være tale om 'ambitiøse' mål. OKR fremmer at sigte højt og acceptere, at du måske fejler, snarere end at spille det sikkert.