Implementering

Fase 3: Målepunkter

Forside  ->  Implementering ->  Fase 3: Målepunkter

Indledning

Efter at have udvalgt de kritiske succesfaktorer starter processen med at udvikle KPI’erne – Key Performance Indicators - målepunkterne. Hvordan måler organisationen strategien?

Der skal sondres mellem målsætning, målepunkter og måltal. 

• Målsætningerne fremgår udelukkende af strategikortet og udtrykkes som overordnede hensigtserklæringer, som beskriver, hvordan strategien skal realiseres.

• Målepunkterne knyttes til målsætningerne og kan betegnes som valgte indikatorer, der måler i hvilken grad målsætningerne realiseres. 

• Et måltal er en konkret og kvantifiserbar værdi på målepunktet med et angivet præstationsniveau.

Strategikortet anvendes til at opstille Balanced ScoreCard'et, hvor hver enkelt strategiske målsætning knyttes til en KPI. Hermed det bliver muligt at måle opnåelsen af målsætninger kvantitativt. De tilknyttede målepunkter til de strategiske målsætninger viser succesen eller fiaskoen i forhold til målsætningen. 

KPI'erne giver organisationen mulighed for at følge udviklingen og sikre, at den strategiske målsætning bliver opfyldt. Denne operationaliseringsproces skaber det nødvendige bindeled mellem organisationens overordnede strategi og de konkrete tiltag som foretages i de enkelte forretningsenheder og støtteenheder. 

Fase 3.1: Udvikling af KPI’ere

I denne fase skal der udvikles de KPI'ere som bedst kan beskrive de valgte kritiske succesfaktorer fra fase 2.4

Opgaverne i fase 3.1:

• Udarbejde et overordnet Balanced ScoreCard, hvor vision og strategier er nedbrudt til de målepunkter, der skal styres på.

• Identifikation af nye målepunkter i forhold til de kritiske succesfaktorer.

  • Hvilke målepunkter fortæller organisationen, hvorvidt den er på vej mod målopfyldelse på de forskellige kritiske succesfaktorer?

  • Denne proces fordrer kreativitet for at komme frem med så mange forslag som muligt.

  • Udfordringen bliver igen, at finde de målepunkter som er mest hensigtsmæssig at måle.

• Kortlæg de eksisterende målepunkter.

  • I forvejen findes der en række målepunkter på forskellige niveauer i organisationen. 

  • Disse skal kortlægges før man bestemmer hvilke som skal benyttes.

• Udvælgelse af de målepunkter som skal benyttes på baggrund af tilgængelighed og relevans.

  • Ikke alt kan måske måles pt. (Hvilke skal man starte at rapportere på?).

  • Det kan i ScoreCard’ets start kan være nødvendigt at foretage en prioritering udfra to kriterier:

    • Målepunktets relevans (Høj-/Lav).

    • Datatilgængelighed (Lav-/Høj).

Et korrekt opstillet Balanced ScoreCard skal kunne beskrive organisationens strategi, og beskrivelsen sker ved, at alle målepunkter i et ScoreCard skal være et led i en kæde af årsags-virknings-relationer (sammenkoblede mål) mellem resultat-målepunkter og indsats-målepunkter bag resultaterne (performance drivers). 

Årsags-virknings-relationerne skal gå igennem alle ScoreCard’ets perspektiver. Derfor skal ScoreCard’et indeholde en blanding af resultat-målepunkter (Lag-indikatorer) og indsats-målepunkter (Lead-indikatorer) som er tilpasset til den enkelte organisations strategi.

Resultat-målepunkter (strategiens endelige målsætninger) uden indsats-målepunkter fortæller ikke, hvordan man skal nå resultaterne eller give en tidlig indikation af hvorvidt strategien overhovedet implementeres med succes. 

Indsats-målepunkterne beskriver, hvordan de langsigtede strategiske målsætninger skal opnås, dvs. hvad skal vi gøre i dag for at skabe resultater i fremtiden.

Hvad er lag-indikatorer? 

Lag-indikatorer er indikatorer for slutresultater ('Outcome Measures'), dvs. strategiske resultatmål som måler 'effekten' af 'hvordan det gik'.

Dvs. lagindikatorer er det man styrer efter, eller med andre ord, de resultatmål som beskriver, de resultater som skal opnås – Hvad styrer vi efter? – Hvad?

Lag-indikatorer er fokuseret på resultaterne efter en given tidsperiode eller givne aktiviteter. 

• Stærke sider: Lag-indikatorernes stærke side er, at de normalt er objektive og nemme at måle – der måles på 'fortiden'.

• Perspektiver: De fleste mål for lag-indikatorer vil tilhøre økonomi – og kunde perspektiverne ('Outcomes').

Hvad er lead-indikatorer?

Lead-indikatorer er indikatorer til tidlig varsel, dvs. strategiske indsatsmål som måler 'handlingerne' af 'hvordan det går' (Performance Drivers). 

Dvs. lead-indikatorer viser hvordan det går - Hvad styrer vi på? – Hvordan?

Lead-indikatorerne er præstationsmål som indikerer forventninger til de fremtidige resultater, og som måler på processer, aktiviteter og adfærd.

• Stærke sider: Lead-indikatorernes stærke side er, at de løbende målinger giver mulighed for at justere på fx. processer, aktiviteter eller adfærd løbende. 

• Perspektiver: De fleste mål for lead-indikatorer vil tilhøre forretningsprocesser – og medarbejder perspektiverne ('Performance Drivers').

Fase 3.2: Evaluering af KPI’ere

Efter udvælgelsen af KPI’erne i fase 3.1 består fase 3.2 af en evaluering – man kan også kalde det en 'trykprøvning' – af de valgte målepunkter udfra nogle givne kriterier.

Opgaverne i fase 3.2:

• Evaluering af årsags-/virkningssammenhænge, hypotese-styrke samt mix af lag- og lead-indikatorer.

• Endelig udvælgelse af målepunkter til Balanced ScoreCard’et.

Til at evaluere om KPI’erne beskriver organisationens strategi kan der benyttes følgende tre kriterier:

1) Årsags-/virkningssammenhæng:

• For hvert målepunkt som er valgt, så skal der være en kæde af årsags-/virkningssammenhænge (hypoteser) gennem perspektiverne som fortæller den valgte strategi. Man bør udarbejde en beskrivelse som 'verificerer' de formodede sammenhænge, dvs. hvordan de strategiske mål påvirker hinanden.

• Man bør udarbejde en beskrivelse af, hvorfor man antager, at det valgte målepunkt indikerer, hvorvidt organisationen vil lykkes med den kritiske succesfaktor.

2) Hypotese-styrke:

Der bør angives en styrke på, hvor stærk man tror sammenhængen er mellem årsag-/virkning: fx hvis sælgerne øger antallet af kundekontakter med 15% - Hvor stor stigning vil det give i salget? - og Hvor hurtigt vil stigningen komme?

Organisationen vil løbende få feedback på/evaluere om ovennævnte hypotese holder stik via opfølgningen. 

Hvis antallet af kundekontakter stiger med 15%, men salget falder – må der findes en årsagsforklaring! Evaluering af hypoteserne er et meget vigtigt element i Balanced ScoreCard-overvågningen, læringen og opfølgningen.

3) Lag- og lead-indikatorer:

Man foretager en evaluering af, at de valgte målepunkter er et mix af 'Leading' og 'Lagging' indikatorer. 

Alle målepunkter skal ses udfra en årsags-/virkningssammenhæng som til slut fører frem til forbedringer af de finansielle resultater.

På baggrund af ovennævnte proces kan evalueringen betyde, at det kan være nødvendigt at fjerne nogle af de tiltænkte målepunkter, definere nye målepunkter samt gå tilbage til en tidligere fase for at få foretaget nogle ændringer-/justeringer af tidligere konklusioner og udgangspunkter.

Der er vigtigt at pointere, at arbejdet med opbygningen af et Balanced ScoreCard er en dynamisk proces, hvor man kan have behov for at gå tilbage til tidligere faser.

Fase 3.3: Beskrivelse af KPI’ere

Efter udvælgelsen af de KPI’ere som skal indgå organisationens ScoreCard i fase 3.2 består fase 3.3 af en beskrivelse af de valgte målepunkter. 

Dvs. en specifik beskrivelse af, hvordan det enkelte målepunkt skal håndteres i forhold til ledelsesrapporteringen samt helt frem til, hvordan man får fat i de faktiske data.

Det er selvfølgelig meget vigtigt, at der foretages en nøjagtig definering og beskrivelse af hvert målepunkt:

• Hvorfor er det valgt?

• Hvad er målsætningen?

• Fra hvilke systemer kommer informationen?

• Hvordan beregnes den?

• Hvem har ansvaret for at fremskaffe data?

• Hvornår skal data fremskaffes?

• Hvornår skal der reageres på en afvigelse (+/- %)?

• Hvem skal gøre noget ved afvigelsen udover det acceptable?

• Kan målene rent faktisk også måles indenfor den nuværende/fremtidige IT-platform?

Endvidere skal der være en plan for, hvordan det overordnede Balanced ScoreCard kan nedbrydes/forankres ned gennem organisationen:

• Hvad skal der ske?

• Hvordan?

• Hvem gør det?

• Hvilke enheder kan påvirke de mål og målepunkter der overordnet i organisationen skal styres på?

Efter udvælgelsen og beskrivelsen af KPI’erne er det overordnede Balanced ScoreCard på plads.