Temaer

BSC i Danmark

Forside  ->  Temaer ->  BSC i Danmark

BSC i Danmark

Nedennævnte oversigt med virksomheder, organisationer, kommuner mv. som anvender eller har anvendt Balanced ScoreCard i Danmark er baseret på oplysninger fra nettet, aviser, afhandlinger/projektopgaver fra uddannelsesinstitutioner, bøger og tidsskrifter. 

Oversigten er ikke på nogen måde udtømmende. Visse af virksomhederne og organisationerne har skiftet navn, fusioneret, indgår i en anden relation eller anvender ikke længere BSC.

I flere virksomheder og organisationer bliver eller blev Balanced ScoreCard ikke omtalt som Balanced ScoreCard, fordi det ikke er noget særligt specielt, men blot en måde at styre på.

Hvis du har kendskab til deciderede fejl i oversigten eller har kendskab til andre virksomheder etc. som anvender Balanced ScoreCard, så kontakt websitet - Tryk her.

Nykredit

Uddrag fra 'Vederlagsrapport 2022' (side 3): 

"I Nykredit anvendes Strategisk Scorecard og Balanced Scorecard som strategiske styringsværktøjer til at måle effekterne af de forretningsmæssige indsatser og til at understøtte, at den ønskede forretningsmæssige udvikling realiseres.

Strategisk Scorecard, som omfatter mål på koncernniveau og Balanced Scorecard som omfatter mål på de enkelte forretningsområder har fokus på kapital, økonomi, kunder, processer og medarbejdere. 

Graden af opfyldelse af mål i Strategisk Scorecard og Balanced Scorecard har indflydelse på størrelsen af eventuel bonus og anden variabel aflønning i koncernen."

Anvender eller har anvendt BSC

• Novo Nordisk

• ATP

• PFA

• TDC

• Lego

• DONG Energy

• Grundfos

• Danfoss

• ISS Danmark A/S

• Danisco

• Coop

• CSC

• Jysk

• Sanistål

• L.M. Ericsson

• Post Danmark (PostNord)

• Dansk Eternit Holding

• Kort & Matrikelstyrelsen

• Systematic

• Kvadrat A/S

• Merkantildata

• Rigshospitalets HovedOrtoCenter

• Vestbyg

• Select Service Partner Denmark

• Hedeselskabet

• Danske Bank

• Nordea

• Spar Nord Bank

• Sparekassen Kronjylland

• Lån & Spar Bank

• Nykredit

• BRF Kredit

• Tryg

• ALKA

• Transport- og Energiministeriet

• Københavns Lufthavne

• Skejby Sygehus

• Sonofon

• Aarhus United

• Arbejdsdirektoratet

• Arbejdsskadestyrelsen

• Slots- og Ejendomsstyrelsen

• Plantedirektoratet

• Danmarks Eksportråd

• Det Kongelige Bibliotek

• København Kommune

• Odense Kommune

• Skanderborg Kommune

• Århus Kommune

• Helsingør Kommune

• Greve Kommune

• Ringkøbing-Skjern Kommune

• Fredensborg Kommune

• Roskilde Amt

Case: Anvendelse af Balanced ScoreCard i en større dansk finansiel virksomhed

Navnet på den danske finansielle virksomhed vil ikke blive nævnt, idet det er irrelevant for beskrivelsen for anvendelsen af Balanced ScoreCard. 

I virksomheden anvendte man både strategikortet og Balanced ScoreCard som styringsværktøj. 

Balanced ScoreCard blev brugt på alle niveauer i virksomheden:

• Direktion

• Forretningsenhed

• Afdeling

• Medarbejder

Hver medarbejder havde deres eget ScoreCard.

Virksomheden brugte de fire perspektiver: 

• Finansielle perspektiv

• Kundeperspektivet

• Interne procesperspektiv

• Lærings- og vækstperspektivet

Der var tilknyttet et aflønningsystem til ScoreCard'et, og ScoreCard'et blev også brugt i MUS-samtaler.

Efter at direktionen havde valgt den overordnede strategi, så begyndte man implementeringen i hele organisationen. Det skete via en top-down proces. Strategien blev udledt oppefra og ned. 

Implementeringen af strategien startede hos direktionen, så videre til forretningsenhed, så videre til alle afdelinger og sluttelig hos de enkelte medarbejdere. På denne måde var medarbejderne på alle niveauer direkte involveret i processen. 

De strategiske temaer i strategikortet blev udvalgt af direktionen samt KPI’erne. Hvert organisationsniveau og afdeling havde så deres eget strategikort, hvor der blev udvalgt mellem 15 til 20 kritiske succesfaktorer. Her blev strategikortet oversat til KPI’er indenfor hvert af de fire perspektiver. 

Balanced ScoreCard var en central del af den løbende opfølgning. I lederteamet mødtes man månedligt. Der blev fulgt op på, hvordan det gik med de overordnede mål. Hvis der var udfordringer skulle lederne gå tilbage og se på, hvordan der kunne iværksættes initiativer, for at det kunne blive bedre. 

De vigtigste KPI’er blev opdateret månedligt og øvrige KPI'er blev opdateret hvert kvartal.

Styringen skete med farverne rød, gul og grøn. Grøn markerede om det gik godt. Hvis den var rød, så var der tale om en akut udfordring, som skulle løses her og nu. Så blev der lavet nogle særlige initiativer for at få det til at blive grønt.