Vision & Strategi

Strategier

Forside  -> Vision & Strategi ->  Strategier

Introduktion

Der findes ikke en klar og entydig definition på en strategi. Mange teoretikere og organisationer har forskellige opfattelser af, hvordan en strategi skal se ud. Men alle er dog helt enige om, at udvikling af strategi er fundamentet for en succesfuld organisation. 

Strategi stammer fra krigsførelse, og handler om at opnå unikke positioner og vinde (kunder). Strategi handler om at træffe valg. Succes med en strategi står og falder med, hvorvidt den kan eksekveres. Resultater = Strategi x Eksekvering. 

Strategier skal udarbejdes ved, at der bliver taget højde for organisationens her og nu situation, kompleksiteten i organisationen samt de forskellige veje til at skabe resultater. Strategi skal ses som et skiftende sæt af hypoteser, som der løbende valideres.

Paul R. Niven har et bud på en definition: ”Strategi repræsenterer de brede prioriteter i en organisation med relation til den omverden der opereres i og i relation til missionen”. Michael Yaziji har også en definition: ”En sammenhængende plan, der viser, hvordan en virksomhed vil anvende sine ressourcer på en bestemt måde for at opnå en favorabel fremtidig position”. 

Strategien skal være vejen til, hvordan organisationen opnår både missionen og visionen. Det betyder, at strategien skal være en form for køreplan for organisationen. 

På dette grundlag kunne en definition på en strategi være: Organisationens strategier er de veje organisationen har valgt og de midler den vil sætte ind for at opnå sine strategiske mål. Ledelsen kan ikke forudsige fremtiden, men den kan være med til at skabe den, hvis den har evnen og viljen til det.

Strategien skal beskrive hvilke prioriteter organisationen vælger at bruge sine ressourcer på, og rette sin energi imod. Strategien skal endvidere gerne vise hvad organisationen vælger fra, da det er vigtigt at indse, at man ikke kan opfylde alle behov, selvom der kan være en god mening med det. 

Er organisationen ikke i stand til at vælge noget fra, så kan det ende med, at man ikke får succes med noget af det man havde tænkt sig. Strategier skal ikke blive alt for komplekse og omfattende, fordi viljen til at foretage fravalg er meget mindre end ønsket om at vælge noget til. En strategi skal være så fleksibel, at den kan tilpasses i takt med, at organisationen og dens omverden bevæger sig. 

I Kaplan og Norton's bog 'Sådan bygges bro mellem vision, værdier og strategier - The Balanced ScoreCard' er strategi defineret som:

• De markeds- og kundesegmenter som organisationen vil betjene.

• Identifikation af de helt afgørende interne forretningsprocesser som organisationen skal være excellente til for at kunne levere de serviceydelser kunderne efterspørger på de udvalgte markedssegmenter.

• Fastlæggelse af den viden, og de kompetencer i organisationen - og hos den enkelte medarbejder, som er afgørende for at realisere målsætningerne for de interne processer, for kunderne og den økonomiske performance.

Man kan billedligt talt sige, at en organisation uden strategi er som et skib uden ror. I en uforudsigelig verden er der rigeligt med både storme og skær, der kan slå skibet helt ud af kurs, slå det til vrag og få det til at gå til bunds. 

Strategisk ledelse handler om at udvikle og planlægge en effektiv kurs, og derefter tage et godt tag i roret, holde skibet på kursen, men løbende overvåge, analysere og korrigere, når storme, klipper og andre skibe kommer på tværs. På den måde kan organisationen komme sikkert i havn!

Har strategiarbejde nogen relevans som ledelsesdisciplin i 202x?

Man kan altid stille spørgsmålet, om det kan betale sig at bruge uger og måske mange måneder på at udarbejde strategier, der skal styre organisationens udvikling tre til fem år frem, når de forudsætninger som strategien bygger på kan være afgørende ændret få måneder senere? Det var nu meget lettere 'i de gode gamle dage', hvor forudsætningerne for at drive forretning var forudsigelige og lineære. Det er de ikke længere for de fleste organisationer..

Har strategiarbejde så stadig nogen relevans som ledelsesdisciplin i 202x? Svaret på spørgsmålet ligger i et modspørgsmål: Hvilken topledelse tør under stadige og hurtige skiftende markedsvilkår drive en organisation uden retning, uden mål og uden noget strategisk beredskab? Svaret er vist meget indlysende! Der kan hurtigt ske radikale ændringer i markedsforudsætningerne.

I en tid hvor organisationernes services og produkter kan undværes næsten fra den ene uge til den anden, så kan det for mange organisationer blive en meget svær udfordring at planlægge langsigtet. Så derfor er strategiske mål i praksis ’Moving Targets’.

Overmod, sund fornuft sat ud af kraft, en naiv fremtidstro, manglende risikostyring og styring efter kortsigtede præstationsmål og kvartalsregnskaber frem for langsigtede strategier er ikke vejen frem, hvis organisationen vil overleve. Strategi handler om morgendagens værdiskabelse. Gode tider vil altid blive afløst af dårlige tider!

Ifølge Kaplan er der alt for mange organisationer - både i gode som i dårlige tider – der helt svigter, når det gælder om at omsætte strategi til handling. 

Strategiudarbejdelse er for mange organisationer bare en 'papirøvelse'. Kaplan mener, at den manglende evne til at føre strategier ud i livet, er en af de væsentligste årsager til, at der har været overdrevent fokus på budgetstyring. Organisationerne skal udarbejde en forretningsstrategi, der kan eksekveres. 

Organisationer som vil komme nye kriser i forkøbet  (og de vil komme!) skal udvikle scenarieanalyser for, hvordan betingelserne i omverdenen og den globale økonomi vil forandre det fundament, som organisationens strategier er baseret på.  Det skal organisationen gøre, når alt går godt, fordi når 'solen ikke længere skinner', så kan det være alt for sent.

Derfor er det naturligvis også afgørende, at organisationen også fastlægger, hvordan den vil reagere på de forskellige scenarier ifølge Kaplan. Strategisk planlægning er det bedste værn mod kriser.

Topledelser skal kunne formå at balancere kortsigtet levering af resultater med langsigtet forretningsudvikling. Kaplan anbefaler - logisk nok - Balanced ScoreCard-modellen som et helt oplagt værktøj til denne opgave. 

Det afgørende er imidlertid ikke ifølge Kaplan, hvilket værktøj ledelsen vælger, men at de både har fokus på de økonomiske nøgletal, styrken af kunderelationerne, forretningsprocesser samt den fremtidige vækst.

Nogle har den mening, at der i mange organisationer opføres et 'Strategi Teater'. Gode 'skuespillere', flot scenografi, rigtig god lyd, rigtig flotte farver, men desværre ingen langsigtet effekt. Organisationen lader som om strategiudvikling giver god mening og virker. Alle ved dog inderst inde, at det gør det ikke. 

Formålet og effekter af strategien

Det er meget vigtigt at slå fast, at strategikort og Balanced ScoreCard er værktøjer til strategi-implementering, og ikke et nyt sæt af nøgletal.

Men hvad er egentlig formålet med en strategi? Strategien skal beskrive hvilke veje organisationen skal følge for at nå mission og vision. Strategier indeholder ofte formuleringer af langsigtede mål og arbejdsmetoder. I praksis er det ledelsens 'skaktræk' for at kunne drive en given organisation.

Formålet er derfor, at strategien skal medvirke til, at organisationen opnår dens formål. Organisationens formål vil typisk være, at maksimere værdiskabelsen til aktionærer/ejere i form af øget afkast og aktieværdi for så vidt angår private organisationer. Offentlige organisationers formål kan være at forvalte de tildelte midler mest optimalt.

Kravet til ledelsen om: konstant at overvåge, reagere på afvigelser i forhold til det valgte, revurdere eller opstille nye scenarier, træffe beslutninger, fortsætte eller iværksætte samt løbende følge op, medfører at strategi-arbejde er en uendelig proces.

Strategiplanen for en organisation skal angive følgende elementer:

• 1. Hvad er den fremtidige destination? Hvad er begrundelsen?

• 2. Hvilket tempo skal vi have for at nå destinationen? Hvad er begrundelsen?

• 3. Hvordan skal rejsen til destinationen i  grove træk foretages? Hvad er begrundelsen?

• 4. Hvordan skal rejsen gennemføres i praksis? Hvad er begrundelsen?

En veltilrettelagt strategi har derfor følgende effekter :

• Angiver retningen og hvilke veje der skal benyttes af organisationen.

• Fokuserer på indsatserne.

• Giver konsistens i alle organisationslag.

• Løser kriser før de opstår.

• Imødekommer krav fra interessenter samt symboliserer god og fremadrettet ledelse.

I grafikken nedenfor er det illustreret, hvordan strategien indgår i processen med udarbejdelsen af et Balanced ScoreCard.

Strategiudvikling og planlægning

"Der findes tre slags virksomheder. De som får ting til at ske. De som ser sager ske. Og de som undrer sig over, hvad der skete." (Philip Kotler). Formålet med udarbejdelsen af strategiplaner er at kunne påvirke fremtiden - være med til at ændre en udvikling. At gøre de helt rigtige ting er det som strategiplanerne skal styre.

Strategiudvikling og planlægning kan ses som et 'spil om fremtiden', hvor organisationen er indsatsen. Man kan som regel ikke fortryde, eller også er det med meget store omkostninger til følge. 

I en uforudsigelig verden anno 202x har der aldrig været mere behov for strategisk ledelse og strategiplaner. Organisationernes konkurrencemiljø er påvirket af hyppige ændringer, og dermed behov for løbende tilpasninger. Den teknologiske udvikling og globaliseringen påvirker alle organisationer.

Alle organisationer worldwide er tvunget til at kunne navigere i en ukontrollerbar verden, hvor man ikke har kontrol over alle forhold som påvirker organisationen - hvilket vi hele tiden bliver gjort opmærksom på (fx IT-boblen der sprang, World Trade Center, Finanskrise, Brexit, COVID-19 mv.). 

Strategier er hypoteser, og ikke planlægning, hvor formålet er at kunne forudsige alt hvad der vil ske, samt tage højde for alle mulige situationer - det er ganske enkelt umuligt. 

Strategier er hypoteser, idet de indeholder planer for organisationens bevægelse fra dens nuværende position til en ønsket, men usikker fremtidig position. Essensen af strategier er derfor mere konkret, at definere de ønskede resultater, samt identificere de aktiviteter som er nødvendige for at opnå den. Derfor kræver strategiplanlægning mange beslutninger, som skal baseres på et mix af fakta og kvalificerede antagelser.

I den teoretiske verden er strategiudvikling forholdsvis enkelt, men i den virkelige verden er det meget svært. Strategiplanen skal udvikles i en struktureret proces baseret på fakta og ikke gætterier, beskrives i et strategidokument (overvejelser og beslutninger), og der skal afsættes ressourcer af til arbejdet.

Hvis man foretager det tankeeksperiment, at organisationen er påvirket af fx 100 forskellige forhold, og at de forskellige forhold enten kan påvirke organisationen i en positiv eller negativ retning - så er der noget at tage højde for! Derfor findes den 100%-rigtige strategi ikke - kun hos teoretikerne.

Alle organisationer har en strategiplan. Det kan være en veldokumenteret gennemarbejdet formel plan fra topledelsen. Det kan også være en plan om at fortsætte som organisationen altid har gjort , og dermed krydse fingrene, idet organisationens fremtid er overladt til tilfældigheder.

Målet må være at finde de strategier der virker (det lyder jo ret banalt), men hvordan gøres det? Der skal udvikles en relevant og konsistent strategiplan, som er fleksibel overfor tilpasninger, men konkret nok til at udgøre en ramme og fundament for en effektiv strategieksekvering. Dvs. en strategiplan som bliver implementeret i hele organisationen.

Udgangspunktet må være at få rettet fokus mod det organisationen selv kan påvirke og have kontrol over. Dette giver dog ikke nogen garanti for et bestemt resultat - men - hvis vi ikke ved, hvor vi skal hen, og hvordan man kommer ud af stedet, bliver det en lang ørkenvandring på stedet, hvor man før eller siden vil gå til grunde?

Hvis organisationen foretager strategiudviklingen på den rigtige måde, så vil man få strategier, som bliver eksekveret. Selvfølgelig med løbende tilpasninger af strategiplanen. Det er altid meget lettere at tilpasse en strategiplan end at udarbejde en ny. 

I næsten alle organisationer er en strategiproces også en ledelsesudviklingsproces, som skaber et øget engagement og beredskab med hensyn til strategisk tænkning og handling. Ledelsen vil få en klar og fælles opfattelse af den strategiske dagsorden: hvad er væsentligt, hvad man vil, hvor skal vi hen, hvad succes er, hvad der skaber og påvirker succes, hvordan kommer vi derhen og ingen leder er i tvivl om, hvad deres opgave er mht. at skabe organisationens fremtid.

Derfor er strategiudvikling og planlægning vigtige og anvendelige i en uforudsigelig og ukontrollerbar verden som nu! Det giver rigtig meget mening. Organisationen skal have en strategiplan som danner grundlaget for at skabe værdi i fremtiden.

Forskellen på en dårlig og en god strategiplan kan betyde knald eller fald for en organisation. Strategiudvikling og strategisk ledelse er derfor den vigtigste blandt alle ledelsesopgaver.

Strategieksekvering

En strategi kan være nok så god, hvis den ikke gennemføres. Strategiudvikling kan være en meget svær disciplin. At få strategien til at virke er lige så vanskeligt. Nøglen er selve eksekveringen. 

At eksekvere betyder at udføre eller at fuldbyrde, dvs. at gøre ting, og gøre dem færdige. En organisations resultater er stærkt påvirket af dens evne til at eksekvere, og dermed er eksekvering kernen i god ledelse.

Strategiudvikling er en velkendt størrelse for mange ledere. Den kan mestres af de fleste ledere med både uddannelse og træning. Strategieksekvering kan kræve en mere vedvarende og disciplineret indsats med mange udfordringer i processen.

Det kan være svært for både organisationer og forbrugere at se forskellen på konkurrerende organisationer. Forskellen skal derfor evalueres på organisationens evne til at eksekvere strategien. Tidligere var det oftere kvaliteten af strategien. Manglende eksekvering kan være den største forhindring for succes.

Mange organisationer bruger rigtig mange ressourcer på udvikling af strategiske planer i såvel den private som den offentlige sektor. Nogle har den mening, at der bruges for få ressourcer på at sikre implementeringen af disse strategier. 

Mange strategier løber ud i sandet efter præsentationen, og det skaber resignation blandt medarbejderne: ”... der sker jo ikke noget som helst” eller ”... hvad var det egentlig, der var meningen med den der strategi?”

Derfor er det et meget stort problem for organisationen, hvis strategierne ikke eksekveres. Organisationens udvikling kan skades, ledelsens troværdighed kan blive anfægtet samt medarbejdernes loyalitet og engagement kan blive udfordret.

Selve eksekveringen skal indarbejdes i strategien, målene og kulturen for hele organisationen. Eksekveringen skal være højeste prioritet for organisationens øverste ledelse. Det skal være en af de vigtigste discipliner som organisationen skal kunne mestre til punkt og prikke.

Det kræver god strategisk ledelse og god eksekveringsevne for at sikre, at strategien bliver implementeret på den bedst mulige måde, og at de strategiske mål for organisationen realiseres.

Erfaringerne er, at  at dårlig strategieksekvering primært kan tilskrives tre hovedårsager:

• Starter på at implementere en strategi og ikke en strategiplan.

  • Bredt formulerede strategier og mål gør det uklart for organisationen, hvordan den kommer fra strategi til handling.

  • Det er ikke tydeligt, hvem der skal gøre hvad, hvorfor, hvad der forventes og hvornår. 

• Dårlig kommunikation.

  • Ledelsen evner ikke at forklare medarbejderne, hvad begrundelsen er for den nye strategiplan.

  • Ledelsen evner ikke at forklare medarbejderne, hvad strategiplanen indebærer af forandringer og indsats. 

• Utilstrækkelig eksekveringskultur.

  • Manglende kultur hos topledelsen, som skal sikre, at de vedtagne ting også faktisk bliver implementeret.

  • Manglende prioritering af strategiske initiativer.

  • Manglende løbende rapportering på strategieksekveringen.

  • Manglende månedlig ledelsesmæssig opfølgning og dialog om strategieksekveringen. 

  • Manglende vedholdenhed og konsekvens hos topledelsen mht. til fremdrift på initiativer, resultater, tidsfrister og personer.

  • Manglende belønning af god eksekvering.

  • Der er er flere ansvarlige for eksekveringen på ét initiativ.

  • Der mangler kompetencer og ressourcer  i organisationen til at gennemføre forandringer.

  • Medarbejderne fortsætter som man plejer at gøre, idet 'det går jo nok over'.

  • Manglende vilje til ekstra arbejdsindsats, omstille vaner, nye arbejdsmetoder, nye fokusområder eller nedprioritering af  andre opgaver.

God strategieksekvering kræver et velskrevet dokument med en gennemarbejdet strategiplan. Strategiplanen er en fælles referenceramme, som muliggør en ensartet kommunikation om strategierne i hele organisationen, og er med til at sikre, at det hele hænger sammen, kan forstås og giver mening for medarbejderne. 

Hvis strategiplanen er godt udarbejdet, så bliver både kommunikationsopgaven og eksekveringen også meget lettere. God kommunikation hjælper også på eksekveringen, og med en god eksekvering, så bliver det også nemmere at foretage de justeringer i strategiplanen, som der løbende vil komme som tiden skrider fremad. Hvis strategiplanen er udarbejdet 'med hovedet under armen' i løbet af to dage, så bliver eksekveringen ekstrem vanskelig.

Strategiplanen bør have følgende indhold:

• Beskrivelse af organisationens værdiskabelse.

• Beskrivelse af  de fremtidige udfordringer. Hvad skal ledelsen skal målrette strategierne hen imod?

• Visionen og de mål som vil være acceptable over en længere årrække. De enkelte mål skal kunne omsættes til handling. 

• Strategierne til at realisere målene. Det skal beskrives, hvilke mål, der påvirkes, og i hvilken størrelsesorden. 

• Implementeringsplanen. Strategierne skal nedbrydes i klart definerede strategiske initiativer målrettet hvert deres specifikke mål. Hvem skal gøre hvad, hvornår og hvorfor, og hvad det kræver af ressourcer. Hvert initiativ skal have et klart formål og resultatkrav, som bidrager til at strategieksekveringen. Der foretages en prioritering af initiativerne for ikke at overbelaste organisationen. Initiativerne omsættes til økonomi i organisationens flerårsbudgetter, dvs.de forventede økonomiske konsekvenser af strategiplanens implementering.

Det er vigtig at huske på, at det altid er topledelsen som skaber en god eksekveringskultur. Det gøres ved at skabe betingelserne for eksekveringen, vise vejen gennem egen adfærd og drage konsekvenserne af manglende eksekvering.

Det som kendetegner organisationer, der er gode til at strategieksekvere er, at de har en topledelse og lederteams med høj selvdisciplin og blik for detaljen. Møder afsluttes ikke uden, at det står lysende klart, hvem der nu gør hvad og hvornår. Alle emner der drøftes på møder er vigtige for strategieksekveringen. 

Der bliver ikke træffet beslutninger, som enten er dårligt forberedte eller som ikke er baseret på de fakta, som kan fremskaffes. Der bliver ikke udarbejdet initiativer, som organisationen ikke har ressourcer til at gennemføre. Der går ikke langt imellem, at der følges op på fremdriften af de igangsatte initiativer. Det går ikke ubemærket hen eller det er uden konsekvenser for medarbejdere, hvis virkeligheden afviger fra det som er aftalt.

Kaplan & Norton | Den effektive strategieksekvering

Hvordan kan man vurdere om en organisation har en effektiv strategieksekvering? Hvorledes sikrer organisationen en effektiv strategieksekvering? Det er to helt centrale spørgsmål som en organisation SKAL stille sig selv, når der arbejdes med strategiimplementering.

Udfordringen hos nogle organisationer er ikke manglende værktøjer, men en manglende eksekveringskultur samt manglende sammenhæng mellem strategi, drift og medarbejdere.

For at imødekomme denne udfordring, så har Kaplan og Norton udviklet Eksekveringsgevinst-modellen. Den giver organisationer en metode til sammenkobling af strategi og drift. 

Den første forudsætning for at kunne eksekvere en strategi er, at kende strategien og kende den enkeltes medarbejders rolle i forbindelse med strategien, samt de relevante målsætninger for enkelte afdelinger i organisationen. 

Det skal altså kommunikeres ud til hver enkelt medarbejder, hvor organisationen ønsker at bevæge sig hen ved hjælp af strategien, samt hvordan medarbejderen selv bidrager i denne bevægelse. 

Når strategien er beskrevet, så skal den operationaliseres ud i hele organisationen (forretningsenheder, støttefunktioner, afdelinger og medarbejdere). Denne proces har til formål at sikre, at organisationen bevidst kan prioritere indsatserne og arbejde på realiseringen af de strategiske mål. 

Processen skal monitoreres via et rapporteringssystem, så det bliver muligt at foretage løbende opfølgning. Man skal sikre sig, at medarbejdere og ledere er helt klar over, hvad strategien forventer specifikt af dem, samt hvordan de helt konkret understøtter strategien. 

De vigtigste faktorer for en effektiv strategieksekvering er eksekveringsmodellen og eksekveringskulturen. 

Eksekveringsmodellen er strategiprocessens infrastruktur. Dvs. evnen til at udvikle og formulere strategier så præcist som muligt. Herunder udvikles delmål, målepunkter og initiativer, som kan kaskaderes til delstrategier i de underliggende enheder i hele organisationen.

Eksekveringskulturen er den ledelsesmæssige indsats og kraft som skal tilføres, så strategiprocessen bliver gennemført som planlagt. Dvs. en løbende opfølgning på den strategiske plan, samt en proaktiv ledelsesstil for at sikre, at afvigelser håndteres med rettidig omhu.

Er det nødvendigt med en strategi før organisationen udarbejder Balanced ScoreCard?

Ikke nødvendigvis er det korte svar! Balanced ScoreCard et ledelsesværktøj til strategi-implementering. For de organisationer som i forvejen har udarbejdet en strategi og overordnede strategiske målsætninger, så kan Balanced ScoreCard hjælpe med at implementere strategien hurtigere og mere effektivt. 

Dette er dog under forudsætning af, at strategien er meget tydelig - og som alle i organisationen forstår - og er enige om. Sidste sætning er meget vigtig, idet det kan forsinke processen, hvis det viser sig ved opbygningen af ScoreCard’et, at de involverede har forskellige opfattelser og uenige om strategiens mål og midler.

Der er dog intet som tilsiger, at man skal vente med en Balanced ScoreCard proces indtil der er 100% konsensus omkring strategien, idet man kan have en parallel proces, hvor opbygningen af ScoreCard’et sker samtidigt med processen omkring formuleringen af strategierne.

Opbygningen af strategikortet og ScoreCard’et danner et 'fælles sprog' og struktur, hvor ledelsen kommer til at have dialoger og en nærmere definering af strategierne. 

Skabelonerne for strategikort og ScoreCard’s danner jo netop rammen for de strategiske diskussioner. Disse diskussioner medfører en klarhed og fælles accept af, hvad strategierne er - og hvordan de skal realiseres.

OAS-erklæring

En undersøgelse foretaget på Harvard Business School har fundet frem til, at en god strategierklæring bør indeholde tre fundamentale elementer. Disse udgør OAS-erklæringen. OAS står for Objective, Advantage og Scope. 

• Objective er målsætningen, herunder de mål, som strategien er designet til at nå. Den indeholder et kvantitativt mål, som fx lønsomhed, størrelse, markedsandel, osv. Ydermere indeholder den en tidsramme. 

• Advantage er den fordel og midler, hvormed organisationen ønsker at realisere målsætninger. Hvad vil organisationen gøre anderledes, bedre eller unikt sammenlignet med sine konkurrenter på markedet? Dvs. det værditilbud, som organisationen kan tilbyde for at tiltrække kunderne til netop deres organisation.

• Scope er det område, domæne eller niche, hvor organisationen ønsker at operere inden for. Det kan fx være det markedssegment som organisationen vil fokusere på eller et bestemt kundesegment, bestemte teknologier, geografiske lokaliteter etc.. 

Strategi-begreber/definitioner

Nedenfor er der foretaget en kort beskrivelse af de forskellige strategi-begreber-/definitioner for at undgå 'forvirring' omkring det reelle indhold i dem, idet mange af udtrykkende anvendes i flæng i mange forskellige sammenhænge.

Strategisk intention: 

En organisation har en overordnet hensigt med sit virke. Det kaldes for organisationens strategiske intention. Organisationens mission, værdier og vision danner tilsammen organisationens strategiske intention.

Strategisk destination (Strategy Destination):

Den strategiske destination er en uddybning og konkretisering af visionen. Den beskriver i detaljer, hvordan organisationen ønsker at udvikle sig og operere i et langsigtet perspektiv.

Strategisk kort (Strategy Map):

Et strategisk kort er en visuel beskrivelse af organisationens strategi udtrykt gennem strategiske mål i årsags- og virkningssammenhænge. Kortet viser hvilke strategiske valg organisationen har taget for at nå sin vision og strategiske destination.

Strategiske temaer (Strategic Themes):

Strategiske temaer er helt afgørende områder som organisationen må have fokus på for at visionen og den strategiske destination skal nås.

Strategiske mål (Strategic Objectives):

Strategiske mål er en præcis formulering af, hvad som skal opnås, dvs. hvad strategien skal medføre.

Strategiske initiativer (Strategic Initiative):

Strategiske initiativer er de handlinger som organisationen må gennemføre for at nå de strategiske mål (Hvem har ansvaret? og Hvornår skal de være gennemført?)